2009年浙江省普通高校“專升本”聯(lián)考《管理學(xué)》試卷及答案

1、-2009年浙江省普通高校“專升本”聯(lián)考管理學(xué)試卷-姓名：_準(zhǔn)考證號：_報考學(xué)校 報考專業(yè)： -密封線-2009年浙江省普通高?！皩Ｉ尽甭?lián)考管理學(xué)試卷及答案一、選擇題（在每一小題的四個答案中選出一個正確的答案，并將正確答案的序號填在題后的括號內(nèi)。每小題2分，共40分）1、泰羅認為科學(xué)管理的中心問題是（C）A. 科學(xué)技術(shù) B. 加強人的管理 C. 提高勞動效率 D. 增強責(zé)任感泰羅認為科學(xué)管理的根本目的在于提高勞動生產(chǎn)率2、以下不屬于人際關(guān)系學(xué)派的主要觀點是（B）A. 企業(yè)的職工是社會人B. 人的行為都是由一定的動機引起的C. 企業(yè)中實際存在著一種“非正式組織”D. 滿足工人的社會欲望是提高生

2、產(chǎn)效率的關(guān)鍵管理學(xué)原理與方法P66“行為科學(xué)學(xué)派”，人際關(guān)系學(xué)派是從60年代的人類行為學(xué)派演變來的，注重管理中"人"的因素，ACD都是其主要觀點。 3、“資本家的管理不僅是一種由社會勞動過程的性質(zhì)產(chǎn)生并屬于社會勞動過程的特殊職能，它同時也是剝削社會勞動過程的職能，因而也是由剝削者和他所剝削的原料之間不可避免的對抗決定的。”馬克思的這段話著重反映的是管理的（C）A. 自然屬性 B. 生產(chǎn)關(guān)系屬性 C. 社會屬性 D. 人本屬性管理有自然屬性和社會屬性，管理的自然屬性反映了社會勞動過程本身的要求，在分工協(xié)作條件下的社會勞動，需要通過一系列管理活動把人力資金、物質(zhì)等各種要素按照一

3、定的方式有效地組織起來，才能順利進行，管理的社會屬性則體現(xiàn)了統(tǒng)治階級的利益和要求，在一定的生產(chǎn)方式下，需要通過管理活動來維護一定的生產(chǎn)關(guān)系，實現(xiàn)一定的經(jīng)濟和社會目標(biāo)。馬克思這句話反映的是管理的社會屬性。4、如果一個企業(yè)僅僅履行了經(jīng)濟上和法律上的義務(wù)，我們就說該企業(yè)履行了它的（B）A. 社會責(zé)任 B. 社會義務(wù) C. 社會響應(yīng) D. 管理道德社會義務(wù)是企業(yè)參與社會活動的基礎(chǔ)。如果一個企業(yè)僅僅履行了經(jīng)濟上和法律上的義務(wù)，我們就說該企業(yè)履行了它的社會義務(wù)，或達到了法律上的最低要求。5、國家制定和頒布產(chǎn)品質(zhì)量法來約束企業(yè)行為和保護消費者利益，這對企業(yè)而言構(gòu)成 （B） A. 經(jīng)濟環(huán)境 B. 政治和法律環(huán)

4、境 C. 技術(shù)環(huán)境 D. 社會文化環(huán)境國家是政治主體，國家制定和頒布法律構(gòu)成企業(yè)的政治法律環(huán)境6、如果組織面對的是壟斷程度較高的市場，那么下列通常不是其決策重點的是（C）A. 如何降低生產(chǎn)成本 B. 如何擴大生產(chǎn)規(guī)模C. 如何完善營銷網(wǎng)絡(luò) D. 如何改善生產(chǎn)條件注意審題，不是其決策重點的，對于壟斷程度較高的市場，不是其決策重點的就是營銷網(wǎng)絡(luò)，因為已經(jīng)是壟斷。7、已知企業(yè)固定成本是150萬元，產(chǎn)品的單位變動成本是70元，產(chǎn)品的銷售價格為95元件，根據(jù)上述資料，該企業(yè)的保本收入是（B）萬元。A. 600 B. 570 C. 540 D. 630每件固定成本：95-70=25元/件 共生產(chǎn)件數(shù)：15

5、0萬/25=6萬件 保本收入：95元/件*6萬件=570萬元8、根據(jù)以下資料，使用悲觀決策原則進行決策的結(jié)果是（A）。損益 自然值: 萬元 狀態(tài)方案 產(chǎn)品暢銷1銷路尚好2銷路較差3產(chǎn)品滯銷4高價d190857065中價d2100906555低價d31201006046A. 高價 B. 中價 C. 低價 D. 都不是悲觀原則（最大最小收益值原則）：在最差自然狀態(tài)下仍帶來最大收益（最小損失）的方案。先從每個方案中選擇產(chǎn)品滯銷的收益值，即高價方案為65；中價方案為55，低價方案為46；然后，從這些產(chǎn)品滯銷的收益值中選取數(shù)值最大的方案(高價方案)作為決策方案。所以選A。9、下列哪類企業(yè)最適合采用矩陣式

6、組織結(jié)構(gòu)（C）A. 紡織廠 B. 醫(yī)院 C. 電視劇制作中心 D. 學(xué)校矩陣結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)。C選項中的電視劇制作中心是最適合采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)的。10、精致公司主要生產(chǎn)各種型號的汽油發(fā)動機和柴油發(fā)動機，產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)主要由其內(nèi)部的中心研究所承擔(dān)。該所分為基本件室、缸體室、燃燒室、測試室、電氣室、計劃室和所長辦公室等部門。你認為下列何種情況出現(xiàn)時，該所的部門設(shè)置方式和組織結(jié)構(gòu)最有必要進行適當(dāng)調(diào)整？（A）     A. 中心研究所的職能發(fā)生重大的變化，增加了包括行業(yè)技

7、術(shù)信息的搜集分析、市場動態(tài)分析、為產(chǎn)品售后服務(wù)提供技術(shù)支持等新職能。     B. 所長的人選進行了更換，新所長精通管理，尤其是組織管理方面的技能。     C. 企業(yè)準(zhǔn)備壓縮人員，中心研究所也準(zhǔn)備轉(zhuǎn)出去一部分富余人員。     D. 企業(yè)主產(chǎn)品更換了商標(biāo)。BCD三項出現(xiàn)的時候，都不需要對部門設(shè)置方式和組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。11、下列哪一項不是非正式組織對正式組織的工作可能造成的危害（D）A. 影響正式組織的變革 B. 影響組織目標(biāo)的一致C. 束縛成員個人的發(fā)展 D. 影響職工之

8、間的關(guān)系管理學(xué)原理與方法P460，ABC三項都是非正式組織對正式組織的工作可能造成的危害。12、賓館的管道系統(tǒng)出了毛病，因維修部經(jīng)理正準(zhǔn)備出差，便委派維修科長處理，但幾天后管道系統(tǒng)仍然滲漏，賓館總經(jīng)理聽到匯報后，準(zhǔn)備追究事故的責(zé)任，責(zé)任應(yīng)當(dāng)由誰來承擔(dān)（C）A. 維修科長 B. 維修工人 C. 維修部經(jīng)理 D. 工程部經(jīng)理對于總經(jīng)理層次，追求責(zé)任在他的下一級，就是維修部經(jīng)理。13、“士為知己者死”這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于（D）A. 上下級之間的友情 B. 為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo) C. 為下屬的利益不惜犧牲自己 D. 了解下屬的欲望和需要知己的意思就是了解欲望和需要14、某技術(shù)專家原來從事專業(yè)工

9、作，業(yè)務(wù)專精、績效顯著，近來被提拔到所在科室負責(zé)人的崗位。隨著工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，他今后的工作重點應(yīng)該是（C）A. 放棄技術(shù)工作，全力以赴，抓好管理和領(lǐng)導(dǎo)工作。B. 重點仍以技術(shù)工作為主，以自身為榜樣帶動下級。C. 以抓管理工作為主，同時參與部分技術(shù)工作，以增強與下級的溝通與理解。D. 在抓好技術(shù)工作的同時，做好管理工作?？剖邑撠?zé)人主要需要負責(zé)管理工作，因為他是技術(shù)專家，參與部分技術(shù)工作，能夠增強與下級的溝通與理解。15、中國企業(yè)引入獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用，但目前許多企業(yè)的獎金已經(jīng)成為工資的一部分，獎金變成了保健因素。這說明：（C）A. 雙因素理論在中國不怎么適用B. 保健和激勵因素的

10、具體內(nèi)容在不同國家是不一致的C. 防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任D. 將獎金設(shè)計成為激勵因素本身就是錯誤的根據(jù)題干分析，A、B兩項是沒有提到的，D選項明顯就是錯誤的，用排除法只有C選項。16、內(nèi)部提升是一種非常普遍的選拔人員的途徑，也具有很多優(yōu)點，因此被很多企業(yè)，包括藍色巨人IBM奉為選拔人員的基本原則。下列選項中哪個是內(nèi)部提升的優(yōu)點? （A）A. 可以鼓舞企業(yè)全體員工的士氣，調(diào)動積極性B. 可以為組織帶來新的思路C. 可以避免組織中成員之間的不團結(jié)D. 可以有充分的人員來源BC兩項是內(nèi)部提升所不能實現(xiàn)的，外部招聘比內(nèi)部提升能夠有更多的人員來源。只有A項是內(nèi)部提升的優(yōu)點。17、下

11、列情況下，適合使用單向溝通的是（C）A. 時間比較充裕，但問題比較棘手B. 下屬不易接受解決問題的方案C. 上級缺乏處理負反饋的能力，容易感情用事D. 下屬能對解決問題提供有價值的信息和建議單向溝通：指在溝通時，一方只發(fā)送信息，另一方只接受信息，雙方無論語言或情感上都不要信息的反饋。如作報告、發(fā)指示、下命令等。只有C選項適合使用單向溝通。18、關(guān)于控制與分權(quán)的關(guān)系，敘述正確的是（B）A. 分權(quán)越高，控制越不必要 B. 分權(quán)越高，控制越必要C. 分權(quán)越低，控制越必要 D. 分權(quán)與控制沒聯(lián)系控制與分權(quán)是有聯(lián)系的，分權(quán)越高，控制越必要。19、目前，很多高校都實施了“學(xué)評教”活動。高校對教學(xué)的這種控制

12、活動屬于（C）A. 預(yù)先控制 B. 過程控制 C. 事后控制 D. 跟蹤控制 “學(xué)評教”是學(xué)生學(xué)期中期或末期評價教師課堂教學(xué)效果的方式，屬于事后控制。20、（D）的目的在于更合理地組織管理人員的努力，提高管理勞動的效率。A. 制度創(chuàng)新 B. 目標(biāo)創(chuàng)新 C. 技術(shù)創(chuàng)新 D. 組織創(chuàng)新 更合理地組織管理人員的努力，屬于組織創(chuàng)新。得分閱卷人二、簡答題（每題6分，共計30分） 1、簡述Z理論的主要內(nèi)容。（1）企業(yè)對職工的雇傭應(yīng)是長期的而不是短期的。（1分）（2）上下結(jié)合制定決策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作。（1分）（3）實行個人負責(zé)制。（1分）（4）上下級之間關(guān)系要融洽。（1分）（5）對職工要進行知識

13、全面的培訓(xùn)，使職工有多方面工作的經(jīng)驗。（1分）（6）準(zhǔn)備評價與穩(wěn)步提拔。（0.5分）（7）控制機制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測手段要正規(guī)。（0.5分）2、滾動方式計劃的主要特點是什么？（1）計劃分為若干個執(zhí)行期，其中近期行動計劃編制得詳細具體，而遠期計劃則相對粗略。（2分）（2）計劃執(zhí)行一定時期，就根據(jù)執(zhí)行情況和環(huán)境變化對以后各期計劃內(nèi)容進行修改、調(diào)整。（2分）（3）組織的計劃工作始終是一個動態(tài)過程，避免了計劃的凝固化，提高了計劃的適應(yīng)性，從而對實際工作的指導(dǎo)性。（2分）3、外部招聘管理人員的優(yōu)缺點是什么？優(yōu)點：（1）被聘的管理人員具有“外來優(yōu)勢”。（1分）（2）有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的

14、緊張關(guān)系。（1分）（3）能夠為組織帶來新鮮空氣。（1分）缺點：（1）外聘管理人員不熟悉組織的內(nèi)部情況。（1分）（2）組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解。（1分）（3）外聘管理人員的最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。（1分）4、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些業(yè)務(wù)技能？（1）較強的分析、判斷和概括能力。（1分）（2）決策能力。（1分）（3）組織、指揮和控制的能力。（1分）（4）溝通、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系的能力。（1分）（5）不斷探索和創(chuàng)新的能力。（1分）（6）知人善任的能力。（1分）5、有組織的創(chuàng)新包含哪兩層意思？（1）系統(tǒng)的管理人員根據(jù)創(chuàng)新的客觀要求和創(chuàng)新活動本身的客觀規(guī)律、制度化地檢查外部環(huán)境狀況和內(nèi)部工作，尋

15、求和利用創(chuàng)新機會，計劃和組織創(chuàng)新活動。（3分）（2）在這同時，系統(tǒng)的管理人員要積極地引導(dǎo)和利用各要素的自發(fā)創(chuàng)新，使之相互協(xié)調(diào)并與系統(tǒng)有計劃的創(chuàng)新活動相配合，使整個系統(tǒng)內(nèi)的創(chuàng)新活動有計劃有組織地展開。（3分）得分閱卷人三、論述題（每題10分，共計40分）1、當(dāng)前，許多企業(yè)比較推崇目標(biāo)管理方法，試對這一方法進行正確評價。目標(biāo)管理是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進行考核評價來實施組織管理任務(wù)的過程。（2分）目標(biāo)管理制度的優(yōu)點有：（1）能有效地提高管理效率。（1分）（2）有助于企業(yè)組織機構(gòu)的改革。（1分）（3）能有效地激勵職工完成企業(yè)目標(biāo)。（1分）（4）能實行有效的監(jiān)督與控制。（1分）但是

16、，目標(biāo)管理也存在一定的局限性：（1）目標(biāo)制定較為困難。（1分）（2）目標(biāo)制定與分解中的職工參與費時、費力。（1分）（3）目標(biāo)成果的考核與獎懲標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一。（1分）（4）企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實施。（1分）2、領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率和效果在很大程度上取決于他們的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，請你分析一下領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)及其基本內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是富有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)方法。主管人員要具備靈活運用各種領(lǐng)導(dǎo)方法和原則的能力與技巧，才能率領(lǐng)和引導(dǎo)人們克服前進道路上的困難而實現(xiàn)組織的目標(biāo)。(2分)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)包括： （1）決策藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)者要及早察覺組織發(fā)展的各種有利、不利條件，集中群眾正確意見做出科學(xué)決策。(2分) （2）用人藝術(shù)，知人

17、善任，人無完人，取其長避其短，用人不疑。(2分) （3）授權(quán)、指揮、激勵的藝術(shù)，適當(dāng)放權(quán)、恰當(dāng)指揮和用多種方法來激勵下屬。(2分) （4）集中精力抓主要環(huán)節(jié)的藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)變革的藝術(shù)以及履行職能的藝術(shù)，善于抓主要矛盾加以解決，要因勢利導(dǎo)，正確處理變革中的新問題。要對自己的領(lǐng)導(dǎo)職能有正確認識，領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)，注意自己的自然影響力的提高。(2分)3、假設(shè)你作為一家企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，你將如何實施有效的控制過程，以保證組織活動符合計劃的要求，實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)？控制的過程包括三個基本環(huán)節(jié)的工作：確立標(biāo)準(zhǔn)；衡量成效；糾正偏差。（1）確立標(biāo)準(zhǔn)：確定控制對象；選擇控制的重點；制定標(biāo)準(zhǔn)的方法，包括：統(tǒng)計性標(biāo)準(zhǔn)、根據(jù)評估建立

18、標(biāo)準(zhǔn)、工程標(biāo)準(zhǔn)。（3分）（2）衡量工作成效：通過衡量成績，檢驗標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性；確定適宜的衡量頻度；建立信息反饋系統(tǒng)。（3分）（3）糾正偏差：找出偏差產(chǎn)生的主要原因；確定糾偏措施的實施對象；選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施，包括：一、使糾偏方案雙重優(yōu)化；二、充分考慮原先計劃實施的影響；三、注意消除人們對糾偏措施的疑慮。（4分）4、談?wù)勅绾蚊鎸M織變革的阻力，排除組織變革阻力有什么方法？變革阻力并不完全是一件壞事。它可能成為一種使變革保持穩(wěn)定、安全的因素。阻力提醒人們從事情的反面觀察變革，使變革更加完備，少出錯誤。（1分）雖然如此，但還是要注意組織變革中的藝術(shù)性，采取措施消除阻力，保證組織變革順利進行。排

19、除組織變革中阻力的方法主要有以下幾點：（1）保持公開性，增加透明度。對于組織所處的環(huán)境、面臨的困難與機遇等，要坦誠布公，使組織變革建立起廣泛牢固的群眾基礎(chǔ)，這是保證組織變革得以順利進行的首要條件。（2分）（2）相互尊重，增進信任。要因勢利導(dǎo)，及時與大家進行相互溝通，給予尊重，變革的阻力就會減小。（1分）（3）加強培訓(xùn)，提高適應(yīng)性。要通過自上而下的培訓(xùn)教育，使大家學(xué)習(xí)新知識，接受新觀念，掌握新技術(shù)，學(xué)會用新的觀點和方法來看待和處理新形勢下的各種新問題，使他們自覺地成為改革的主力軍。（2分）（4）啟用人才，排除阻力。要大膽啟用富有開拓創(chuàng)新精神、目光遠大且年富力強的優(yōu)秀中青年，把他們充實到組織的領(lǐng)導(dǎo)

20、崗位，為順利地實施變革提供組織保障。（2分）（5）注意策略，隨機應(yīng)變。變革要選好時機，把握分寸，循序漸進，做好配套措施。（2分）得分閱卷人四、案例分析題（共計40分）案例1 東原公司是一家中美合資企業(yè)，六年前以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)起家，公司已經(jīng)由初創(chuàng)時的幾個人發(fā)展到今天的1300余人，資產(chǎn)也由當(dāng)初的1500萬元，發(fā)展到今天的5.8億元。公司所經(jīng)營的業(yè)務(wù)從單一的房地產(chǎn)開發(fā)拓展到以房地產(chǎn)業(yè)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護、百貨零售等業(yè)務(wù)為一體的多元化實業(yè)公司。隨著公司的不斷成長，人員開始膨脹，組織層級過多，部門數(shù)量增加，這就在組織管理上出現(xiàn)了阻隔。例如：總公司下設(shè)五個分公司及一個娛樂中心，而娛樂中心又

21、下設(shè)有嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目。另外，總公司所屬的房屋開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)公司又都自成體系。公司管理層級過多，總公司有三級，各分公司又各有三級以上的管理層，最為突出的是娛樂中心，它的管理層竟多達七級。且各專業(yè)管理部門存在著重復(fù)設(shè)置的情況。總公司有人力資源開發(fā)部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)置人力資源開發(fā)部，職能重疊，管理混亂。事實證明，東原公司發(fā)展到今天，其管理已具有復(fù)雜性和業(yè)務(wù)多角化的特點，原有的直線職能制組織形式已不適應(yīng)公司的發(fā)展了。此外，公司的財務(wù)管理也比較混亂，各個分部獨立核算后，都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。由于資金分散管理，容易出問題，因此總公司準(zhǔn)

22、備在財務(wù)管理上實行集權(quán)。但是，組織的變革意味著利益的重新分配，可能會引起管理層的震蕩。因此，東原公司的領(lǐng)導(dǎo)層面臨著嚴峻的考驗。請根據(jù)案例1提供的情況，回答以下問題：（單項選擇，每小題2分，共10分）1、你認為東原公司目前管理當(dāng)中存在的問題其最主要原因是什么？（B）A. 機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，職能和工作任務(wù)不平衡。B. 原有的組織結(jié)構(gòu)不適合公司復(fù)雜的業(yè)務(wù)和快速膨脹的規(guī)模。C. 多元化經(jīng)營的范圍過于廣泛。D. 公司管理層管理能力不足，造成層次過多。通過案例第二段，我們可以看出主要原因就是組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜。2、你認為東原公司在管理上的當(dāng)務(wù)之急應(yīng)該是：（B）A. 進行組織變革。B. 收回各分部的財務(wù)權(quán)，進行集中管

23、理。C. 對于企業(yè)各層次的管理者進行培訓(xùn)，提高管理能力。D. 對于公司的各項業(yè)務(wù)進行分析和評價，從不贏利的領(lǐng)域中退出。首先加強財務(wù)控制，進行集中管理，B選項。3、多元化經(jīng)營是目前企業(yè)廣泛采用的一種經(jīng)營的方式，結(jié)合案例中的信息，在下面幾種對多元化經(jīng)營的看法中，你認為哪個最有道理? （D）A. 多元化經(jīng)營可以降低風(fēng)險，因此是一種很好的經(jīng)營方式。B. 多元化經(jīng)營可以使企業(yè)進入到更有收益的領(lǐng)域，因此是一種非?？扇〉慕?jīng)營方式。C. 多元化經(jīng)營可以使企業(yè)快速膨脹，從而難于控制，因此不宜輕易采用。D. 在進行多元化經(jīng)營時，要注意盡可能圍繞企業(yè)擁有核心競爭力的領(lǐng)域。對于多元化經(jīng)營的看法，圍繞企業(yè)擁有核心競爭力

24、的領(lǐng)域是最有道理的看法。4、管理層次過多是東原公司的一個特點。你認為導(dǎo)致層次過多的原因可能是：（C）A. 企業(yè)規(guī)模過大 B. 管理人員能力不夠C. 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不合理 D. A和B案例最后一段話點出企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不合理，所以需要組織變革。5、直線職能制組織形式一般適用于什么樣的企業(yè)? （C）A. 跨國或跨地區(qū)的企業(yè) B. 大型企業(yè)C. 中小型企業(yè) D. 創(chuàng)新型企業(yè)直線職能制組織形式一般適用于中小型企業(yè)。案例2 去年年初，在某廠的職工中，悄悄地流傳著一個“新聞”：“我廠要來一位叫李廣明的廠長，聽說原來是某公司的副經(jīng)理，他是自己主動要求到我們廠里來的，人很精明厲害?！辈粠滋?，這個“新聞”便一下子

25、成了全廠無人不知的“舊聞”了。盡管新廠長還沒有上任，但他已經(jīng)在職工心目中形成很深的印象。在“新聞”變成“舊聞”的幾天后，廠里的食堂突然變得干凈、明亮了；飯菜不僅花色品種多，而且價廉物美。職工們?nèi)巳朔Q贊。此時，從“消息靈通人士”嘴里又傳出一條消息：新廠長已走馬上任，一到廠就去食堂，與炊事員一起搞衛(wèi)生，洗菜做飯。不久廠里搭建起職工停放自行車的車棚；托兒所里增加了阿姨，添置了玩具，擴大了入托的范圍；堵塞已久的陰溝被疏通了；廠區(qū)的綠化工作也有專人管理了。就在這個時候，廠里開大會，新廠長李廣明正式與大家見面了。新廠長身高1.82米，穿了一身整潔、挺括的服裝，容光煥發(fā)，神采奕奕地坐在主席臺上。群眾的目光都

26、自然地集中在他身上，當(dāng)輪到他講話時，會場頓時安靜。新廠長對這次講話是經(jīng)過充分準(zhǔn)備的，一開始，他就笑得一臉燦爛：“同志們，我有一個毛病，每天抽一包半煙，不抽煙不講話。但是，今天是我和大家第一次見面，我不愿意給你們留下一個不文明的印象。因為，按現(xiàn)在的看法，在公共場合，尤其坐在主席臺上抽煙是不文明的行為。所以，從現(xiàn)在起，我戒煙了，請同志們監(jiān)督?！边@番話，引起陣陣笑聲，會場的氣氛活躍了。接著，他又說：“我希望抽煙的同志能響應(yīng)我的倡議。盡量少抽煙，至少在會場里不抽煙。”于是，許多人的眼光轉(zhuǎn)向那些正在吞云吐霧的人，許多抽煙者紛紛滅掉了煙。不一會，會場里竟沒有一個人再抽煙。接著，新廠長以富有感染力的語言，條

27、理清晰的內(nèi)容，作了一個有聲有色的報告。兩個小時過去了，會場仍然非常安靜，沒有一個人早退，也沒有一個人抽煙。大家被新廠長的報告吸引住了。散會之后，大家議論紛紛，有的說；“新廠長上任新氣象，我看咱廠大有希望”，有的說：“領(lǐng)導(dǎo)干部都像咱廠長這樣嚴以律己，那才是四化建設(shè)需要的好干部”。也有的說：“廠長來廠就一頭扎進食堂、托兒所，抓戒煙，這樣事必躬親，不抓大事，說明他根本不懂得現(xiàn)代管理”；有的說：“新官上任三把火，咱們走著瞧吧”。請根據(jù)案例2提供的情況，回答以下問題：（單項選擇，每小題2分，共10分）1、新廠長所做的工作根本目標(biāo)是（A）A. 增加個人威信 B. 關(guān)心職工生活C. 提高企業(yè)文明程度 D.

28、消解職工對領(lǐng)導(dǎo)的對立情緒 根據(jù)案例，新廠長在上任初期所做的工作，都是為了增加個人威信。2、新廠長可能是屬于哪種類型的領(lǐng)導(dǎo)? （C ）A. 專權(quán)型 B. 權(quán)威型C. 民主型 D. 放任型通過案例可以明顯看出，新廠長是一個民主性的領(lǐng)導(dǎo)。3、新廠長是按照哪種原理開展工作的? （B）A. “經(jīng)濟人”假設(shè) B. “社會人”假設(shè)C. “自動人”假設(shè) D. “復(fù)雜人”假設(shè)通過食堂，后勤等的治理，體現(xiàn)了“社會人”假設(shè)。4、職工對廠長的議論說明了哪種假說的成立? （D）A. “經(jīng)濟人”假設(shè) B. “社會人”假設(shè)C. “自動人”假設(shè) D. “復(fù)雜人”假設(shè)職工對廠長的議論分為正反兩面的說法，說明了“復(fù)雜人”假設(shè)。5

29、、新廠長首先采用的信息溝通渠道是（A ）A. 非正式 B. 正式C. 非正式+正式 D. 以上A.B.C.都不是 通過案例，通過“消息靈通人士”的說法，可以肯定新廠長首先采用的信息溝通渠道是非正式的。案例3 當(dāng)今成功的組織是日益精干、快速和靈活的。大約30年前，成功的管理者都看重穩(wěn)定性、可預(yù)見性和由規(guī)模經(jīng)濟取得的效率性。但許多昨天的“明星”已經(jīng)消失。下表是對60年代和90年代各行業(yè)的高績效組織進行的對比。行業(yè)60年代的“明星”90年代的“明星”航空潘安公司西南航空公司汽車通用汽車公司豐田汽車公司廣播哥倫比亞廣播網(wǎng)(CBS)有線新聞網(wǎng)(CNN)計算機國際商用機器公司戴爾計算機公司金融服務(wù)梅里爾林

30、奇公司查爾斯施瓦布公司百貨零售西爾斯公司沃爾瑪公司醫(yī)療服務(wù)馬薩諸塞綜合醫(yī)院快克診療院 鋼鐵美國鋼鐵公司納科公司電訊美國電話電報公司金屬陶瓷信息中心90年代的“明星”有什么共同的結(jié)構(gòu)特征?那就是精干、快速和靈活。具體地說，它們與60年代的“明星”組織相比，一般人員更少；相對扁平而不是高聳，以團隊結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)；依過程或顧客而不是職能進行組織。大的并不注定是低效率的。像明尼蘇達采礦制造公司、強生公司、通用電氣公司、沃爾瑪公司、惠普公司和微軟公司已經(jīng)在設(shè)法將大規(guī)模和靈活性協(xié)調(diào)起來。但它們的做法通常是，將組織劃分為若干較小的、更靈活的單位。很少有管理者今天還認為，大組織因為具有規(guī)模經(jīng)濟，所以能自動地進行低成本的生產(chǎn)。以鋼鐵行業(yè)為例，納科（Nucor）公司的許多煉鋼廠就比美國鋼鐵公司（U.S. Steel）和伯利恒（Bethlehem）鋼鐵公司等大工廠的效率高出2060。管理當(dāng)局正努力精簡他們組織的層次并拓寬管理的跨度。例如，豐田汽車公司在首席執(zhí)行官與工人之間只有7個層次，而通用汽車公司卻有