精品范文--讓員工參與班組安全管理

1、讓員工參與班組安全管理國投大同能源有限責任公司（簡稱國投大同）位于山西省大同市南郊區(qū)塔山 工業(yè)園區(qū)，成立于2004年8月，擁有7個職能部門和2個二級單位，即塔山煤礦、 煤矸石電廠。2012年8月23日， 國投煤炭有限公司在國投大同召開煤礦班組建 設經驗現場交流會。 在此次交流會上，重點介紹了國投大同塔山煤礦推行的“人 人都是班組長”實踐探索經驗，并組織參會代表現場參觀塔山煤礦班組建設成果 展、班組建設文化長廊等內容，全過程參與體驗了綜采區(qū)、掘進區(qū)班前會，對“人 人都是班組長”班組管理模式進行深入了解。塔山煤礦是國投大同能源有限責任公司煤電一體化下屬單位。于2008年8月投產，井田面積為8.14

2、6km2,截至2011年底保有儲量2億3049萬t，可采儲量1億2464萬t，設計生產能力為240萬t/a，設計服務年限為41年，屬低瓦斯井,可采煤層為5層，各煤層煤為中灰、低硫、高發(fā)熱量，屬優(yōu)質動力煤?，F有員工590人，全礦共有班組28個，班組長98人。2011年，塔山煤礦在班組建設中積極變革班組管理模式，加強煤礦基層基礎管理，聘請國內專家指導，把以人為本、激活每一個員工潛能作為班組建設的核 心，全面推行“人人都是班組長”班組管理模式，切實做到了全員、全方位、全 過程的管理，真正實現了建設學習型、安全型、和諧型班組的目的，從根本上將 管理下沉至班組、文化生根到班組、戰(zhàn)略落地到班組，創(chuàng)新了班組

3、建設工作。遭遇“三滯后”“人人都是班組長”班組建設模式的建立是塔山煤礦在審視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與現狀的基礎之上，對班組建設進行系統(tǒng)分析的結果。塔山煤礦作為一個新礦，在基層管理上困難多、壓力大、組織難，主要體現在“三個滯后”和“三個不適應”：管理方式滯后班組管理模式仍沿用傳統(tǒng)的行政和經濟管理方式，依靠班組長 個人作用進行控制管理、制度管理，以考核代管理、以處罰代管理，與現代社會 員工群體所期望的能體現個人價值的人性化管理不適應。班組長管理能力滯后塔山煤礦建礦時間不長，絕大部分班組長都是新上任的, 甚至是新礦工，全礦班組長普遍存在文化素質低、業(yè)務水平低，安全意識差、管 理能力差，與建設現代化能源行業(yè)一流

4、企業(yè)的愿景不適應。員工職業(yè)素養(yǎng)滯后全礦590名員工，來自全國13個省份，地域文化差異大;其中大部分是農民工，文化水平參差不齊；職業(yè)培訓不夠，技術技能水平不咼。隊伍不穩(wěn)定，生產難保障，安全隱患大，與建設一支高素質員工隊伍的目標不適 應。2011年，針對班組建設存在的問題，塔山煤礦開展了 “班組建設抓什么” “班 組長管理怎么管” “員工積極性怎么調動”的討論，并與國內專業(yè)班組建設咨詢 機構合作，制定了以“人人都是班組長”為主要形式的全員管理班組新模式，編 寫了班組建設指導手冊發(fā)放全部班組指導實施。依托“三方”“人人都是班組長”班組全員管理模式特點之一就是依托“三方”，轉換班組成員生產中的角色，共

5、同管理班組。“三方”即原班組長、輪值班組長、班委, 每個班組每天都有“三方”在行使班組管理權和決策權。原班組長為保證工作的連續(xù)性和一致性，班組長仍然對每班全權負責；讓輪值班長靠前指揮，行使各項權利，更多地參與班組管理。但班組長擁有對輪值班 長決定的否決權，在輪值班長與班委及員工發(fā)生的爭議中行使最終決定權。輪值班組長協(xié)助班組長做好全班的工作；組織當班的班前會、班后會：安排 輪值當班的工作；檢查和組織處理當班的安全問題；協(xié)調當班現場的工作合作;提出當班工分的分配意見。每個員工都有當輪值班組長的機會，當輪值班長要分 配當天工作、進行安全提醒、現場巡查等，每個人都是問題的發(fā)現者、改進者、 創(chuàng)新者。當月

6、的最佳輪值班組長還會受到表彰獎勵。班委塔山煤礦各個區(qū)隊根據自己的特色，建立了形式多樣的“班委會”，如 學習委員、士氣委員、安全委員、和諧委員。實施班委制后，每天的班前、班后 會大變樣。以前班會主要是班組長談工作，現在則不同，比如安全委員會進行每 天的安全提醒、安全案例分析；學習委員組織成員進行每日一題的學習和分析。賦予“三有”為調動每名輪值班組長的工作積極性，塔山煤礦明確劃分輪值班長和班委的 職責、權限和利益，讓他們有責、有權、有利。有責輪值班組長和班委分別對當天的生產、安全、質量、學習、協(xié)作等負有 相應的責任。有權輪值班長和班委具有生產指揮、安全管理、考核分配、學習組織、工作 協(xié)調權。有利輪

7、值班長合格，享受班組長當班的薪酬待遇，班委合格享受一定的獎勵 待遇。“責” “權”“利”最大限度地激發(fā)了每位員工的潛能，讓員工由被動執(zhí)行變?yōu)橹鲃訁⑴c，激勵員工由被管理者向管理者的角色轉變，提高個人素質。打造“三型”建設“安全型、學習型、和諧型”班組，是推行“人人都是班組長”全員管 理模式的主要目標，更是班組建設的最終落腳點。安全型人人都是安全員，安全管理時時抓、處處抓、事事抓，真正實現全員、全方 位、全過程管理。塔山煤礦在安全管理上重心逐漸下移，逐漸實現了班組安全管 理的全員參與。安全技能天天學習安全建設以提升班組員工安全技能和素養(yǎng)為核心，為了提 升基層人員的安全意識，各區(qū)隊每天開展“每日一題

8、”學習，開展各崗位的經驗“絕活”交流。由班組成員輪值來講課，在講課的過程中學習強化，自身素質得安全案例班班分析班前班后會上，輪值“安全委員”每日提出“標桿案例、 問題案例、事故案例”，人人講安全案例。同時，將案例貼在班組的目視化看板里，用五顏六色的小紙條“跟帖”，發(fā)表感言，自我警示、自我教育。在近1年的時間里，僅綜采區(qū)班組員工自行編寫、討論的安全案例已經達到了600余份。風險預控個個參與綜采區(qū)檢修班組全體員工根據檢修班五大工作的程序進行 了分析，制定出風險預控管理表，有效遏止了零零星星的小事故。安全提醒人人牢記每天下井前的安全提醒、安全宣誓，由輪值班組長、輪值安全委員來組織；每天上井后的安全總

9、結、分析點評也由輪值人員來主持。學習型塔山煤礦學習型的班組建設不是以往的學學文件、看看書、考考試，而是形 成了以實踐為師、以同仁為師、以問題為師、以案例為師的團隊互動式、分享式 的學習機制和文化。突出“工作學習化、學習工作化”，學習方式由“我說你聽” 轉向“互動參與、相互討論，從課堂轉向現場，從重理論轉向理論、操作并舉”， 把班前、班后會變?yōu)閷W習課堂，把作業(yè)現場變?yōu)榕嘤栒n堂。每天由輪值的學習委員在班前或班后會上組織 “每日一課題” “每日一提問”“絕活分享”等。1年多來，通過班組例會、學習會、交流會等形式，各班組共 開展了30多個主題學習，學習了390余個小課題。和諧型班組和諧建設包括3個層次

10、，員工與企業(yè)的和諧、員工與班組的和諧、員工 與員工之間的和諧。塔山煤礦用輪值班組長的方式，班組長及員工之間進行輪值 管理體驗，員工與員工之間進行輪崗體驗，促進換位思考，促進班組和諧：用看 板管理，將班組管理透明、問題透明、績效透明、榮譽透明、考勤透明、制度透 明，有效地促進了人人都監(jiān)督的班組自主管理；發(fā)揮評議機制的作用，將班組管 理中遇到的問題、難點置于桌面，經班組員工共同討論得出解決方案。除了工作 上的交流外，塔山煤礦還將班組建設的觸角延伸到工作之外。為增進來自五湖四 海員工之間的情感溝通，加強團隊凝聚力，開展班組集體活動，如礦、區(qū)隊層面 組織軍訓、拓展訓練、籃球比賽，班組層面組織集體郊游等

11、活動。和諧型班組的建設提升了班組協(xié)作力和凝聚力，降低了員工的流失率，提高了工作的效率，保證了安全生產。實現“三零”塔山煤礦新班組建設開展以來，企業(yè)發(fā)生了明顯的變化。2010年煤礦發(fā)生安全事故6起，2011年安全生產實現“零死亡、零重傷、零輕傷”的歷史性突破;2010年員工“三違”發(fā)生363例，2011年發(fā)生252例：此外，2011年全年安全獎勵實現了翻番。在保障安全的前提下，年產、月產、日產煤炭分別達到270萬t、39萬t和1.9萬t，刷新了投產以來的最高紀錄。全礦班組在安全管理、現場管理方面有50多項改良，其中有以員工命名的“王山富材料架”和“梁過兵托管 架、吊架”等創(chuàng)新成果。作業(yè)現場環(huán)境從臟亂差到整齊、干凈、有序，全礦完成 了國家一級標準化礦井驗收。2011年，在第5屆“班組建設最佳實踐與最新探索”高峰論壇上，塔山煤礦榮獲了 “中國2011年度新班組建設最佳超越獎”。2012年，在第6屆