離心鼓風機公司企業(yè)生產(chǎn)物流管理（參考）

1、CMC.泓域咨詢/企業(yè)生產(chǎn)物流管理離心鼓風機公司企業(yè)生產(chǎn)物流管理xxx集團有限公司目錄第一章 公司基本情況4一、 公司簡介4二、 核心人員介紹4第二章 行業(yè)背景分析6第三章 企業(yè)戰(zhàn)略概述8一、 企業(yè)戰(zhàn)略的制定8二、 企業(yè)戰(zhàn)略的控制12第四章 公司所有者與經(jīng)營者19一、 所有者與經(jīng)營者的關(guān)系19二、 公司所有者20第五章 市場營銷組合策略25一、 促銷策略25二、 產(chǎn)品策略28第六章 品牌管理34一、 品牌資產(chǎn)34二、 品牌戰(zhàn)略35第七章 生產(chǎn)作業(yè)控制40一、 庫存控制40二、 生產(chǎn)進度控制43第八章 企業(yè)倉儲與庫存管理46一、 企業(yè)倉儲管理概述46二、 企業(yè)庫存管理與控制49第九章 并購重組5

2、4一、 并購重組動因54二、 企業(yè)價值評估54第十章 籌資決策57一、 資本結(jié)構(gòu)決策57二、 資本成本58第十一章 國際直接投資與國際化經(jīng)營業(yè)務59一、 國際直接投資59二、 國際化經(jīng)營模式65第一章 公司基本情況一、 公司簡介公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產(chǎn)品安全風險評估結(jié)果，努力維護消費者合法權(quán)益。公司加大科

3、技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。二、 核心人員介紹1、田xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。2、韓xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。3、莫xx，1974年出生，研究生學歷

4、。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。4、秦xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、沈xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。201

5、8年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。第二章 行業(yè)背景分析鼓風機是指在設計條件下風壓在30kPa-200kPa以內(nèi)的風機，是工業(yè)生產(chǎn)中提供氣體動力的重要工藝設備，在國民經(jīng)濟和日常生活中占有重要的地位。按照工作原理和結(jié)構(gòu)進行分類，鼓風機可分為羅茨鼓風機和離心鼓風機兩大類，離心鼓風機又可分為多級離心鼓風機、單級離心鼓風機。離心鼓風機工作原理為：當電機轉(zhuǎn)動帶動風機葉輪旋轉(zhuǎn)時，葉輪中葉片之間的氣體也跟著旋轉(zhuǎn)，并在離心力的作用下甩出這些氣體，氣體流速增大，使氣體在流動中把動能轉(zhuǎn)換為靜壓能，然后隨著流體的增壓，使靜壓能又轉(zhuǎn)換為動能，通過排氣口排出氣體，而在葉輪中間形成一定負壓，使外界氣體在大氣壓的作

6、用下立即補入，在葉輪連續(xù)旋轉(zhuǎn)作用下不斷排出和補入氣體，從而達到連續(xù)鼓風的目的。20世紀90年代，國外學者創(chuàng)造性地將三元流理論在離心鼓風機上實現(xiàn)應用，部分生產(chǎn)廠商據(jù)此設計制造出了單級離心鼓風機產(chǎn)品。相較于羅茨鼓風機和多級低速離心鼓風機，單級離心鼓風機具有效率高、占地面積小、流量調(diào)節(jié)范圍寬、自動化水平高等優(yōu)點，現(xiàn)已在全球范圍內(nèi)得到廣泛應用。我國離心鼓風機行業(yè)處于快速增長期，離心鼓風機的產(chǎn)值和產(chǎn)量均有較快速的增長。根據(jù)中國通用機械工業(yè)協(xié)會風機分會對會員企業(yè)統(tǒng)計：2020年中國離心鼓風機產(chǎn)值為31.51億元，產(chǎn)量為10315臺。未來，隨著污水處理、大氣污染治理等行業(yè)的發(fā)展，將進一步推動離心鼓風機需求增

7、長，中國離心鼓風機行業(yè)仍有較大的發(fā)展空間。從2020年產(chǎn)值分布來看，中國離心鼓風機產(chǎn)值主要集中在華東、西北地區(qū)，兩地合計占比達71%，其中華東地區(qū)占比38.3%，西北地區(qū)占比32.7%；其次中西南地區(qū)占比16.5%，東北地區(qū)占比12.5%。離心鼓風機下游應用廣泛，最大的應用領域為環(huán)保行業(yè)，2020年占比達31.99%；化工行業(yè)占比13.71%，紡織行業(yè)占比10.45%，電力行業(yè)占比10.32%；其次在水泥、煤炭、石油、礦山等領域均有應用。鼓風機行業(yè)下游應用領域眾多，行業(yè)內(nèi)企業(yè)側(cè)重不同的細分市場領域，目前，國內(nèi)鼓風機行業(yè)競爭激烈，國內(nèi)鼓風機行業(yè)仍以羅茨鼓風機、多級離心鼓風機、單級齒輪增速鼓風機為

8、主，主要生產(chǎn)廠商包括沈鼓集團、陜鼓動力、金通靈、山東章鼓等，同時，有越來越多企業(yè)涉足磁懸浮離心式鼓風機的研發(fā)和生產(chǎn)中，主要生產(chǎn)企業(yè)包括磁谷科技、億昇科技、天瑞重工等。第三章 企業(yè)戰(zhàn)略概述一、 企業(yè)戰(zhàn)略的制定企業(yè)戰(zhàn)略的制定是指從企業(yè)發(fā)展的全局出發(fā)，以實現(xiàn)企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標為指導方向，綜合分析行業(yè)的動態(tài)變化，評估和預測競爭對手的行動，制定企業(yè)戰(zhàn)略的全過程。一個戰(zhàn)略的制定過程實際上就是戰(zhàn)略的決策過程，如果企業(yè)不能對戰(zhàn)略制定的所有工作進行科學有序的管理，企業(yè)就難以及時有效地制定出正確的經(jīng)營戰(zhàn)略。（一）確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標制定企業(yè)戰(zhàn)略首先必須確定企業(yè)愿景、企業(yè)使命和企業(yè)戰(zhàn)略目標。（1）企業(yè)愿景。

9、企業(yè)愿景是由企業(yè)內(nèi)部的成員所制定，經(jīng)團隊討論達成共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向。企業(yè)愿景是企業(yè)對未來前景和發(fā)展方向的高度概括，表達了一種企業(yè)為之奮斗的心愿。企業(yè)愿景不只專屬于企業(yè)高層管理者，企業(yè)內(nèi)部每一位員工都應參與構(gòu)思制定愿景，通過溝通達成共識，通過制定企業(yè)愿景，可使企業(yè)愿景更有價值，更有針對性，使企業(yè)更具競爭力。企業(yè)愿景包括核心信仰和未來前景兩部分。核心信仰用以規(guī)定企業(yè)的基本價值觀和存在的原因，是企業(yè)長期不變的信條，如同把組織聚合起來的黏合劑。核心信仰必須被組織成員共享，它的形成是企業(yè)自我認識的一個過程。未來前景是企業(yè)未來欲實現(xiàn)的宏大遠景目標及對它的鮮活描述。愿景管理通過開發(fā)愿景、

10、瞄準愿景、落實愿景三個主要步驟凝聚團隊，促使企業(yè)力量得以最大化發(fā)揮。企業(yè)愿景絕不是掛在嘴邊的口號，而是衡量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的一把刻度尺。愿景管理不僅僅要開發(fā)和瞄準愿景，更應當將愿景落實到企業(yè)經(jīng)營管理的各方面，將愿景落到實處。（2）企業(yè)使命。企業(yè)使命說明了企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的理由，說明企業(yè)的宗旨、哲學、信念、原則，根據(jù)企業(yè)服務對象的性質(zhì)揭示企業(yè)長遠發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定與戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。如果說企業(yè)愿景回答的是“我是誰”的問題，那么企業(yè)使命回答的就是“企業(yè)的業(yè)務是什么”這一關(guān)鍵問題。企業(yè)使命的定位通常包括以下三個方面的內(nèi)容：企業(yè)生存目的的定位。企業(yè)存在的主要目的是創(chuàng)造顧客，只有顧客才

11、能賦予企業(yè)存在的意義。因此，企業(yè)生存目的的定位應該說明企業(yè)要滿足顧客的什么需要，而不是說明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。企業(yè)經(jīng)營哲學的定位。企業(yè)經(jīng)營哲學是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認識的高度概括，是包括企業(yè)的基礎價值觀、企業(yè)內(nèi)共同認可的行為準則及企業(yè)共同的信仰等在內(nèi)的管理哲學。企業(yè)形象的定位。良好的企業(yè)形象意味著企業(yè)在社會公眾心目中形成長期的信譽，是吸引現(xiàn)在和潛在顧客的重要因素，也是形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力的重要原因。明確企業(yè)使命，能夠為企業(yè)確立一個始終貫穿各項業(yè)務活動的共同主線，建立一個相對穩(wěn)定的經(jīng)營主題，為進行企業(yè)資源配置、目標開發(fā)以及其他活動的管理提供依據(jù)，以保證整個企業(yè)在重大戰(zhàn)略決策上做到思想統(tǒng)步調(diào)一致，充分

12、發(fā)揮各方面力量的協(xié)同作用，提高企業(yè)整體的運行效率。（3）企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預期達到的理想成果。目標體系的建立是將企業(yè)愿景與使命轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標，是一個具體化的過程如果企業(yè)愿景與使命沒有轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標，那么企業(yè)愿景與使命的宣言也僅僅是一些美麗的詞句，不會取得任何理想的結(jié)果。如果企業(yè)管理者在每一個關(guān)鍵領域都建立目標體系并為實現(xiàn)這些設定目標而采取適當?shù)男袆?，這樣的企業(yè)就有可能獲得較好的結(jié)果。企業(yè)的戰(zhàn)略目標因企業(yè)的類型和使命不同而各不相同，一般可分為盈利、服務、員工和社會責任四個方面。企業(yè)戰(zhàn)略目標應該是積極的，能夠起到引導和激勵的作用，應是可以實現(xiàn)的

13、，還應符合社會道德標準。企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定方法多種多樣，通常包括時間序列法、相關(guān)分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、模擬模型法等（二）準備戰(zhàn)略方案在分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標后，企業(yè)管理者將與企業(yè)戰(zhàn)略專家及其他有關(guān)人員一起參與企業(yè)戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即制訂實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的詳細行動計劃。由于思路以及實施途徑和方法的不同，初步戰(zhàn)略方案可能是多樣化的。戰(zhàn)略方案的制定需要充分考慮企業(yè)內(nèi)外部的影響因素，要識別現(xiàn)在是否存在相似戰(zhàn)略，若存在，就要鑒定其是否與當前的企業(yè)目標、企業(yè)所處的環(huán)境相適應，是否存在缺陷。在識別和鑒定的基礎上，再做出是在現(xiàn)有戰(zhàn)略方案基礎上進行修訂，還是必須制定新戰(zhàn)略的決策

14、，以及確定新戰(zhàn)略應在哪些方面進行改進和完善的具體方案。（三）評價和選擇戰(zhàn)略方案企業(yè)戰(zhàn)略方案評價和選擇的目的是確定各個戰(zhàn)略方案的有效性，并選擇出對企業(yè)而言最有效、最滿意、最適宜的戰(zhàn)略方案。該過程是企業(yè)戰(zhàn)略決策者專業(yè)知識、實際經(jīng)驗、領導作風和藝術(shù)的集中體現(xiàn)，企業(yè)需要綜合評價自身具備的優(yōu)勢和劣勢，客觀審視外部環(huán)境的機會和威脅，采取科學的方法綜合評價各種方案的有效性、可行性、收益性，正確選擇企業(yè)的戰(zhàn)略方向.戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略舉措，從而充分發(fā)揮企業(yè)有限的資源和能力，取得最大化的收益和產(chǎn)出。影響企業(yè)戰(zhàn)略方案評價和選擇的因素多元而復雜，既包括企業(yè)過去的戰(zhàn)略、企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性、企業(yè)文化、企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)，也包括

15、管理者對風險的態(tài)度、競爭者的反應。二、 企業(yè)戰(zhàn)略的控制企業(yè)戰(zhàn)略控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實施者根據(jù)戰(zhàn)略目標和行動方案，對戰(zhàn)略的實施情況進行全面的評審，及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。（一）戰(zhàn)略控制的原則（1）確保目標原則。戰(zhàn)略控制過程是確保實現(xiàn)企業(yè)目標的過程，通過執(zhí)行戰(zhàn)略計劃確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。既要控制短期性經(jīng)營活動，也要控制長期性戰(zhàn)略活動。（2）適度控制原則。控制過程要嚴格但不乏彈性，切忌控制過度。控制的范圍、程度和頻度要恰到好處，否則，控制過多可能會引起混亂和目標移位。（3）適時控制原則?？刂埔莆者m當時機、選擇適當?shù)钠鯔C進行戰(zhàn)略修正，要盡可能避免在不該修正時采取行動或者在需要修正時

16、沒有及時采取行動。（4）適應性原則?？刂埔軌蚍从巢煌?jīng)營業(yè)務的性質(zhì)與需要。經(jīng)營業(yè)務有大有小，對實現(xiàn)組織目標的影響力有輕有重。只有根據(jù)各部門的業(yè)務范圍、工作特點等制定不同的監(jiān)控標準和方式，才能適應不同的經(jīng)營業(yè)務的需要。（二）戰(zhàn)略控制的流程戰(zhàn)略控制的目標是使企業(yè)戰(zhàn)略的實際實施效果盡量符合戰(zhàn)略的預期目標。為了達到這點，戰(zhàn)略控制過程可以分為四個步驟，即制定績效標準、衡量實際績效、審查結(jié)果以及采取糾偏措施。（1）制定績效標準。嚴格地說，戰(zhàn)略控制過程應該從戰(zhàn)略計劃及對戰(zhàn)略方案評價開始。控制標準或測評標準是在戰(zhàn)略計劃指導下建立的，它是測評實際績效和預期績效的尺度。俗話說，無規(guī)矩不成方圓。同樣，沒有標準也難

17、以進行戰(zhàn)略控制。因此，戰(zhàn)略控制的重點是，選擇建立哪些標準以及怎樣控制。（2）衡量實際績效。將企業(yè)的實際績效與控制標準進行比較，衡量或評價企業(yè)活動的實際績效是否符合標準，以便采取有效的對策。首先，每種標準都要有其定量的指標，定量指標強化了評價過程的客觀性和可比性。其次，在實際衡量過程中還存在著許多難以定量表示的控制標準，通常采用的是定性描述與主觀判斷相結(jié)合的測評方法。：（3）審查結(jié)果。對收集到的信息資料與既定的企業(yè)評價標準和企業(yè)戰(zhàn)略目標進行比較和評價后，還需找出實際活動成效與評價標準的差距及其產(chǎn)生的原因。這是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。要做好這

18、項工作，需要正確選擇控制方法和控制機制，并在適當?shù)臅r間、地點來進行。（4）采取糾偏措施。測評績效是否符合標準，最終得到的結(jié)果主要有兩種情況：一種是實際績效符合標準，沒有偏差；另一種是實際績效不符合標準，存在偏差。在戰(zhàn)略控制過程中，對不同的情況應該采取不同的措施。在實際控制過程中，企業(yè)活動的實際績效沒有出現(xiàn)偏差甚至好于標準的情況時有發(fā)生。但是不管怎樣，采取糾偏措施是控制過程的重點戰(zhàn)略控制過程實際上是一個不斷肯定與否定的循環(huán)過程。在這一過程中，不僅要發(fā)現(xiàn)問題、找到原因、糾正偏差，而且也應該肯定成績、總結(jié)經(jīng)驗、以資激勵。（三）戰(zhàn)略控制的方法戰(zhàn)略控制需要綜合地、正確地運用各種現(xiàn)代化的控制方法，而且控制

19、方法的選擇恰當與否將直接關(guān)系到控制的效果。戰(zhàn)略控制方法眾多，企業(yè)可以從預算控制、財務控制、審計控制等角度有效監(jiān)控戰(zhàn)略實施過程，達到戰(zhàn)略監(jiān)控的目的。在此，列舉幾種具有代表性的戰(zhàn)略控制方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于財務指標的戰(zhàn)略控制方法，由美國杜邦企業(yè)開發(fā)并使用，目前在國際上已得到廣泛的應用。杜邦分析法利用幾種主要的財務比率之間的相互關(guān)系來綜合地分析企業(yè)的財務狀況，從而評價企業(yè)盈利能力和股東權(quán)益回報水平，從財務角度評價企業(yè)績效和戰(zhàn)略實施狀況。杜邦分析法最顯著的特點是將若干個用以評價企業(yè)經(jīng)營效率和財務狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機地結(jié)合起來，形成一個完整的指標體系。采用這一方法，可使財務比率分

20、析的層次更清晰、條理更突出，為報表分析者全面仔細地了解企業(yè)的經(jīng)營和盈利狀況提供方便。該控制方法特別適用于產(chǎn)品多樣化的大企業(yè)。它們通過設立產(chǎn)品事業(yè)部并設立投資中心，就可以對企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況進行財務控制。（2）平衡計分卡。平衡計分卡是將企業(yè)的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評價方法。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略引導”的績效監(jiān)控系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的成略控制工具。平衡計分卡的設計從財務角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學習與成長角度四個角度展開。這四個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工。每

21、個角度的重要性取決于角度本身和指標選擇是否與企業(yè)戰(zhàn)略一致。財務角度：財務業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對促進企業(yè)盈利做出了貢獻。財務目標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。顧客角度：在這一角度上，管理者確立了其業(yè)務單位將競爭的顧客和市場，以及業(yè)務單位在這些目標顧客和市場中的衡量指標。顧客角度的指標通常包括顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率，以及在目標市場中所占的份額。顧客角度使業(yè)務單位的管理者能夠闡明顧客和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務回報內(nèi)部流程角度：在這一角度上，是指管理者確認企業(yè)擅長的關(guān)鍵的

22、內(nèi)部流程。這些流程幫助業(yè)務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務回報的期望。學習與成長角度：在這一角度上，確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素。平衡計分卡的前三個角度一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距。為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的梳理，這些都是平衡計分卡學習與成長角度追求的目標。學習與成長角度的指標通常包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓成本等。平衡計分卡反映了財務和非財務衡量方法之間的平衡，長期目標和短期目標之間的平衡外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程

23、的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以，它能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于企業(yè)長期發(fā)展。（3）利潤計劃輪盤。在利潤計劃要訣一文中提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評價模式，它是一種主要應用于戰(zhàn)略業(yè)績目標制定和戰(zhàn)略實施過程控制的戰(zhàn)略管理工具。利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。這三個輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個整體的三個循環(huán)，其中任何一個輪盤的數(shù)量發(fā)生了調(diào)整和變化，都會導致所有變量的改變，因此管理者在制訂利潤計劃之前，必須對三個輪盤進行分析。利潤計劃輪盤將利潤作為分析戰(zhàn)略目標的邏輯起點，試圖在高層管理者與各級員工之間建立戰(zhàn)略溝通，并估計出是否

24、有足夠的資源來支撐所選擇的戰(zhàn)略，是否能滿足股東對投資回報率的期望。利用利潤計劃輪盤可以對戰(zhàn)略實施過程中的銷售額、利潤、現(xiàn)金流量、新增投資、權(quán)益回報、利潤率和資產(chǎn)損失進行精確的估計，從財務管理的角度來對企業(yè)戰(zhàn)略進行描述。利潤計劃輪盤的特點在于，強調(diào)利潤計劃在整個戰(zhàn)略管理中的重要性，并且明確制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以具體的財務指標值-凈資產(chǎn)收益率作為戰(zhàn)略的最高業(yè)績目標?，F(xiàn)代企業(yè)要想在復雜多變的環(huán)境中做出有效的戰(zhàn)略決策，就必須了解企業(yè)目前所處的內(nèi)外部環(huán)境，借助科學的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法，識別外部機會和威脅，結(jié)合自身優(yōu)勢和不足，進行高效的企業(yè)戰(zhàn)略分析，揚長避短，創(chuàng)建企業(yè)自身的核心競爭力。第四章 公司所有者與

25、經(jīng)營者一、 所有者與經(jīng)營者的關(guān)系在現(xiàn)代企業(yè)中，所有者與經(jīng)營者的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下兩個方面。（1）所有者與經(jīng)營者之間的委托代理關(guān)系。企業(yè)董事會代表全體股東以經(jīng)營管理知識、實踐經(jīng)驗和創(chuàng)新能力為標準，選擇和任命適合本企業(yè)的經(jīng)營者。經(jīng)營者作為所有者的意定代理人，擁有企業(yè)事務的管理權(quán)和代理權(quán)。前者是指經(jīng)營者對公司內(nèi)部事務的管理權(quán)，后者是指經(jīng)營者在訴訟方面及訴訟之外的商業(yè)代理權(quán)。所有者和經(jīng)營者的這種委托代理關(guān)系在于以下兩個方面：經(jīng)營者作為意定代理人，其權(quán)力受到董事會委托范圍的限制，包括法定限制和意定限制，如某種業(yè)務方向的限制、處理公司財產(chǎn)的限制等。超越權(quán)限的決策和被公司章程或董事會定義為重大問題的決策，要

26、報請董事會決定。公司對經(jīng)營者是一種有償委任的雇傭，經(jīng)營者有義務和責任依法管理好公司事務，董事會有權(quán)對經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績進行監(jiān)督和評價，并據(jù)此對經(jīng)營者做出（或約定）獎勵或激勵的決定，并可以予以解聘。（2）股東（大）會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營者之間的相互制衡關(guān)系?，F(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的要旨在于明確劃分股東（大）會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營者各自的權(quán)力、責任和利益，形成四者之間的制衡關(guān)系，最終保證公司制度的有效運行。股東作為所有者掌握著最終的控制權(quán)，他們可以決定董事會的人選，并有推選或不推選直至起訴某位董事的權(quán)力。然而，一旦授權(quán)董事會負責公司后，股東就不能隨意干預董事會的決策了。董事會作為公司最主要的代表人全權(quán)

27、負責公司經(jīng)營，擁有支配法人財產(chǎn)的權(quán)力和任命、指揮經(jīng)營者的全權(quán)，但董事會必須對股東負責。正是由于需要建立股東與董事會之間的制約與平衡關(guān)系，法律才將股東（大）會確定為公司最高權(quán)力機構(gòu)。酒經(jīng)營者受聘于董事會，作為公司的意定代理人統(tǒng)管企業(yè)日常經(jīng)營事務。在董事會授權(quán)范圍之內(nèi)，經(jīng)營者有權(quán)決策，他認不能隨意干涉。但是，經(jīng)營者的管理權(quán)限和代理權(quán)限不能超過董事會決定的授權(quán)范圍，經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績的優(yōu)劣也是受到董事會的考核和評判的。二、 公司所有者公司的產(chǎn)權(quán)制度具有明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，它以公司的法人財產(chǎn)為基礎，以出資者原始所有權(quán)、公司法人產(chǎn)權(quán)與公司經(jīng)營權(quán)相互分離為特征，并以股東（大）會、董事會、監(jiān)事會、執(zhí)行機構(gòu)作為法人治

28、理機構(gòu)來確立所有者、公司法定代表人、經(jīng)營者及員工之間的權(quán)利、責任和利益關(guān)系。（一）公司的原始所有權(quán)原始所有權(quán)是出資人（股東）對投入資本的終極所有權(quán)，其表現(xiàn)為股權(quán)。股權(quán)是公司股東基于其投資人資格而享有的權(quán)利。股權(quán)是相對于一般意義上的所有權(quán)而言的，在現(xiàn)代企業(yè)理論與實踐中，其權(quán)能已被大大弱化。一般情況下，股東沒有對公司直接經(jīng)營的權(quán)利，也沒有直接處置法人財產(chǎn)的權(quán)利。股東一旦出資入股，正常情況下不能要求退股而抽走資本。股東的主要權(quán)限有：對股票或其他股份憑證的所有權(quán)和處分權(quán)，包括饋贈、轉(zhuǎn)讓、抵押等。對公司決策的參與權(quán)，即股東可以出席股東會議并對有關(guān)決議進行表決，可以通過選舉董事會等方式間接參與公司管理。對

29、公司收益參與分配的權(quán)利，包括獲得股息和紅利的權(quán)利，以及在公司清算后分得剩余財產(chǎn)的權(quán)利等。（二）公司的法人財產(chǎn)權(quán)公司法人財產(chǎn)，是由出資人依法向公司注人的資本金及其增值和公司在經(jīng)營期間負債所形成的財產(chǎn)構(gòu)成。法人財產(chǎn)是公司產(chǎn)權(quán)制度的基礎，它具有以下三個特點：公司法人財產(chǎn)從歸屬意義上來講，是屬于出資人（股東）的。當公司解散時，公司法人財產(chǎn)要進行清算，在依法償還公司債務后，所剩余的財產(chǎn)要按出資人的出資比例歸還給出資人。公司的法人財產(chǎn)和出資人的其他財產(chǎn)之間有明確的界限。公司以其法人財產(chǎn)承擔民事責任。一旦公司破產(chǎn)或解散進行清算時，公司債權(quán)人只能對公司法人財產(chǎn)提出要求，而與出資人的其他個人財產(chǎn)無關(guān)。一旦資金注

30、入公司形成法人財產(chǎn)后，出資人不能再直接支配這一部分財產(chǎn)，正常情況下也不得從企業(yè)中抽回，只能依法轉(zhuǎn)讓其所持有的股份。應當特別注意的是，公司對其全部法人財產(chǎn)依法擁有獨立支配的權(quán)利，即公司擁有法人財產(chǎn)權(quán)（或稱法人產(chǎn)權(quán)），公司擁有的法人財產(chǎn)和法人財產(chǎn)權(quán)是其確立法人地位的基礎，而公司產(chǎn)權(quán)制度是以公司在法律上具有獨立法人地位為前提的。法人財產(chǎn)權(quán)是公司依法獨立享有的民事權(quán)利之一，也是最重要的一項民事權(quán)利。公司法人需要依照法律或公司章程行使法人財產(chǎn)權(quán)，依法對法人財產(chǎn)行使各項權(quán)能，同時以其全部法人財產(chǎn)承擔民事責任。此外，公司還要依法維護出資人的權(quán)益，努力實現(xiàn)公司財產(chǎn)的不斷增值。（三）公司財產(chǎn)權(quán)能的兩次分離公司財

31、產(chǎn)權(quán)能的分離是以公司法人為中介的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的兩次分離。其中，第一次分離是具有法律意義的出資人與公司法人的分離，即原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)相分離；第二次分離是具有經(jīng)濟意義的法人產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，這種分離形式是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的最高形式。（1）原始所有校與法人產(chǎn)權(quán)的分離。這是公司所有權(quán)本身的分離，公司出資人的所有權(quán)轉(zhuǎn)化為原始所有權(quán)，失去了對公司資產(chǎn)的實際占有權(quán)和支配權(quán)。公司法人擁有法人資產(chǎn)，對所經(jīng)營的資產(chǎn)具有完全的支配權(quán)，即法人產(chǎn)權(quán)。法人產(chǎn)權(quán)是指公司作為法人對公司財產(chǎn)的排他性占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和處分轉(zhuǎn)讓權(quán)。這是一種派生所有權(quán)，是所有權(quán)的經(jīng)濟行為。相對于公司原始所有權(quán)表現(xiàn)為股權(quán)而言，公司

32、法人產(chǎn)權(quán)表現(xiàn)為對公司財產(chǎn)的實際控制權(quán)，保證公司資產(chǎn)不論由誰投資，一旦形成公司資產(chǎn)投入運營，其產(chǎn)權(quán)就歸屬于公司，而原來的出資人就與現(xiàn)實資產(chǎn)的運營脫離了關(guān)系。公司法人全面擁有對公司資產(chǎn)的支配權(quán)，而且，在法人存續(xù)期間，這些權(quán)能成為法人永久享有的權(quán)利。公司據(jù)此以自己的名義直接、持續(xù)地占有和經(jīng)營股東出資的資本，擺脫了資產(chǎn)原始所有者的直接干預?？傊?，股東作為原始所有者保留對資產(chǎn)的價值形態(tài)-股票占有的權(quán)利；法人則享有對實物資產(chǎn)的占有權(quán)利。這樣，原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)的客體是同一財產(chǎn)，反映的卻是不同的經(jīng)濟、法律關(guān)系。原始所有權(quán)體現(xiàn)這一財產(chǎn)最終歸誰所有；法人產(chǎn)權(quán)則體現(xiàn)這一財產(chǎn)由誰占有、使用和處分。（2）法人產(chǎn)權(quán)與

33、經(jīng)營權(quán)的分離。這是只具有經(jīng)濟意義的法人所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。公司法人產(chǎn)權(quán)集中于董事會，而經(jīng)營權(quán)集中在經(jīng)理手中。在法人產(chǎn)權(quán)界區(qū)明確，且對經(jīng)營權(quán)操作區(qū)間給定時，經(jīng)理具有獨立的、自由的經(jīng)營決策權(quán)。經(jīng)營權(quán)是對公司財產(chǎn)占有、使用和處分的權(quán)利，是相對于所有校而言的。與法人產(chǎn)權(quán)相比，經(jīng)營權(quán)的內(nèi)涵較小。經(jīng)營權(quán)不包括收益權(quán)而法人產(chǎn)權(quán)卻包含收益權(quán)，即公司法人可以對外投資獲取收益。另外，經(jīng)營權(quán)中的財產(chǎn)處分樹也受到限制，一般來說，經(jīng)理無權(quán)自行處理公司資產(chǎn)。經(jīng)營權(quán)要由法人產(chǎn)權(quán)規(guī)定其界區(qū)，即由董事會決定經(jīng)理的職權(quán)。由于公司資本所有權(quán)的多元化和分散化，也由于公司規(guī)模的大型化和管理的復雜化，管理活動需要專門的人才來執(zhí)行，于是

34、，公司的經(jīng)營權(quán)被賦予職業(yè)經(jīng)理人，出現(xiàn)了一個以專門從事經(jīng)營管理活動為職業(yè)的經(jīng)理階層。第五章 市場營銷組合策略一、 促銷策略（一）促銷組合促銷組合也稱營銷溝通組合，就是企業(yè)把廣告、人員推銷、銷售促進、公共關(guān)系釉直接營銷等方式有目的、有計劃地組合在一起，巧妙運用，以求達到最佳的促銷效果。營銷人員可以選擇兩種基本的促銷組合策略-拉引策略與推動策略。（1）拉引策略。拉引策略即生產(chǎn)商為刺激顧客的需求，主要利用廣告與公共關(guān)系等手段，極力向消費者介紹產(chǎn)品及企業(yè)，使他們產(chǎn)生興趣，吸引、誘導他們采購買。這個策略表明生產(chǎn)商的營銷努力針對最終消費者，引導他們購買產(chǎn)品，因而對賣方比較有利，在銷售時具有主動。（2）推動策

35、略。推動策略即生產(chǎn)商運用人員推銷和銷售促進，將產(chǎn)品由生產(chǎn)商向批發(fā)商推銷，再由批發(fā)商向零售商推銷，最后再由零售商向消費者推銷。這是一種較為傳統(tǒng)的促銷策略。這種策略表明生產(chǎn)商的營銷努力針對渠道成員，引導他們持有產(chǎn)品并推銷給最終消費者，因而對買方較為有利。（二）廣告及管理廣告是指廣告主以付費的方式，有計劃地通過媒體向所選定的消費對象宣傳有關(guān)商品或服務的優(yōu)點和特色，引起消費者注意，說服消費者購買使用的促銷方式。廣告費用是廣告管理的一項重要內(nèi)容。企業(yè)通常采用以下四種方法來制定廣告預算。（1）量力而行法。量力而行法即根據(jù)企業(yè)在某一時期的財力狀況來分配廣告費用。這種方法比較簡單易行。很多資金有限的中小企業(yè)往

36、往采用這種方法。（2）競爭均勢法。競爭均勢法即與競爭者保持大體相同的廣告費用。（3）目標任務法。目標即根據(jù)企業(yè)的營銷目標和廣告應承擔的任務來規(guī)定廣告預算。這種方法便于把廣告費用與企業(yè)的營銷目標直接聯(lián)系起來，具有系統(tǒng)性和邏輯性。（三）人員推銷及管理人員推銷是指由企業(yè)派出推銷人員或委派專職推銷機構(gòu)向目標市場的顧客介紹和銷售商品的經(jīng)營活動。人員推銷是一種極為昂貴的促銷方式。據(jù)統(tǒng)計，人員推銷的開支占銷售總額的8%-15%，而廣告費用平均只占1%-3%。人員推銷的工作任務主要包括以下六種。（1）開拓市場。推銷人員不僅要千方百計鞏固和老用戶的關(guān)系，還要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)潛在用戶，使企業(yè)的新用戶能夠源源不斷地增

37、加。（2）傳遞信息。推銷人員要把企業(yè)和產(chǎn)品等各方面的信息及時傳達給顧客，與他們保持經(jīng)常的聯(lián)系，為推銷產(chǎn)品打下基礎。（3）推銷產(chǎn)品。這是推銷人員的最基本職責。運用專業(yè)的推銷技巧，向顧客推薦產(chǎn)品，解答顧客的問題，以促進交易的實現(xiàn)。（4）提供服務。例如，向用戶提供咨詢和技術(shù)協(xié)助，幫助解決財務問題并及時辦理交貨等。（5）協(xié)調(diào)分配。推銷人員要協(xié)調(diào)好供需關(guān)系，特別是在貨源不足的情況下，要盡可能合理安排有限的貨源，并向用戶做好解釋工作，以鞏固同交易方的業(yè)務往來和友好關(guān)系。（6）收集信息。推銷人員要及時了解市場的變化和顧客對產(chǎn)品的反映，為管理者做出決策提供有價值的信息。（四）銷售促進銷售促進是指在一個較大的目

38、標市場中，為了刺激需求而采取的能夠迅速產(chǎn)生激勵作用的促銷措施。針對消費者經(jīng)常使用的銷售促進，有免費贈送、折價券、特價包、有獎銷售、商店陳列和現(xiàn)場表演等方式。（五）公共關(guān)系公共關(guān)系是指企業(yè)為取得社會、公眾的了解與信賴，樹立企業(yè)及產(chǎn)品的良好形象而進行的各種活動。企業(yè)公關(guān)活動的主要對象是社會公眾，包括兩部分：業(yè)外部公眾，如顧客公眾.媒體公眾、政府公眾、社會組織和商業(yè)團體以及競爭者公眾等。企業(yè)內(nèi)部公眾，如企業(yè)決策部門與內(nèi)部職工。二、 產(chǎn)品策略（一）產(chǎn)品的概念現(xiàn)代市場營銷學認為，產(chǎn)品不僅是指有形的物質(zhì)實體，更重要的是指人們通過購買獲得的需求滿足。因此，產(chǎn)品定義為，企業(yè)向市場提供的、能滿足消費者（或用戶）

39、某種需求或欲望的任何有形物品和無形服務，包括實物、服務、場所、思想、主意、策劃等從層次的角度，產(chǎn)品是由核心產(chǎn)品、有形（形式）產(chǎn)品和附加（擴展）產(chǎn)品三個層次構(gòu)成。這又稱作產(chǎn)品的整體概念。第一層：核心產(chǎn)品，即產(chǎn)品向消費者或用戶提供的基本效用或利益。它是消費者購買產(chǎn)品的本質(zhì)所在。例如，購買化妝品的消費者買到的并不僅僅是化妝品的物理化學屬性及其實體，還買到了美容或滋養(yǎng)皮膚、青春健康的希望。第二層：有形（形式）產(chǎn)品，即產(chǎn)品構(gòu)成中能被消費者直接觀察和識別到的外觀特征和內(nèi)在質(zhì)量方面的它包括產(chǎn)品的包裝、質(zhì)量、品牌、特色和設計等。有形產(chǎn)品是產(chǎn)品核心層的表現(xiàn)。第三層：附加（擴展）產(chǎn)品，即消費者購買有形產(chǎn)品或無形服

40、務時所獲得的全部附加服務和利益。附加產(chǎn)品包括提供信貸、免費送貨、質(zhì)量保證、安裝、售后服務、培訓、使用指導、修理維護、備件供應等。附加（擴展）產(chǎn)品不僅是擴大產(chǎn)品銷售的要求，也是企業(yè)當前和未來參與競爭的重要手段。（二）產(chǎn)品組合策略1、產(chǎn)品組合的基本概念產(chǎn)品組合是指企業(yè)所生產(chǎn)或銷售的全部產(chǎn)品線、產(chǎn)品項目的組合，又稱產(chǎn)品品種的搭配亦稱企業(yè)的經(jīng)營范圍和結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品線（產(chǎn)品大類）是指產(chǎn)品類別中具有密切關(guān)系的一組產(chǎn)品。產(chǎn)品項目是指在同一產(chǎn)品線內(nèi)各種不同品種、規(guī)格、質(zhì)量、形式、顏色和價格的具體產(chǎn)品。企業(yè)的產(chǎn)品組合包括四個維度：寬度、長度、深度和關(guān)聯(lián)度。產(chǎn)品組合的寬度是指企業(yè)所經(jīng)營的不同產(chǎn)品線的數(shù)量。產(chǎn)品組合的長

41、度是指產(chǎn)品組合中所包含的產(chǎn)品項目的總數(shù)。產(chǎn)品組合的深度是指產(chǎn)品線中每種產(chǎn)品有多少花色、品種、規(guī)格等。產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)度是指企業(yè)的各條產(chǎn)品線在最終使用、生產(chǎn)條件、分銷渠道等方面的密切相關(guān)程度。2、產(chǎn)品組合的策略（1）擴大產(chǎn)品組合策略。擴大產(chǎn)品組合策略包括增加產(chǎn)品組合的寬度、長度及深度。增加產(chǎn)品組合的寬度是指在原產(chǎn)品組合中增加一個或幾個產(chǎn)品大類，擴大經(jīng)營范圍；增加產(chǎn)品組合的長度及深度是指在原有產(chǎn)品大類內(nèi)增加新的產(chǎn)品項目。（2）縮減產(chǎn)品組合策略?？s減產(chǎn)品組合策略包括減少產(chǎn)品組合的寬度、長度及深度。例如，取消一些需求疲軟或者企業(yè)營銷能力不足的產(chǎn)品線和產(chǎn)品項目等。（3）產(chǎn)品線延伸策略。產(chǎn)品線延伸策略具體有

42、向上延伸、向下延伸和雙向延伸三種策略。向上延伸，即在企業(yè)原有產(chǎn)品檔次的基礎上增加高檔產(chǎn)品的生產(chǎn)；向下延伸，即在企業(yè)原有產(chǎn)品檔次的基礎上增加低檔產(chǎn)品的生產(chǎn)；雙向延伸，即在企業(yè)產(chǎn)品原有檔次的基礎上，既增加高檔產(chǎn)品的生產(chǎn)又增加低檔產(chǎn)品的生產(chǎn)。（4）產(chǎn)品線現(xiàn)代化策略。產(chǎn)品線現(xiàn)代化策略強調(diào)把現(xiàn)代科學技術(shù)應用到生產(chǎn)過程中去。這就要求企業(yè)對產(chǎn)品線實施現(xiàn)代化改造，如設備更新。（三）產(chǎn)品生命周期策略1、產(chǎn)品生命周期的概念產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從完成試制、投放市場開始，到最終被市場淘汰為止的全部過程所經(jīng)歷的時間。其過程依據(jù)產(chǎn)品在市場上的變化規(guī)律一般可分為四個階段：介紹期、成長期、成熟期和衰退期。2、產(chǎn)品生命周期各階

43、段的特征及策略（1）產(chǎn)品介紹期。產(chǎn)品介紹期即產(chǎn)品試制成功投放到市場的試銷階段。其特征是：消費者對產(chǎn)品不甚了解，需求不大，銷售額增長緩慢；產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，生產(chǎn)成本較高；由于市場不了解產(chǎn)品，企業(yè)需要做大量的促銷工作，故銷售費用較高；由于以上原因，企業(yè)經(jīng)營利潤微薄甚至虧損；產(chǎn)品剛剛面市，所以市場上競爭者不多，仿制品少。根據(jù)介紹期的特征，企業(yè)的營銷策略重點是：以迅速建立產(chǎn)品知名度為核心，尿可能在充分展示產(chǎn)品給消費者能夠帶來的基本利益的前提下，使市場迅速接受該產(chǎn)品，縮短消費者的了解過程，快速占領市場。（2）產(chǎn)品成長期。產(chǎn)品成長期即產(chǎn)品試銷成功后，在市場營銷中處于發(fā)展上升的階段。其特征是：產(chǎn)品的特點已逐漸

44、為消費者所知，憑印象購買的傾向日漸增多，銷售量迅速增加；產(chǎn)品已具備大批量生產(chǎn)的條件，生產(chǎn)效率提高，成本降低；產(chǎn)品在市場上已被消費者所熟悉，促銷費用可以相對減少，銷售成本夫幅度下降；企業(yè)扭虧為盈，利潤迅速上升并達到最高峰；同行競爭者迅速增加，同類產(chǎn)品出現(xiàn)，產(chǎn)品市場競爭漸趨激烈。產(chǎn)品進入成長期后，企業(yè)的營銷策略重點是強化產(chǎn)品的市場地位，建立顧客對品牌的忠誠度，以便擴大市場占有率和防止競爭者加入。（3）產(chǎn)品成熟期。產(chǎn)品成熟期即產(chǎn)品在市場上的銷售量趨于穩(wěn)定，是市場競爭最激烈的階段。其特征是：市場需求量已逐漸趨向飽和，銷售量已達到最高點；生產(chǎn)批量大，產(chǎn)品成本低；由于競爭者的加入，市場上同類產(chǎn)品大大增加，

45、企業(yè)為了促銷而實行一系列促銷手段；同時為了增強競爭力，產(chǎn)品價格會下降，這樣使得產(chǎn)品的利潤由成長期的最高峰逐步下降；此時的市場競爭十分激烈。產(chǎn)品進入成熟期后，企業(yè)的營銷策略重點是要想方設法延長產(chǎn)品成熟期，在維持相對穩(wěn)定的銷售量和市場占有率的基礎上擴大銷售，提高市場占有率。（4）產(chǎn)品衰退期。產(chǎn)品衰退期即產(chǎn)品銷售量急劇下降，逐步被消費者冷落，退出市場的階段。其特征是：產(chǎn)品銷售量急劇下降；企業(yè)從這種產(chǎn)品中獲得的利潤很低甚至虧損；大量的競爭者退出市場；消費者的消費習慣已發(fā)生轉(zhuǎn)變；市場競爭突出表現(xiàn)為價格競爭。產(chǎn)品進入衰退期后，企業(yè)的營銷策略重點有：淘汰策略，即對衰落比較迅速的產(chǎn)品，當機立斷，放棄經(jīng)營；非淘

46、汰策略，即企業(yè)繼續(xù)留在原有市場上，不停止產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營。第六章 品牌管理一、 品牌資產(chǎn)大衛(wèi)艾克在綜合前人經(jīng)驗的基礎上，于1991年提煉出品牌資產(chǎn)的“五星，概念模型，即品牌資產(chǎn)是由品牌知名度、品牌認知度、品牌聯(lián)想度、品牌忠誠度和品牌其他資產(chǎn)五個部分組成。（1）品牌知名度。品牌知名度是指消費者對一個品牌的記憶程度。品牌知名度可分為無知名度、提示知名度、未提示知名度和頂端知名度四個階段。一般來說，新產(chǎn)品在上市之初，在消費者心中處于無知名度的狀態(tài)；如果經(jīng)過一段時間的廣告等傳播溝通，品牌在部分消費者心中有了模糊的印象，在提示之下能記憶起該品牌，即達到了提示知名度階段；下一個階段，在無提示的情況下，能主動

47、記起該品牌，即達到了未提示知名度階段；當品牌成長為強勢品牌，在市場上處于“領頭羊”位置時，消費者會第一個脫口而出或購買時第一個提及該品牌，這時已達到品牌知名度的最佳狀態(tài)，即達到了頂端知名度階段。（2）品牌認知度。品牌認知度是指消費者對某一品牌在品質(zhì)上的整體印象。它的內(nèi)涵包括功能、特點、可信賴度、耐用度、服務度、效用評價、商品品質(zhì)和外觀。它是品牌差異定位和品牌延伸的基礎。研究表明，消費者對品牌品質(zhì)的肯定，會給品牌帶來相當高的市場占有率和良好的發(fā)展機會。（3）品牌聯(lián)想度。品牌聯(lián)想度是指通過品牌而產(chǎn)生的所有聯(lián)想，是對產(chǎn)品特征、消費者利益、使用場合、產(chǎn)地、人物、個性等的人格化描述。這些聯(lián)想往往能組合出

48、一些意義，形成品牌形象。它是經(jīng)過獨特的銷售主張傳播和品牌定位溝通的結(jié)果。它提供了購買的理由和品牌延伸的依據(jù)。（4）品牌忠誠度。品牌忠誠度是在購買決策中多次表現(xiàn)出來的對某個品牌有偏向性的（而非隨意的）行為反應，也是消費者對某種品牌的心理決策和評估過程。品牌忠誠度是品牌資產(chǎn)的核心，如果沒有品牌消費者的忠誠，品牌不過是一個幾乎沒有價值的商標或用于區(qū)別的符號。從品牌忠誠營銷觀點來看，銷售并不是最終目標，它只是消費者建立持久有益的品牌關(guān)系的開始，也是建立品牌忠誠，把品牌購買者轉(zhuǎn)化為品牌忠誠者的機會。（5）品牌其他資產(chǎn)。品牌其他資產(chǎn)是指品牌有何商標、專利等知識產(chǎn)權(quán)，如何保護這些知識產(chǎn)權(quán)，如何防止假冒產(chǎn)品，

49、品牌制造者擁有哪些能帶來經(jīng)濟利益的資源，如客戶資源、管理制度、企業(yè)文化、企業(yè)形象等。二、 品牌戰(zhàn)略（一）品牌戰(zhàn)略的內(nèi)容品牌戰(zhàn)略就是企業(yè)著力塑造品牌，將品牌作為核心競爭力，用品牌帶動企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略的目的就是使產(chǎn)品或服務在所屬領域與眾不同，以此推動企業(yè)的發(fā)展。在科技高度發(fā)達、信息快速傳播的今天，產(chǎn)品、技術(shù)及管理訣竅等容易被對手模仿，難以成為核心專長，而品牌一經(jīng)樹立，則不但有價值并且不可模仿。品牌戰(zhàn)略的內(nèi)容包括品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規(guī)劃、品牌管理規(guī)劃與品牌遠景設立六個方面的內(nèi)容。（1）品牌化決策。品牌化決策是品牌的屬性問題。是選擇制造商品牌還是經(jīng)銷商品牌是自創(chuàng)

50、品牌還是加盟品牌，在品牌創(chuàng)立之前就要解決好這個問題。不同的品牌經(jīng)營策略，預示著企業(yè)不同的發(fā)展道路，不同類別的品牌在不同行業(yè)與企業(yè)所處不同階段有其特定的適應性。（2）品牌模式選擇。品牌模式選擇解決的是品牌的結(jié)構(gòu)問題，是選擇綜合性單一品牌還是多元化品牌，是聯(lián)合品牌還是主副品牌。品牌模式雖無好與壞之分，但卻有一定的行業(yè)適用性與時間性。（3）品牌識別界定。品牌識別界定是確立品牌的內(nèi)涵，也就是企業(yè)希望消費者認同的品牌形象，它是品牌戰(zhàn)略的重心。它從品牌的理念識別、行為識別與符號識別三個方面規(guī)范品牌的思想行為、外表等內(nèi)外含義，其中包括以品牌的核心價值為中心的核心識別和由品牌承諾、品牌個性等元素組成的基本識別

51、。（4）品牌延伸規(guī)劃。品牌延伸規(guī)劃是對品牌未來發(fā)展所適宜的事業(yè)領域的清晰界定，明確了未來品牌適合在哪些領域、行業(yè)發(fā)展與延伸，在降低延伸風險、規(guī)避品牌稀釋的前提下，謀求品牌價值的最大化。（5）品牌管理規(guī)劃。品牌管理規(guī)劃是從組織機構(gòu)與管理機制上為品牌建設保駕護航。企業(yè)高層領導或品牌管理人員需要把握品牌管理的主要內(nèi)容和基本決策，并根據(jù)企業(yè)、行業(yè)、產(chǎn)品等具體情況，設置合理的品牌管理組織機構(gòu)，對品牌進行有效的管理。在國內(nèi)外企業(yè)中，有的推出“品牌管家”，有的設置“品牌經(jīng)理”等。企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況，決定建立何種形式的品牌管理組織。6）品牌遠景設立。品牌遠景設立是在上述規(guī)劃的基礎上為品牌的發(fā)展設立遠景，

52、并明確品牌發(fā)展各階段的目標與衡量指標。企業(yè)做大做強靠戰(zhàn)略，解決好戰(zhàn)略問題是品牌發(fā)展的基本條件。（二）品牌戰(zhàn)略的類型品牌戰(zhàn)略有不同的類型，主要包括單一品牌戰(zhàn)略、主副品牌戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略。（1）單一品牌戰(zhàn)略。單一品牌戰(zhàn)略又稱統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的所有產(chǎn)品都使用一個品牌。這樣在企業(yè)不同的產(chǎn)品之間形成了一種最強的品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，使品牌資產(chǎn)在完整意義上得到了最充分的共享。單一品牌戰(zhàn)略包括三種類型：產(chǎn)品線單一品牌戰(zhàn)略，是指品牌擴張時，使用單一品牌對企業(yè)同一產(chǎn)品線上的產(chǎn)品進行擴張?？绠a(chǎn)品線單溫牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)對具有相同質(zhì)量和能力的不同產(chǎn)品類別使用單頭品牌戰(zhàn)略。企形品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)對具有不同質(zhì)量和能

53、力的不同產(chǎn)品類別使用單一品牌戰(zhàn)略。（2）主副品牌戰(zhàn)略。主副品牌戰(zhàn)略是以一個成功品牌作為主品牌，涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)品，同時又給不同產(chǎn)品起一個富有魅力的名字作為副品牌，以突出產(chǎn)品的個性形象。（3）多品牌戰(zhàn)略。一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個以上相互獨立的品牌就是多品牌戰(zhàn)略，又稱獨立品牌戰(zhàn)略，為每一種產(chǎn)品冠以一個品牌名稱，或者給每一類產(chǎn)品冠以一個品牌名稱。實行多品牌戰(zhàn)略的基本出發(fā)點就是找到不同的需求并給消費者提供多樣的品牌，最終目的是用不同的品牌去占有不同的細分市場。這種品牌結(jié)構(gòu)使得品牌組合之間幾乎不存在任何品牌資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)，每個品牌都在某個市場獨立施展自己最大的影響力。一個企業(yè)使用多種品牌不僅是區(qū)分其他的商品生產(chǎn)

54、者，也包括區(qū)分自己的不同商品。第七章 生產(chǎn)作業(yè)控制一、 庫存控制（一）庫存控制的概念庫存從定義上講是指一切暫時閑置但可用于未來的資源儲備，包括人、財、物、信息等。狹義上講，庫存是指用于保證生產(chǎn)順利進行或滿足顧客需求的物料儲備。這里指的是狹義上的庫存。庫存控制，是對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種物品、產(chǎn)成品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經(jīng)濟合理的水平上。庫存控制的主要作用是：在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營需求的前提下，使庫存量經(jīng)常保持在合理的水平上；掌握庫存量動態(tài)，避免超儲或缺貨；減少庫存空間占用，降低庫存總費用。（二）庫存的合理控制庫存量過大所產(chǎn)生的問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產(chǎn)

55、品成本；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貸款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產(chǎn)成品和原材料的有形損耗和無形損耗；造成企業(yè)資源的大量閑置，影響資源合理配置和優(yōu)化；掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營過程中的各種矛盾和問題，不利于企業(yè)提高管理水平。庫存量過小所產(chǎn)生的問題：造成服務水平的下降，影響銷售利潤和企業(yè)信譽；造成生產(chǎn)系統(tǒng)原材料或其他物料供應不足，影響生產(chǎn)過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數(shù)增加，使訂貨（生產(chǎn)）成本提高；影響生產(chǎn)過程的均衡性和裝配時的成套性。1、庫存管理成本（1）倉儲成本，是指維持庫存物料本身所需花費，包括存儲成本、搬運和盤點成本、保險和稅收以及庫存物料由于變

56、質(zhì)、陳舊、損壞、丟失等造成損失及購置庫存物料所占用資金的利息等。（2）訂貨成本，是指每次訂購物料所需聯(lián)系、談判、運輸、檢驗等費用。訂貨成本與訂購次數(shù)有關(guān)。（3）機會成本，包括兩個內(nèi)容：一是由于庫存不夠帶來的缺貨損失；二是物料本身占用-定資金，企業(yè)會失去將這部分資金改作他用的機會，由此給企業(yè)造成損失。（4）降低周轉(zhuǎn)庫存：基本做法是減少庫存批量。（5）降低在途庫存：主要策略是縮短生產(chǎn)、配送周期。（6）降低調(diào)節(jié)庫存：基本策略是盡量使生產(chǎn)和需求相吻合。（7）降低安全庫存：安全庫存是一種額外持有的庫存，以免不測缺貨影響生產(chǎn)和銷售，起緩沖器作用。降低安全庫存的主要目的是使訂貨時間、訂貨量盡量接近需求時間和

57、需求量。2、庫存控制的基本方法庫存控制的基本方法有定量控制法、定期控制法、帕累托法等。隨著生產(chǎn)發(fā)展、技術(shù)進步和計算機的應用，許多企業(yè)采用了物料需求計劃（1）定量控制法，又稱訂貨點法。它是連續(xù)不斷地監(jiān)視庫存余量的變化，當庫存量達到某一預定數(shù)值（訂貨點）時，即向供貨商發(fā)出固定批量的訂貨請求，經(jīng)過一定時間（固定提前期）后貨物到達，補充庫存。其庫存量能得到嚴格控制，減少積壓和緊缺，但需要隨時檢查庫存，管理工作量大。（2）定期控制法，又稱訂貨間隔期法。它是每隔一個固定的間隔周期去訂貨：每次訂貨量不固定，訂貨量由當時庫存情況確定，以達到目標庫存量為限度。用這種方式管理起來比較簡單，但與生產(chǎn)現(xiàn)實有時會脫節(jié)，

58、明明已缺貨了但因未到期不能訂貨，當存貨多時還要少量訂貨很不經(jīng)濟。（3）帕累托法，又稱ABC分類法。1879年，意大利經(jīng)濟學家帕累托在統(tǒng)計社會財富分配時發(fā)現(xiàn)了大約占人數(shù)20%的人占有財富的80%的規(guī)律。他將這一關(guān)系用圖表示出來，就是著名的帕累托圖。后來，這種分析方法和規(guī)律被用于質(zhì)量管理、庫存管理等方面。這個方法的核心思想就是：分清主次、分類管理。1951年，管理學家戴克將其命名為ABC分類法，用于庫存管理，即將庫存物資按品種多少和資金占用額大小進行分類排序，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式。將庫存物資品種累計占全部品種5%-10%，而資金累計占全部資金總額70%左右的物資定為A類物資。對于這類物資應嚴格控制儲備定額，制定盡量低的保險儲備量，制定儲備定額采用經(jīng)濟訂購批量，采用比較短的訂貨間隔期，檢查庫存時間比較短，一般