設(shè)備監(jiān)理師輔導(dǎo)：項(xiàng)目管理中施工進(jìn)度的管理（2）

1、設(shè)備監(jiān)理師輔導(dǎo)：項(xiàng)目管理中施工進(jìn)度的管理（2）     四、建立三級計劃進(jìn)度管理體系1三級計劃進(jìn)度管理體系的人員架構(gòu)所有相關(guān)單位，包括業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工各級承包單位，必須設(shè)立明確的進(jìn)度管理架構(gòu)，設(shè)置專職計劃員，計劃員需具備一定生產(chǎn)安排經(jīng)驗(yàn)，了解圖紙、施工組織設(shè)計、方案等技術(shù)文件，能對施工進(jìn)度動向提前做出預(yù)測。 2三級計劃進(jìn)度管理體系的貫徹途徑21 完善例會制度每周召開至少一次均有各單位負(fù)責(zé)人參加的生產(chǎn)調(diào)度例會；各施工單位每周召開至少一次本單位的生產(chǎn)調(diào)度例會；必要時召開有關(guān)進(jìn)度問題的專題會議。 22 建立溝通渠道各單位生產(chǎn)

2、負(fù)責(zé)人工作時間必須在崗，如臨時外出須通知其他相關(guān)成員，并做出相應(yīng)安排；除睡覺時間外必須能隨時取得聯(lián)系；各單位相互通告進(jìn)度管理體系架構(gòu)，建立本工程進(jìn)度管理體系成員的聯(lián)系總表；各相關(guān)單位之間，需建立縱向、橫向聯(lián)系。各級生產(chǎn)負(fù)責(zé)人、計劃員之間，應(yīng)及時進(jìn)行指導(dǎo)、反饋、預(yù)警、建議等工作交流； 3三級計劃進(jìn)度管理體系的工作流程 31 一級計劃總控制進(jìn)度計劃此計劃為項(xiàng)目指出最終進(jìn)度目標(biāo)，為各主要分部、分項(xiàng)工程均指出明確的開工、完工時間，并能反映各分部、分項(xiàng)工程相互間的邏輯制約關(guān)系，以及各分部、分項(xiàng)工程中的關(guān)鍵路線；總控計劃中各分部、分項(xiàng)工程的工期制訂，原則上一是要滿足現(xiàn)場施工的實(shí)際需要；

3、二是要符合各項(xiàng)已簽合同的工期規(guī)定；甲方牽頭制訂總控進(jìn)度計劃，各專業(yè)負(fù)責(zé)人和總包、分包共同參與意見，經(jīng)認(rèn)真研究后確定；總控計劃一經(jīng)確定，便成為項(xiàng)目施工的綱領(lǐng)性文件，各方均要嚴(yán)格遵照執(zhí)行，不做輕易調(diào)改；合同中應(yīng)規(guī)定建設(shè)各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規(guī)定，在合同中均應(yīng)規(guī)定有對應(yīng)、明確的獎懲措施。 32 二級計劃階段性工期計劃或分部工程計劃二級計劃的制訂是為了保證一級計劃的有效落實(shí)，故有針對性地對具體某一階段、某一專業(yè)承包公司的生產(chǎn)任務(wù)做出安排；二級計劃的制訂，原則上必須符合總控制進(jìn)度計劃的工期要求，如出現(xiàn)不一致情況，需經(jīng)甲方認(rèn)可，或修改后再報；各專業(yè)承包公司在正式施工前必須上

4、報該公司的生產(chǎn)計劃，并上報監(jiān)理、甲方審核；甲方在必要時將下發(fā)階段性工期計劃或分部工程計劃，相關(guān)施工單位務(wù)必嚴(yán)格遵照執(zhí)行；二級計劃的貫徹力度，主要取決于專業(yè)公司自身的管理水平，各分包單位應(yīng)對二級計劃的執(zhí)行情況引起足夠重視，加強(qiáng)落實(shí)、檢查的管理力度，出現(xiàn)異常進(jìn)度動向時，必須拿出有效的解決措施，務(wù)必保證階段工期或分部工程的進(jìn)度目標(biāo)圓滿實(shí)現(xiàn)，為總進(jìn)度目標(biāo)在全局的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。甲方、監(jiān)理應(yīng)及時或隨時檢查、監(jiān)督各專業(yè)公司對二級計劃的落實(shí)情況，做到心中有數(shù)，并對各專業(yè)公司的工作給以及時的激勵、鞭策。 33 三級計劃周計劃周計劃的制訂是將二級計劃進(jìn)一步細(xì)化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，應(yīng)

5、具備很強(qiáng)的針對性、操作性、及時性和可控性；周計劃的制訂最主要是切合現(xiàn)場實(shí)際需要，可具有相當(dāng)?shù)撵`活性，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給一、二級計劃以極大彌補(bǔ)；各分包單位須制訂周計劃上報總包；總包須制訂周計劃（可附上分包計劃）上報甲方、監(jiān)理；甲方、監(jiān)理須對總包周計劃進(jìn)行批復(fù)，審批后的由總包制訂的周計劃作為最終依據(jù)，下發(fā)各分包統(tǒng)一執(zhí)行；周計劃的上報時間是每周生產(chǎn)調(diào)度例會之前。 五、項(xiàng)目進(jìn)度計劃的編制方法當(dāng)前，編制項(xiàng)目進(jìn)度計劃的計算機(jī)軟件很多，但最常用的使用也最簡便的是美國微軟公司的Microsoft Project軟件。Microsoft Project軟件可以甘特圖、單代號網(wǎng)絡(luò)圖、日

6、歷視圖、資源工作表幾種方式顯示項(xiàng)目進(jìn)度計劃的成果。其中，應(yīng)用最普遍的是甘特圖，一般均采用甘特圖的方式建立項(xiàng)目進(jìn)度計劃。在 Microsoft Project 首先列出實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的所有步驟。從最大塊的工作開始，然后將每塊工作分配到各項(xiàng)任務(wù)中，每個任務(wù)有自己的可交付結(jié)果。添加里程碑，最后收集并輸入工期的估計值。在創(chuàng)建了任務(wù)列表并按大綱的形式將其組織起來之后，就可以決定這些任務(wù)之間的相互關(guān)系并指定日期了。然后給各個任務(wù)配置資源，最后檢查甘特圖是否符合要求，這樣，就完成了Project的輸入。對于我們國內(nèi)廣泛運(yùn)用的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，國內(nèi)的計算機(jī)軟件有夢龍科技開發(fā)的MRPERT 、清華斯維爾軟件開發(fā)的“智

7、能項(xiàng)目管理軟件”。這些軟件都能較好的解決施工進(jìn)度管理問題。當(dāng)然，最好的項(xiàng)目管理軟件是P3軟件，但他的價格較高，在國內(nèi)應(yīng)用不是很普遍。 六、項(xiàng)目進(jìn)度計劃的檢查與評價在項(xiàng)目實(shí)施中，由于受到各種干擾，經(jīng)常出現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致的現(xiàn)象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題后，及時采取措施加以解決。通過項(xiàng)目管理部的管理工作月報，對工程的施工進(jìn)度及存在的問題進(jìn)行了解。計劃工程師去現(xiàn)場，檢查進(jìn)度計劃的實(shí)際執(zhí)行情況，并定期與不定期的參加現(xiàn)場會議，了解工程實(shí)際進(jìn)展情況，同時協(xié)調(diào)有關(guān)方面的進(jìn)度關(guān)系。當(dāng)出現(xiàn)工程進(jìn)度出現(xiàn)大于10天以上的偏差時，我們一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影