幾種績(jī)效考核方式的利弊分析

1、幾種績(jī)效考核方法利弊分析在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中， 企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理， 戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，人力資源管理的核心是績(jī)效管理?？梢哉f，公司一切整體的管理運(yùn)營(yíng)都是以績(jī)效為導(dǎo)向的， 都是圍繞績(jī)效而展開的。所以，我們研究績(jī)效管理的原理和模式是非常重要的， 不僅可以選擇確定適合企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理模式， 也可以通過績(jī)效管理， 使企業(yè)達(dá)到設(shè)定的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。目前企業(yè)的績(jī)效管理模式主要有 360 度綜合考核， 基于 KPI的績(jī)效考核，基于 BSC的績(jī)效考核，基于目標(biāo)的績(jī)效考核， 主管述職考核，以價(jià)值流為中心的績(jī)效考核等考核模式， 所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和變通。一 360 度綜合考核

2、360 度考核也叫多視角考核或多個(gè)考核者考核，考核者可是被考核者的上級(jí)，下屬，同級(jí)和外部考核者，如供應(yīng)商和客戶等?？梢哉f，考核的主體是很全面的，通過考核，形成定性和定量化的考核結(jié)果，積極地反饋至相關(guān)部門和被考核者，來達(dá)到改變行為，改善績(jī)效的目的。實(shí)行 360 度考核要注意以下事項(xiàng)1保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程公平。因?yàn)閷?duì)于相同職位的被考核者，他的考核者一定是統(tǒng)一確定的，不能出現(xiàn)同一崗位的不同員工讓不同的考核者來進(jìn)行考核。2考核實(shí)行匿名考核為了保證考核結(jié)果的真實(shí)可靠，我們說在整個(gè)考核過程中， 必須實(shí)行匿名考核。3考核一定是基于勝任特征勝任特征是指能將工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分

3、開來的個(gè)體潛在的深層次特征。我們不可能把員工所有的行為， 包括定性和定量都一一進(jìn)行概述和考核，我們只需把對(duì)員工績(jī)效起主要影響的關(guān)鍵行為進(jìn)行描述和考核就可以了。所以， 我們的 360 度考核要開展，一定要建立企業(yè)內(nèi)部職位的勝任特征考核模型。360 度考核的優(yōu)點(diǎn)主要有：1減少考核誤差，考核結(jié)果相對(duì)有效因?yàn)榭己说闹黧w是多元化的， 所以在考核結(jié)果上就顯得相對(duì)比較公平，同時(shí)員工在接受上也更容易得多。一個(gè)考核者說話不算話，但多個(gè)考核者一起來說話，那不可能不算話了。2可以讓員工感覺企業(yè)很重視績(jī)效管理讓多個(gè)主體參與考核， 要調(diào)動(dòng)眾多部門的人員和資源，所以從整體績(jī)效管理推動(dòng)力來講， 對(duì)于員工參加和認(rèn)識(shí)到考核重要

4、性上是有一定的助推力的。3可以激勵(lì)員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力現(xiàn)在考核的要素可能也是多元化的， 對(duì)員工綜合素質(zhì)要求比較高，要取得好的考核成績(jī)， 各方面都要嚴(yán)格要求自己。 有利于促進(jìn)員工的全面快速成長(zhǎng)，有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高。但是，實(shí)行 360 度考核法也存在自身的缺點(diǎn)：1 成本較高因?yàn)檎麄€(gè)考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多，而且周期也較長(zhǎng)，時(shí)間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業(yè)為了考核方便，省事，都不愿意采用此種考核模式。2因?yàn)閭?cè)重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。我們說反映一個(gè)部門或一個(gè)員工的業(yè)績(jī)高低和優(yōu)劣， 在一定程度上是要根據(jù)具

5、體產(chǎn)生的定量化的績(jī)效來衡量， 定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說考核的指標(biāo)里頭定量化的指標(biāo)應(yīng)比定性化的指標(biāo)要多一些才能真正反映績(jī)效水平。3因部門崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會(huì)產(chǎn)生一定的不公平性很簡(jiǎn)單，部門小，并與外部打交道不多的部門的考核結(jié)果肯定與大部門，日常工作與外部打交道的考核結(jié)果可能會(huì)相差很大。 因?yàn)榭己酥黧w的數(shù)量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差， 這一點(diǎn)我們也要重視。二 KPI績(jī)效考核KPI 是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，注意這里指的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而不是一般的績(jī)效指標(biāo)， 而且是對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。 如何界定績(jī)效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績(jī)效指標(biāo)， 哪些是屬于一般性的指標(biāo)，要根據(jù)

6、公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解才能得到。其實(shí) KPI指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解， 具體化和內(nèi)化過程的結(jié)果。它對(duì)于企業(yè)控制約束經(jīng)營(yíng)行為， 傳播企業(yè)效率起到重要的作用。 我們說，一個(gè)員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無效的工作行為，我們實(shí)行 KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些， 而且要求按照有效行為進(jìn)行自我引導(dǎo)和約束，防止對(duì)企業(yè)績(jī)效無效的行為出現(xiàn)。確定 KPI主要有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。那么 KPI績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？1目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)KPI 是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過 KPI 指標(biāo)的整合和控制，使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合

7、， 不致于出現(xiàn)偏差， 有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2提出了客戶價(jià)值理念KPI 提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的。3有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致策略性地指標(biāo)分解， 使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)， 也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)， 達(dá)到兩者河蟹，公司與員工共贏的結(jié)局。同時(shí) KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點(diǎn)：1KPI指標(biāo)比較難界定KPI 更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)是對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響， 如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。2KPI會(huì)使考核者

8、誤入機(jī)械的考核方式過分地依賴考核指標(biāo)， 而沒有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭(zhēng)端和異議。3KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用我們說對(duì)于特定的一些崗位，運(yùn)用 KPI不是很恰當(dāng)，比如部分職能型的職務(wù)，它出績(jī)效周期需要很長(zhǎng)時(shí)間， 而且外顯的績(jī)效行為不明顯，運(yùn)用 KPI來考核就不是很適合。同時(shí)提醒考核工作者，在運(yùn)用 KPI 時(shí)一定要在整個(gè)公司內(nèi)部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認(rèn)可自己的 KPI指標(biāo)后才來進(jìn)行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結(jié)果的廣泛認(rèn)可。三基于 BSC的績(jī)效考核BSC是 USA 的卡普蘭教授創(chuàng)立的 ,據(jù)調(diào)查 ,在目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了

9、BSC,可見其確實(shí)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理和運(yùn)營(yíng)有一定的作用 .它主要包括 4 個(gè)考核維度，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，客戶，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)。 但我們反思 ,在我們國(guó)家 ,運(yùn)用 BSC是否行得通 ,如何把它消化成本地化的考核手段和工具 ,是值得我們思考的問題 .BSC的實(shí)行有以下優(yōu)點(diǎn) :1戰(zhàn)略目標(biāo)分解 ,形成具體可測(cè)的指標(biāo). 因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽起來比較抽象 ,也是一個(gè)比較宏觀的目標(biāo)，如何把它細(xì)化，具體化，內(nèi)化，把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中，BSC幫忙解決了這個(gè)問題。2BSC 考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長(zhǎng)期利益的相互結(jié)合。以往的考核工具和手段往往考慮財(cái)務(wù)的， 內(nèi)部的，短期的利益和

10、考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長(zhǎng)期的，非財(cái)務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的， 也存在一定的不公平性， 采集的考核信息也是并不完全對(duì)稱的。同時(shí)也有以下不足之處：1BSC實(shí)施難度大，工作量也大首先準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對(duì)高層管理者的管理素質(zhì)要求很高，同時(shí)也要求各級(jí)管理和HR工作者對(duì)戰(zhàn)略的解碼能力要很強(qiáng)。而且 BSC考慮的考核要素很完整， 造成工作量很大， 實(shí)施的專業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺(tái)， 不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和 HR 專業(yè)人員，是很難推廣 BSC的。2不能有效地考核個(gè)人BSC本身的目標(biāo)分解很難分解至個(gè)人，是以崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明

11、顯，會(huì)在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。3BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用因?yàn)閼?zhàn)略是屬于長(zhǎng)期規(guī)劃的范疇， 所以 BSC的實(shí)施周期也相對(duì)是比較長(zhǎng)的，應(yīng)該準(zhǔn)確點(diǎn)稱為是一個(gè)系統(tǒng)工程， 短期內(nèi)是很難見到效果，而且需要調(diào)動(dòng)整個(gè)公司的資源。四基于目標(biāo)的績(jī)效考核這種考核模式主要是針對(duì)有些工作成果和工作行為難以量化的，運(yùn)用此種方法比較合適， 目標(biāo)是衡量組織， 部門和個(gè)體活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)，如何使全體員工，各 個(gè)部門積極主動(dòng)，想方設(shè)法地為組織的總目標(biāo)努力工作就成了決定管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。目標(biāo)管理最早是管理學(xué)大師德魯克開創(chuàng)其研究的， 現(xiàn)在廣泛地運(yùn)用于各個(gè)機(jī)構(gòu)和組織的管理實(shí)踐當(dāng)中，是一種常見的

12、績(jī)效考核方法。它主要通過績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定， 到確定完成績(jī)效目標(biāo)的時(shí)間框架， 再到比較實(shí)際績(jī)效和績(jī)效目標(biāo)之間存在的差距， 彌補(bǔ)差距后再重新設(shè)計(jì)新的績(jī)效目標(biāo)這樣一個(gè)過程來達(dá)到個(gè)目標(biāo)管理循環(huán)。關(guān)于目標(biāo)的設(shè)定在這里不具體闡述， 接下來講講實(shí)行目標(biāo)管理的績(jī)效考核模式的優(yōu)點(diǎn)：1目標(biāo)管理中的績(jī)效目標(biāo)易于度量和分解在實(shí)行目標(biāo)管理中， 往往是把績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行相對(duì)應(yīng)地分解，從公司總體的目標(biāo)分解至部門，再從部門分解至個(gè)人，責(zé)任和權(quán)利明確。同時(shí)在目標(biāo)考核上的指標(biāo)也是均容易度量的，顯性績(jī)效成分比較多。2考核的公開性比較好因?yàn)榭己耸腔跒椴块T和員工設(shè)定的目標(biāo)， 所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公開公平的，不存在過多的人為主觀成分在里面。3促進(jìn)了公司內(nèi)的人際交往因?yàn)槟繕?biāo)的設(shè)定是上司與下級(jí)溝通交流達(dá)成的，而且在修正和考核當(dāng)中也要溝通，所以對(duì)于公司內(nèi)的員工間的人際關(guān)系的改善是很有幫助的。當(dāng)然，目標(biāo)管理考核法也是存在一些不可避免的不足之處：1指導(dǎo)性的行為不夠充分既然是為了目標(biāo)， 而往往會(huì)忽視在達(dá)成目標(biāo)的過程中的對(duì)下級(jí)或下屬部門的指導(dǎo)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)只要結(jié)果，不要過程的現(xiàn)象。我們說在管理當(dāng)中，管理的過程和結(jié)果同樣重要。2目標(biāo)的設(shè)定可能存在異議因?yàn)槟繕?biāo)的設(shè)定是上級(jí)與下級(jí)溝通， 共同確定的，所以難免存在討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象， 設(shè)定的目標(biāo)大小