央企企業(yè)文化建設(shè)面臨的四大問題

1、央企企業(yè)文化建設(shè)面臨的四大問題自 2005 年國資委下發(fā)?關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見? 以來，雖已有近 8 年的時(shí)間， 但通過最近的一份調(diào)查發(fā)現(xiàn)：央企的企業(yè)文化建設(shè)似乎已經(jīng)走進(jìn)了一條°死胡同： 走不來出了。原因 何在?以下四大問題阻礙了央企的企業(yè)文化建設(shè)之路。問題一：企業(yè)文化建設(shè)理論缺乏創(chuàng)新在世界多極化和經(jīng)濟(jì)全球化的新形勢下，央企企業(yè)改革進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)期，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的理論創(chuàng)新是做好央企企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)。但目前談?wù)撗肫笃髽I(yè)文化的文童和書籍，大都從案例入手，談的是央企企業(yè)文化建設(shè)的細(xì)節(jié)、做法，細(xì)品之下，其關(guān)于央企企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容模糊， 邏輯不清， 對央企企業(yè)文化的特

2、點(diǎn)認(rèn)識不到位， 更缺乏理論高度 : 因此，在某種程度上，我們可以說央企企業(yè)文化理論落后于 實(shí)踐，這也是制約央企 企業(yè)文化建設(shè)的根本問題，須盡快解決。問題二：企業(yè)文化建設(shè)不能踏踏實(shí)實(shí) "回爐 "效勞央企的過程中，很多企業(yè)文化建設(shè)者都會提出這樣的疑問：文化理念體系我們也有7. 口號我們也喊了，司歌我們也唱了，標(biāo)幅我們也貼了，員工活動我們也搞了，所有與文化 建設(shè)有關(guān) 的事項(xiàng)我們都認(rèn)認(rèn)真真地做了，但為什么我們企業(yè)的業(yè)績、核心競爭力都沒有變化呢 ? 下一步我們的企 業(yè)文化該如何建設(shè) ?產(chǎn)生這些疑問的原因有三方面。一是企業(yè)的文化理念體系缺乏針對性。因沒有經(jīng)過企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向的論證，央企的文

3、化理念 體系無 法擔(dān)當(dāng)傳承基因、引領(lǐng)方向的作用，員工不知道這樣的體系樹立后對企業(yè)的經(jīng)營管理意 味著什么。二是理念體系沒有說清°如何做例如某著名鋼鐵公司的創(chuàng)新理念：“今天永遠(yuǎn)是明天的起 點(diǎn)" ， 員工看到，會想到創(chuàng)新嗎 ?應(yīng)該在哪些方面、 如何創(chuàng)新?再看責(zé)任理念： “在崗一分鐘，敬業(yè)六十秒， 同樣空洞，看了之后仍不知如何負(fù)責(zé)任， 等于沒說。團(tuán)隊(duì)理念更是如此， “像鋼絲 繩一樣擰成一股勁。 把這樣的理念傳遞給員工，員工只能不知所措，誰知道如何與別人°擰成 股勁還有些諸如團(tuán)結(jié)拼搏 等理念，雖具備一定的指導(dǎo)性，但指導(dǎo)方向不明確 . 員工搞不清 楚要團(tuán)結(jié)起來跟誰拼、怎么拼？

4、三是對于理念體系"落地"的理解不夠，很多央企的理念體系“落地 ？規(guī)劃或步驟多數(shù)都集中在“宣貫上，缺乏真正的？能力績效"提升規(guī)劃和措施，導(dǎo)致員工覺得企業(yè)文化與自己聯(lián)系不大。面對這些問題，央企的企業(yè)文化建設(shè)者應(yīng)針對現(xiàn)狀重新進(jìn)行全面的企業(yè)文化診斷評估，了 解企業(yè) 現(xiàn)有企業(yè)文化的實(shí)際狀況： =然后，根據(jù)診斷結(jié)果重新提煉符合企業(yè)和行業(yè)特色的核心價(jià) 值觀念體系和 理念等，制定真正的°能力績效提升規(guī)劃和措施。問題三：組織體制°先天缺乏 "央企其實(shí)并不是市場中真正意義上的企業(yè) .而是一種"類企業(yè)"。經(jīng)過多年改革，央企已基 本退出

5、競爭性行業(yè)，收縮在根底性行業(yè)，這些行業(yè)因歷史原因長期為央企所控制，形成了超大 型自然壟斷企 業(yè)。此外，央企還被賦予了較多行政性職能，有的代表政府，有的代表行業(yè)：最 為突出的一點(diǎn)是， 央企與其管理者都有行政級別。央企組織體制的"先天缺乏*問題，短時(shí)間內(nèi)無法徹底解決，但也有一些改善的方法。是盡量完善央企的法人治理結(jié)構(gòu)。標(biāo)準(zhǔn)公司股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理者的權(quán) 責(zé)，完 善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的聘任制度；股東會決定董事會和監(jiān)事會成員，董事會選擇經(jīng)營管理 者，經(jīng)營管理者 行使用人權(quán)，并形成權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和經(jīng)營管理者之間的制衡 機(jī)制。二是妥善解決企業(yè)文化與實(shí)際工作“兩張皮 "

6、;的問題。首先要清晰全員對于企業(yè)文化的認(rèn) 識，其 次要有組織保證，有適當(dāng)?shù)墓ぞ?、方法論來開展工作。可以肯定的是，企業(yè)文化絕對不 是企業(yè)文藝， 不是幾次活動就能頂替企業(yè)文化建設(shè)工作的。問題四：企業(yè)文化缺乏轉(zhuǎn)化面對高權(quán)力距離指數(shù)的央企，文化的形式需要發(fā)生逆轉(zhuǎn)。權(quán)力距離指的是一個社會中的人 群對權(quán) 利分配不平等這一事實(shí)的接受程度。接受程度高的國家，社會層級清楚，權(quán)力距離大 ;接 受程度低的國 家和民族，人和人之間比擬平等，權(quán)力距離那么小。一些亞洲國家的權(quán)力距離普遍 比西方國家的權(quán)力距 離要大，這一點(diǎn)從溝通方式上也能看出來。中國人說話的最大特點(diǎn)就是 "不明言、善點(diǎn)撥：只有聽話者 足夠重視講話

7、者的深層意思，溝通才能有效進(jìn)行，這要求講話雙方 都要有足夠的時(shí)間來揣測對方背后 的意思。在央企中，這種權(quán)力距離表達(dá)地更為“淋漓盡致 ? 。文化是一種力量。不適合的文化對一個組織有著致命的殺傷力，而優(yōu)秀的文化卻可以讓它 煥發(fā)新 的生命°改變一個組織的文化有多難，也許改換一下說話的方式就有效了。變革一個組 織的文化的作 用有多大，它甚至可以防止飛機(jī)失事！大韓航空原來一直是全球空難率較高的航空公司。為此，美國國家交通平安委員會對此事 進(jìn)行調(diào) 查，調(diào)查結(jié)果讓人驚詫不已：大韓航空事故頻發(fā)的 ?罪魁禍?zhǔn)滓灰豁n國人的高權(quán)力距離！ 高權(quán)力距 離導(dǎo)致了大韓航班的溝通不暢。如副駕駛想說，"今天

8、天氣很差：假設(shè)直接把情況說 明，機(jī)長會根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行判斷， 并作出決策， 但由于權(quán)力距離大， 副駕駛怕說錯話給上級 留下不好印象， 會繞彎子說： * ?今天天氣沒有昨天好。 這樣在面臨緊急情況時(shí)， 機(jī)長要同時(shí)處 理很多信息， 如果彎子再繞大一點(diǎn)， 機(jī)長可能當(dāng)作不重要信息過濾了。因此，大韓航空在面對 緊急情況時(shí)，由于權(quán)力距離過大造成溝通不 暢，致使飛機(jī)事故頗多，而后，大韓航空邀請了德爾塔航空公司的戴維 ?格瑞博管理運(yùn)營。格瑞博將大韓航空公司的 工作 語言變?yōu)橛⒄Z，每位駕駛員要想繼續(xù)任職，必須做到英語流利。由于英語本身表達(dá)直接， 很容易將關(guān) 鍵意思說清楚，機(jī)長也能把最關(guān)鍵的信息聽清楚，在緊急情況時(shí)就能快速處理問 題。自此，大韓航空 公司很快轉(zhuǎn)變成世界一流的航空公司。大韓航空的例子表達(dá)了文化對于一個組織的重要作用。任何問題首先要找到文化根源，要 通過激 發(fā)文化本身的力量來解決問題；大韓航空并非不重