員工職業(yè)生涯規(guī)劃的案例分析

1、員工職業(yè)生涯規(guī)劃的案例分析無論是剛走出校門的畢業(yè)生，還是已工作多年的員工，都希望在企業(yè)里能夠獲得持續(xù)的發(fā)展。而員工職業(yè)生涯規(guī)劃，作為HR管理中一個專門的模塊，就是為了研究并更好地幫助員工實現(xiàn)自我成長， 找到企業(yè)中適合自己的最佳定位。1員工職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵維度員工職業(yè)生涯規(guī)劃，應(yīng)考慮三個關(guān)鍵維度：第一維：企業(yè)的自身定位及發(fā)展方向， 這是員工職業(yè)設(shè)計的基礎(chǔ)， 是大坐標(biāo)系。企業(yè)中所有員工都在這個坐標(biāo)系里被定位、被歸類，企 業(yè)的未來發(fā)展也直接決定了員工的職業(yè)生涯能否得到延伸、向哪個方 向延伸。第二維：員工自身的個性與特質(zhì)。 每位員工都有其獨特的思想與 個性，如果說企業(yè)的未來發(fā)展為職業(yè)生涯規(guī)劃提供了可

2、能性，那么員 工的自身個性，是將可能性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實性的關(guān)鍵。相比于工業(yè)化大生 產(chǎn)時期，員工可以被批量性地貼上某種“標(biāo)簽”，而在如今的新知識經(jīng)濟時代，每位員工的獨特個性都使之成為不可替代的個體。從這個 意義上來說，越是知識型企業(yè)，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃越需要 “量身定 做”.第三維：時間。也即企業(yè)在確定戰(zhàn)略方向之后，以什么樣的節(jié)奏，在什么樣的時間實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，而這個節(jié)奏和時間與員工的成長速度 是否匹配，也是職業(yè)生涯規(guī)劃中必須要考慮的因素。2員工職業(yè)生涯規(guī)劃的案例分析以江蘇蘇美達(dá)五金工具有限公司（以下簡稱“蘇美達(dá)”）為例。蘇美達(dá)成立于1978年，是中國改革開放進程中最早從事進出口貿(mào)易 的一批企業(yè)之一。過

3、去三十幾年的企業(yè)發(fā)展歷程，可以看作是中國外 貿(mào)行業(yè)發(fā)展起伏的一個縮影。公司大致經(jīng)歷了以下三個發(fā)展階段：第一階段： 外貿(mào)為主。公司從1978年成立之后的二十年里， 業(yè) 務(wù)形態(tài)上是以外貿(mào)進出口為主。在那段時期，能夠在海外聯(lián)系到客戶，能夠在國內(nèi)組織到貨源，加上快速的商務(wù)響應(yīng)能力以及外語能力，就 是企業(yè)的優(yōu)勢競爭力。因此，員工的職業(yè)發(fā)展以提高外貿(mào)銷售能力為 主，職業(yè)生涯規(guī)劃也是隨著業(yè)務(wù)水平的提高，而由業(yè)務(wù)助理向業(yè)務(wù)經(jīng) 理不斷晉升的過程。第二階段： 貿(mào)工技一體化戰(zhàn)略。 隨著中國改革開放的深入， 越來 越多原先不具備外貿(mào)銷售能力的國內(nèi)廠家，開始組建自己的銷售團隊，而外商也更有興趣直接接觸中國的生產(chǎn)企業(yè)，以

4、獲得更好的供貨價格。這種兩頭擠壓使傳統(tǒng)的外貿(mào)公司面臨巨大的生存壓力。為了適應(yīng)新的 形勢，從2000年開始，蘇美達(dá)主動調(diào)整經(jīng)營策略，以貿(mào)易環(huán)節(jié)為核 心，向產(chǎn)業(yè)鏈的上、下游延伸，開始加大前端的研發(fā)力度，并投資建 設(shè)自有實業(yè)，進入到一個“貿(mào)工技”整合發(fā)展的新階段。在這一階段，公司的職能體系由單純的銷售+管理，變?yōu)殇N售+研發(fā)+生產(chǎn)+管理，橫向職能變多了，內(nèi)部協(xié)同的復(fù)雜性也加大了。 對于員工來說，原先在公司只有做銷售一條上升通道，現(xiàn)在在研發(fā)、 生產(chǎn)管理、綜合管理等各個職能都有晉升空間，員工職業(yè)生涯規(guī)劃在橫向、縱向兩個方向得到了擴展。橫向上，崗位體系更豐富了，員工 的選擇性更多了；縱向上，隨著管理要求的變

5、高，也提供了更多的高級管理崗位。第三階段： 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，聚力自主品牌，走上國際化發(fā)展道路。從 2008年前后開始，公司在業(yè)務(wù)和經(jīng)營兩個層面同時發(fā)生了一系列變 化。在業(yè)務(wù)方面，由之前的在外“sour-cing + OEM ,逐漸向更高水平、更高利潤率的 ODM OBM發(fā)展，開始探索自有品牌之路。在經(jīng)營 層面，公司的組織結(jié)構(gòu)進一步國際化，在歐洲、美國等地區(qū)逐步建立 了一批海外子公司，開展本土化營銷和服務(wù)，使業(yè)務(wù)價值鏈進一步延 長，企業(yè)初具國際化格局。相應(yīng)地，對團隊的要求也發(fā)生了很大的變化。隨著業(yè)務(wù)的升級， 需要對市場和客戶有更準(zhǔn)確地把握，同時，企業(yè)內(nèi)部各職能間的配合 更加強調(diào)以客戶為導(dǎo)向，打破傳統(tǒng)的

6、職能制管理，出現(xiàn)了產(chǎn)品經(jīng)理、 項目經(jīng)理、海外區(qū)域經(jīng)理等對綜合能力要求更高的崗位。另外，隨著 企業(yè)組織架構(gòu)的國際化，具備一定的國際化管理經(jīng)驗和全球視野，也 成為高級管理人員的重要技能。因此，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃在橫向、 縱向兩個方向更進一步得到了擴充和提升，企業(yè)也提供了相應(yīng)的培訓(xùn) 和學(xué)習(xí)機會，來幫助員工快速適應(yīng)這一轉(zhuǎn)變?？梢姡云髽I(yè)的發(fā)展過程為軸，在不同的發(fā)展階段，所需要的人 才在數(shù)量上和能力要求上都是不同的。而企業(yè)發(fā)展內(nèi)涵和外延的擴展，也為員工提供了更大的舞臺，從而為職業(yè)生涯規(guī)劃提供了更加豐富的 可能性。同時，員工職業(yè)生涯規(guī)劃又是一個系統(tǒng)性的工作。在具體實踐層 面，需要崗位設(shè)計、任職體系評估、培

7、訓(xùn)、考核等子模塊或相關(guān)模塊 的支撐。仍以蘇美達(dá)為例，員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實踐，在上述三項維度構(gòu) 成主線的牽引下，先后進行了： 職能梳理與崗位設(shè)計、 任職資格評估、 培訓(xùn)體系完善、績效考核配套等專項工作。每一個子項的工作實際上 都是一個完整的體系，它們在內(nèi)容上有著內(nèi)在的呼應(yīng)，又彼此協(xié)同， 共同構(gòu)成了員工職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展的整個系統(tǒng)。比如，蘇美達(dá)首先進行了職能梳理與崗位設(shè)計?？v向上，將見習(xí) 生到企業(yè)高管劃分為八個不同的崗位層級；橫向上，先區(qū)分出銷售、研發(fā)、管理等幾個崗位族，在每一類崗位族里面再進一步細(xì)分，共梳 理出20幾條相對獨立的崗位發(fā)展通道。這些通道彼此之間有著水平 對應(yīng)關(guān)系，在某一些節(jié)點上還可

8、以根據(jù)員工的發(fā)展意愿，在不同的通 道之間進行切換。崗位設(shè)計完成之后，我們花了將近半年的時間設(shè)計 整套的任職資格體系，將員工的能力、態(tài)度、績效分解落實到日常的 工作評價上。整套制度設(shè)計完之后，又花了很大的力氣對經(jīng)理層和員 工進行培訓(xùn)，并從內(nèi)部 OA等技術(shù)手段上進行配套，經(jīng)過 23年的 時間，讓 “職業(yè)生涯規(guī)劃”從一個抽象的概念，落實到培訓(xùn)、考核、 崗位、薪酬上，成為員工和管理者可以實實在在感受到的內(nèi)容。再比如，當(dāng)蘇美達(dá)發(fā)展到第三個階段，員工的發(fā)展事實上需要經(jīng) 歷一個通才-專才-通才的螺旋形上升過程。簡單來說，因為要建更高 的樓，所以基礎(chǔ)得打得更加扎實。于是，我們改變了過去新員工直接 進入部門的做

9、法，啟動了” New + “培訓(xùn)生計劃?！?New + “培訓(xùn)生 是一個為期八個月左右的系統(tǒng)訓(xùn)練計劃，經(jīng)過層層篩選的新員工，經(jīng) 過精心的安排，從當(dāng)年的 7月開始，一直到次年的春節(jié)， 在八個月左 右的時間里，將在企業(yè)的不同部門進行學(xué)習(xí)和輪崗實習(xí)。能夠通過該 計劃的新員工，得以初步熟悉企業(yè)運作的整體過程，在此過程中，其 學(xué)習(xí)力、執(zhí)行力、思考力、動機，甚至組織能力都得到了全面的鍛煉 和展現(xiàn)。培訓(xùn)結(jié)束后，根據(jù)學(xué)員的自身發(fā)展意愿和公司崗位需要進行 雙向選擇。絕大多數(shù)” New + “培訓(xùn)生學(xué)員在企業(yè)里都獲得了更快且 后勁更足的發(fā)展。3結(jié)論員工職業(yè)生涯規(guī)劃是一個理念、一個工具，但不是一個定式。不 同行業(yè)、

10、不同企業(yè)對于員工職業(yè)生涯規(guī)劃有不同的做法，甚至同一家 企業(yè)在發(fā)展的不同階段，也會對員工職業(yè)生涯作出針對性的安排。所 以，關(guān)鍵是要掌握方法，在實際實施中則要充分結(jié)合企業(yè)實際情況和 現(xiàn)實需要，因人制宜，因時制宜，而企業(yè)戰(zhàn)略方向則是最終的目標(biāo)。最后，在為員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃中需要注意的問題：（1）職業(yè)生涯規(guī)劃是一種方向的引導(dǎo)，一種可能性，員工可以 選擇在任何一個階段，停下來進行重新思考、定位或調(diào)整。不是所有 人，也不可能所有人都要一直走到終點，而是以實現(xiàn)個人的充分成長 為標(biāo)準(zhǔn)。（2）職業(yè)生涯規(guī)劃，是基于公司成長的大方向，為了幫助員工 最大限度地發(fā)展、發(fā)揮其個人才能，不能理解為簡單的升職加薪。因 此，一定要尊重員工的個人意愿，結(jié)合各人的性格特點，不能生搬硬 套，不能削足適履。更重要的是，要在企業(yè)里建立良性的價值觀，比 如專業(yè)崗位與管理崗位同樣值得尊重，再比如充分肯定每一個崗位的價值。(3)