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文檔簡介

1、吸塑制品項(xiàng)目績效與薪酬管理方案目錄第一章 項(xiàng)目背景分析4第二章 績效目標(biāo)的確定11一、 確定績效目標(biāo)的方法11二、 績效目標(biāo)的來源13第三章 績效計(jì)劃概述16一、 績效計(jì)劃的含義及特征16二、 績效計(jì)劃的內(nèi)容19第四章 績效信息的收集21一、 績效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng)21二、 績效信息收集的流程與方法22第五章 績效執(zhí)行概述24一、 績效執(zhí)行的影響因素24二、 績效執(zhí)行的有效保障25第六章 績效診斷與改進(jìn)29一、 績效評價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用29二、 績效診斷的含義32第七章 績效反饋概述33一、 績效反饋的形式33二、 績效反饋的內(nèi)容36第八章 薪酬管理概述39一、 幫助員工明確工作目標(biāo)39二、

2、注重本土化與人性化的薪酬制度40第九章 職位評價(jià)42一、 職位評價(jià)過程中應(yīng)注意的問題42二、 職位評價(jià)的發(fā)展趨勢43第十章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述47一、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程47二、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)50第十一章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)54一、 技能薪酬制度體系的主要類型54二、 績效薪酬制度體系的實(shí)施條件55第十二章 員工福利設(shè)計(jì)與管理58一、 員工福利管理58二、 法定福利61第十三章 員工福利概述67一、 員工福利的定義67二、 員工福利的特點(diǎn)67第一章 項(xiàng)目背景分析吸塑制品是用塑料進(jìn)行加工,其產(chǎn)品生成原理是將平展的塑料硬片材料加熱變軟后,用真空吸附于模具表面,再冷卻成型的塑料產(chǎn)品

3、。吸塑產(chǎn)品就用廣泛其主要用于電子、電器行業(yè),食品行業(yè),五金工具,化妝品行業(yè),玩具行業(yè)、日用品行業(yè),醫(yī)藥、保健品,汽車,文具、文體用品等類別的行業(yè)。真空吸塑成形技術(shù)是塑料包裝中最常用的成型方法之一,是一種以熱塑性塑料片材為成型對象的成型技術(shù)。雖然吸塑工藝在20世紀(jì)初已經(jīng)開發(fā)出來,但是在60年代才大力應(yīng)用于工業(yè)生產(chǎn)上。經(jīng)過不斷的開發(fā)與變化,目前真空吸塑工藝已實(shí)現(xiàn)高度自動(dòng)化、機(jī)械化,通過對吸塑設(shè)備不斷改良,提高了吸塑機(jī)的溫度控制及傳送方式的技術(shù)難題,解決了高拉伸及高精度吸塑制品的工藝技術(shù),包括解決不了不同塑料材料以及厚片材料的加工工藝問題。隨著近幾年國家對環(huán)保產(chǎn)業(yè)的極大重視,現(xiàn)發(fā)達(dá)國家都要求吸塑盤等

4、吸塑產(chǎn)品符合歐盟ROHS環(huán)保要求,使用或含有鎘(Cd)、鉛(Pb)、汞(Hg)、六價(jià)鉻(Cr6+)等四種重金屬的電子電器產(chǎn)品將不允許進(jìn)入歐盟市埸,吸塑盤作為電子產(chǎn)品的包裝附件也不例外。所以各行各業(yè)紛紛研發(fā)更能夠減少對環(huán)境污染更環(huán)保的吸塑產(chǎn)品設(shè)備。數(shù)據(jù)顯示,2016年全球吸塑制品產(chǎn)量1328.8萬噸,需求量1268.5萬噸;2020年全球吸塑制品產(chǎn)量增至1763.3萬噸,需求量達(dá)1685.9萬噸。國際疫情繼續(xù)肆虐,受其影響國內(nèi)部分產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈雖然持續(xù)恢復(fù)但仍出現(xiàn)堵點(diǎn)、斷點(diǎn),出口企業(yè)訂單受到較大影響,企業(yè)運(yùn)行成本升高,產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險(xiǎn)加大,運(yùn)營遇到困難。行業(yè)整體雖然穩(wěn)中向好,但恢復(fù)性增長基礎(chǔ)不牢,20

5、21年風(fēng)險(xiǎn)中前行的難度加大。2020年我國出口美國的塑料制品遭受25%30.8%的高關(guān)稅待遇,海運(yùn)費(fèi)上漲為往年的2-3倍,一些國家對我國塑料制品反傾銷調(diào)查密度增加,貿(mào)易糾紛形式多樣案件增多,出口型企業(yè)面臨貿(mào)易保護(hù)抬頭威脅,加上人民幣升值等不利因素,產(chǎn)品出口難度和風(fēng)險(xiǎn)加大。高壓吸塑等新技術(shù)是行業(yè)未來一大投資重點(diǎn),目前已經(jīng)有少數(shù)公司引進(jìn)了高壓吸塑,使其吸塑出紋理,吸塑成型的面積也越來越大,現(xiàn)階段世界上最大的吸塑設(shè)備是德國的Geiss機(jī)器,可以進(jìn)行雙層吸塑和高壓吸塑,雙層吸塑可以生產(chǎn)形狀復(fù)雜而且抗壓性能極高的產(chǎn)品,適合于運(yùn)輸產(chǎn)品。如高壓吸塑在醫(yī)療產(chǎn)品中被運(yùn)用很多。醫(yī)療產(chǎn)品為了避免客戶產(chǎn)品審美疲勞,部

6、分外殼不只采用噴漆工藝,有的還需生產(chǎn)出帶有各種紋理表面的外殼。這在全球都是一個(gè)非常高端的技術(shù)難題。未來行業(yè)要重視對于高端技術(shù)的布局,打破現(xiàn)有行業(yè)發(fā)展困境。把創(chuàng)新放在發(fā)展全局的核心位置,拓展產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間,發(fā)揮科技創(chuàng)新在全面創(chuàng)新中的引領(lǐng)作用,釋放市場化改革和人力資本紅利,強(qiáng)化基礎(chǔ)設(shè)施支撐,創(chuàng)造新需求新供給,加快實(shí)現(xiàn)發(fā)展動(dòng)力轉(zhuǎn)換,提高發(fā)展質(zhì)量和效益。搶抓產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和新一輪產(chǎn)業(yè)變革“兩個(gè)機(jī)遇”,強(qiáng)化傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級和新興產(chǎn)業(yè)培育“雙輪驅(qū)動(dòng)”,促進(jìn)工業(yè)化和信息化、制造業(yè)和服務(wù)業(yè)深度融合,提升農(nóng)業(yè)質(zhì)量效益和競爭力,繁榮網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì),推動(dòng)產(chǎn)業(yè)向中高端邁進(jìn)。堅(jiān)持制造興省,實(shí)施中國制造2025河南行動(dòng),一手抓高成長性制造

7、業(yè)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)高端突破,一手抓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)脫胎換骨改造,加快向集群化、智能化、綠色化、服務(wù)化升級,構(gòu)建競爭優(yōu)勢明顯的制造業(yè)體系。突出壯大優(yōu)勢主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。以龍頭企業(yè)為帶動(dòng)促進(jìn)電子信息產(chǎn)業(yè)壯大規(guī)模,以特色優(yōu)勢為重點(diǎn)推動(dòng)高端裝備制造業(yè)突破發(fā)展,以知名品牌為引領(lǐng)增創(chuàng)食品工業(yè)新優(yōu)勢,以產(chǎn)品提質(zhì)升級為導(dǎo)向促進(jìn)消費(fèi)品工業(yè)提速發(fā)展,持續(xù)提升裝備制造、食品工業(yè)兩個(gè)萬億級產(chǎn)業(yè)能級,爭取電子信息、消費(fèi)品工業(yè)成為新的萬億級產(chǎn)業(yè),打造一批位居國內(nèi)行業(yè)前列的制造業(yè)集聚地,帶動(dòng)全省制造業(yè)規(guī)模壯大、結(jié)構(gòu)躍升。積極培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。堅(jiān)持戰(zhàn)略需求和市場機(jī)制相結(jié)合,重點(diǎn)推動(dòng)生物醫(yī)藥、先進(jìn)材料、先進(jìn)機(jī)器人、儲能和動(dòng)力電池等產(chǎn)業(yè)向國內(nèi)

8、一流水平邁進(jìn),瞄準(zhǔn)技術(shù)變革速度快、顛覆經(jīng)濟(jì)模式潛力大的重大技術(shù),爭取物聯(lián)網(wǎng)、基因檢測、智能微電網(wǎng)、增材制造(3D打印)、人工智能、頁巖氣等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)業(yè)化突破,搶占產(chǎn)業(yè)發(fā)展先機(jī)。加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。堅(jiān)持區(qū)別對待、分業(yè)施策,以產(chǎn)業(yè)鏈延伸為主攻方向,推動(dòng)冶金、建材、化工、輕紡等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)綠色化、循環(huán)化和高端化發(fā)展,積極推進(jìn)鋼鐵、建材等主要耗煤行業(yè)清潔生產(chǎn),減少污染。支持企業(yè)瞄準(zhǔn)國際同行業(yè)標(biāo)桿推進(jìn)新一輪技術(shù)改造升級,全面提高產(chǎn)業(yè)技術(shù)、工藝裝備、能效環(huán)保等水平。綜合運(yùn)用市場機(jī)制、經(jīng)濟(jì)手段、法治辦法,加快推動(dòng)產(chǎn)業(yè)重組和產(chǎn)能轉(zhuǎn)移,穩(wěn)妥有序處置特困企業(yè),有效化解產(chǎn)能過剩。實(shí)施“百千萬”億級優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集群培育工程

9、。堅(jiān)持集群化發(fā)展戰(zhàn)略,依托產(chǎn)業(yè)集聚區(qū),按照成長性最好、競爭力最強(qiáng)、關(guān)聯(lián)度最高的原則,做大做強(qiáng)優(yōu)勢主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),有重點(diǎn)地培育新興先導(dǎo)產(chǎn)業(yè),推行專業(yè)化產(chǎn)業(yè)鏈集群式承接轉(zhuǎn)移,以最佳物流半徑構(gòu)建上下游銜接的區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈和支撐配套體系,省級層面重點(diǎn)打造萬億級優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集群,以省轄市為主體打造千億級主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)集群,以縣域?yàn)橹黧w打造百億級特色產(chǎn)業(yè)集群,建設(shè)一批新型工業(yè)化產(chǎn)業(yè)示范基地和具有核心競爭優(yōu)勢的集群品牌。實(shí)施“三個(gè)對接”優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)鏈培育工程。以培育持久競爭優(yōu)勢為基點(diǎn),以雙向?qū)?、全面?chuàng)新為途徑,發(fā)揮既有比較優(yōu)勢,轉(zhuǎn)換不利生產(chǎn)要素,推動(dòng)資源要素、消費(fèi)市場、關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)、龍頭企業(yè)等優(yōu)勢疊加,構(gòu)建以中高端產(chǎn)品為主導(dǎo)的區(qū)域特

10、色產(chǎn)業(yè)鏈,培育一批千億級產(chǎn)業(yè)集群,打造產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級新支撐。推動(dòng)生物資源與終端消費(fèi)品雙向?qū)?,促進(jìn)飼料種植、畜牧養(yǎng)殖、精深加工和冷鏈物流鏈?zhǔn)絽f(xié)同發(fā)展,形成一二三產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展新優(yōu)勢。推動(dòng)礦產(chǎn)資源與終高端制成品雙向?qū)?,突出發(fā)展高附加值消費(fèi)品和整機(jī)類產(chǎn)品,加快資源優(yōu)勢向產(chǎn)業(yè)鏈綜合優(yōu)勢轉(zhuǎn)變。推動(dòng)“城市礦山”與再生制品雙向?qū)樱罅Πl(fā)展資源綜合利用,培育循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈。實(shí)施智能制造應(yīng)用示范工程。推進(jìn)生產(chǎn)過程智能化,推動(dòng)生產(chǎn)方式向柔性、智能、精細(xì)轉(zhuǎn)變,全面提升制造業(yè)數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)化智能化水平。以汽車、機(jī)械、電子、冶金、石化、輕紡等行業(yè)為重點(diǎn),建設(shè)行業(yè)云平臺,加快企業(yè)裝備和生產(chǎn)系統(tǒng)智能化改造,建設(shè)一批智能工廠和

11、數(shù)字化車間,推進(jìn)關(guān)鍵工序智能化、生產(chǎn)過程智能優(yōu)化控制、供應(yīng)鏈及能源管理優(yōu)化。加強(qiáng)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)設(shè)施建設(shè)布局和示范推廣,積極發(fā)展個(gè)性化定制、柔性化制造、異地協(xié)同開發(fā)、云制造等智能制造新模式。實(shí)施工業(yè)強(qiáng)基提質(zhì)工程。聚焦制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵領(lǐng)域,實(shí)施技術(shù)改造升級工程,以專項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃為抓手,全面提升基礎(chǔ)制造能力,加快打造綜合競爭優(yōu)勢。推進(jìn)“四基”提升行動(dòng)計(jì)劃,圍繞突破核心基礎(chǔ)零部件(元器件)、關(guān)鍵基礎(chǔ)材料、先進(jìn)基礎(chǔ)工藝和產(chǎn)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)等瓶頸,推動(dòng)全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同創(chuàng)新和聯(lián)合攻關(guān),引導(dǎo)整機(jī)企業(yè)與“四基”企業(yè)、高校、科研院所產(chǎn)需對接,形成整機(jī)牽引和基礎(chǔ)支撐協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局;開展工業(yè)強(qiáng)基示范應(yīng)用,建立首臺(套)、首批次

12、獎(jiǎng)勵(lì)和風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償機(jī)制,創(chuàng)建和認(rèn)證一批產(chǎn)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)公共服務(wù)平臺。推進(jìn)綠色制造行動(dòng)計(jì)劃,加強(qiáng)節(jié)能環(huán)保技術(shù)、工藝、裝備的研發(fā)和推廣應(yīng)用,開展高耗能行業(yè)能效水平達(dá)標(biāo)對標(biāo)活動(dòng),開展重大節(jié)能環(huán)保、資源綜合利用、再制造、低碳技術(shù)產(chǎn)業(yè)化示范,建設(shè)綠色工廠、發(fā)展綠色園區(qū)。推進(jìn)服務(wù)型制造行動(dòng)計(jì)劃,堅(jiān)持示范試點(diǎn)先行,積極發(fā)展全生命周期管理、網(wǎng)絡(luò)精準(zhǔn)營銷和在線支持服務(wù)等新業(yè)務(wù),推動(dòng)有條件的企業(yè)由提供設(shè)備向提供系統(tǒng)集成總承包服務(wù)轉(zhuǎn)變。實(shí)施質(zhì)量強(qiáng)省戰(zhàn)略,推進(jìn)質(zhì)量品牌提升行動(dòng)計(jì)劃,積極創(chuàng)建國家和省級知名品牌示范區(qū),開展工業(yè)企業(yè)品牌培育試點(diǎn),推進(jìn)國家質(zhì)量強(qiáng)市示范城市建設(shè),支持龍頭企業(yè)參與制定地方、行業(yè)、國家和國際標(biāo)準(zhǔn),建設(shè)一批

13、省級以上檢驗(yàn)檢測公共服務(wù)平臺。推進(jìn)老工業(yè)基地和資源型城市轉(zhuǎn)型發(fā)展。以產(chǎn)業(yè)重構(gòu)為重點(diǎn),推進(jìn)老舊社區(qū)、老工業(yè)企業(yè)廠房改造,完善基礎(chǔ)設(shè)施,基本完成納入國家規(guī)劃的9個(gè)城區(qū)老工業(yè)區(qū)搬遷改造,建設(shè)老工業(yè)基地產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級示范區(qū)。突出培育接續(xù)替代產(chǎn)業(yè),完善提升城市綜合功能,支持焦作市、濮陽市和靈寶市等資源枯竭城市加快發(fā)展,推動(dòng)成熟型資源城市轉(zhuǎn)型發(fā)展。加快平頂山市石龍區(qū)、鶴壁市鶴山區(qū)、南陽市官莊工區(qū)等獨(dú)立工礦區(qū)搬遷改造,推進(jìn)新密市、永城市、寶豐縣等重點(diǎn)采煤沉陷區(qū)綜合治理。第二章 績效目標(biāo)的確定一、 確定績效目標(biāo)的方法在確定績效目標(biāo)時(shí),通常會遇到以下兩種情況:一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)可能不是很明確、具體

14、和可實(shí)行。這種情況下,在建立績效目標(biāo)時(shí),需要以組織各部門職責(zé)和職能戰(zhàn)略為重點(diǎn),以崗位職責(zé)為基礎(chǔ),從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系。但指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要,要做到上下一貫性。就是說指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行,而不能出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績完成得很好而部門或組織業(yè)績很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)明確、具體、可實(shí)行。這種情況比較容易建立相關(guān)績效目標(biāo)及指標(biāo)體系。但需要注意目標(biāo)設(shè)置和指標(biāo)提煉的全面性和可操作性,也就是在設(shè)計(jì)績效管理體系時(shí),要注意將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門、個(gè)人,使戰(zhàn)略目標(biāo)得以

15、順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計(jì)分卡。選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標(biāo),一方面與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)是否明確、具體、可行有關(guān),另一方面還與這種方法是否能抓住績效目標(biāo)制定過程中的關(guān)鍵點(diǎn)有關(guān)在確定績效目標(biāo)過程中,應(yīng)抓住的關(guān)鍵點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn):(1)不同層級人員績效目標(biāo)制定的原則不同。對高層人員可類似于組織戰(zhàn)略指標(biāo)的制定,使用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績效目標(biāo)的制定。而對于一般的基層人員,更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉。(2)績效目標(biāo)不同于工作計(jì)劃,需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論是組織、部門還是個(gè)人的績效目標(biāo),目標(biāo)的個(gè)數(shù)在項(xiàng)最為適宜,太多就會成為具體的工作計(jì)劃,

16、也會沖淡績效目標(biāo)的導(dǎo)向作用。(3)績效目標(biāo)背后的支撐是組織的相關(guān)制度、規(guī)范,是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績效目標(biāo)時(shí)試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績效目標(biāo)中,這是一種認(rèn)證的誤區(qū)。應(yīng)當(dāng)記?。嚎冃Ч芾聿皇俏ㄒ坏模皇侨f能的,不能代替一切,必須與制度管理、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理等結(jié)合起來。(4)績效目標(biāo)的建立是一個(gè)“先建立后完善”的過程。組織在建立各級部門及個(gè)人績效目標(biāo)時(shí),應(yīng)先要求各級主管人員熟悉或掌握組織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧,然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績效目標(biāo),盡量做到簡潔、有效,但不一定要非常完美。(5)績效目標(biāo)一定是管理者與員工雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分解與建立績效目標(biāo)過

17、程中,上級主管一定要與下屬進(jìn)行充分的溝通,使下屬認(rèn)同個(gè)人績效目標(biāo),這一點(diǎn)最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認(rèn)績效目標(biāo)的環(huán)節(jié),就無法確認(rèn)雙方是否達(dá)成一致意見,那么績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標(biāo)有一定特殊性,指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通,但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大小,而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標(biāo)都是硬性下達(dá)的指標(biāo),這種情況下,雙方的溝通重點(diǎn)是如何完成和實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)。總之,在績效管理的過程中,要注意績效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進(jìn)行制定,方式選擇是否合理,是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門、個(gè)人,還要注意在績效目標(biāo)設(shè)置過程中是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通

18、過這種方式建立起來的績效目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)體系,才能真正使績效管理具有導(dǎo)向性和可操作性,才能保證最終績效評價(jià)結(jié)果的有效性。二、 績效目標(biāo)的來源績效目標(biāo)主要來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念,同時(shí)還要受到部門與崗位職責(zé)、工作流程及外部市場狀況的影響。在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí),管理者一般應(yīng)該根據(jù)組織總體目標(biāo)或上級部門的目標(biāo),圍繞本部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)或職責(zé),制訂本部門的工作目標(biāo)計(jì)劃,保證部門工作目標(biāo)與組織的總體目標(biāo)相一致。然后,在部門內(nèi)部,管理者根據(jù)各個(gè)職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任,將部門目標(biāo)層層分解到具體的責(zé)任人,形成每個(gè)崗位的績效目標(biāo)。具體而言,績效目標(biāo)有以下三種主要來源:(1)源于組織戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)。部門的績效目標(biāo)主要來源于

19、部門所承擔(dān)的組織目標(biāo),員工的績效目標(biāo)大多數(shù)來源于部門和主管的績效目標(biāo)。只有這樣,才能保證每個(gè)員工都按照組織要求的方向去努力,組織的戰(zhàn)略目標(biāo)才能真正得到落實(shí)。這一來源渠道體現(xiàn)了各個(gè)崗位的績效目標(biāo)對組織和部門目標(biāo)的支撐作用。(2)源于部門及崗位職責(zé)。部門與崗位職責(zé)具體描述了一個(gè)部門或崗位在組織中麗發(fā)揮的作用或扮演的角色,即這一部門或崗位對組織的貢獻(xiàn)或產(chǎn)出是什么。在很多情況下,對部門或崗位績效目標(biāo)的設(shè)定,都是通過歸納總結(jié)所在部門及崗位的職責(zé)提出的。一般的做法是首先對部門和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理和歸納總結(jié),得出該部門或崗位的工作要項(xiàng),再把工作要項(xiàng)具體化、明確化,最好能量化,即可形成具有可操作性的部門或崗位的

20、績效目標(biāo)。(3)源于客戶的需要??蛻羰墙M織賴以生存的基礎(chǔ),組織視客戶為上帝,一切為了客戶,對于企業(yè)而言,尤其強(qiáng)調(diào)對客戶利益和需要的關(guān)注。因此,在設(shè)定部門或崗位績效目標(biāo)時(shí)不應(yīng)忽視客戶的需要。只有滿足了客戶利益,企業(yè)的利益才能最終得到滿足。當(dāng)然,在現(xiàn)代組織中,客戶不僅僅指組織外部的客戶,也包括組織內(nèi)部的客戶。組織是由若干部門和崗位組成的,這些部門或崗位通過分工與協(xié)作,共同完成組織的目標(biāo)。根據(jù)組織內(nèi)的業(yè)務(wù)流程關(guān)系,如果一個(gè)部門或崗位為另一個(gè)部門或崗位提供產(chǎn)品或服務(wù),則后一個(gè)部門或崗位就是前一個(gè)部門或崗位的客戶。比如在企業(yè)組織中,許多職能部門如人力資源部門、財(cái)務(wù)部門等都是為生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)

21、和支持的,因此,這些職能部門在制定部門和崗位績效目標(biāo)時(shí)就不得不考慮其服務(wù)對象的需要和期望。第三章 績效計(jì)劃概述一、 績效計(jì)劃的含義及特征(一)績效計(jì)劃的含義績效計(jì)劃是指在進(jìn)行績效管理的組織中,管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下,設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)準(zhǔn),并據(jù)此建立包含承諾的計(jì)劃或契約的過程。在這一過程中,管理者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與工作職責(zé)781共同討論,以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績效目標(biāo)。制訂績效計(jì)劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的職責(zé),最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上達(dá)成共識,并在共識的基礎(chǔ)上

22、使被管理者對自己的工作目標(biāo)作出承諾,最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績效管理的起點(diǎn),績效計(jì)劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中,管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)。對企業(yè)而言,這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計(jì)劃和管理目標(biāo),圍繞部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和KPI制訂部門的工作目標(biāo)計(jì)劃,然后再將部門目標(biāo)層層分解到具體員工,以形成員工的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。(二)績效計(jì)劃的特征(1)績效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績效計(jì)劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過程??冃跫s常以目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃溝通書的形式出現(xiàn),并作為

23、員工開展工作以及績效周期結(jié)束時(shí)對其績效完成情況進(jìn)行評價(jià)的依據(jù)。契約主要包括員工要達(dá)到的工作目標(biāo)和效果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)而必須具備的技能等內(nèi)容。(2)績效計(jì)劃的主體是管理者和員工。績效計(jì)劃是由部門管理者和員工雙方共同制定的,管理者和員工是績效計(jì)劃的主體,組織人事部門只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者,不能對績效計(jì)劃包辦代替??冃в?jì)劃要想發(fā)揮應(yīng)有的作用,首先必須符合組織的目標(biāo),其次還必須為員工所認(rèn)可,具有心理挑戰(zhàn)性,這樣才能激發(fā)員工的工作積極性,保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通??冃Ч芾碛梢粋€(gè)組織的人力資源部門主抓或統(tǒng)籌,也有組織

24、專門組建相關(guān)的團(tuán)隊(duì)(比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門、人力資源部門等參加的專設(shè)委員會等)進(jìn)行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認(rèn)為績效管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事,作為業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo),整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù),無暇顧及績效管理。事實(shí)上,績效管理對業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一種非常有效的手段,而不是部門的負(fù)擔(dān)。績效管理應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門管理者的日常工作內(nèi)容,績效計(jì)劃應(yīng)該由所在部門的管理者與被管理者(員工)共同設(shè)立。在這一過程中,人力資源部門的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者,業(yè)務(wù)部門的管理者則是績效計(jì)劃的具體制定者和實(shí)施者。(3)績效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績效計(jì)劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責(zé)任,建

25、立績效契約不僅僅是上級管理者單方面地提出工作要求,下級必須被動(dòng)地去執(zhí)行,也不僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo),而是雙方共同討論,就被管理者的工作目標(biāo)、時(shí)限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見的過程,離開了雙方積極主動(dòng)的心理參與,這一過程難以實(shí)現(xiàn)。(4)績效計(jì)劃是全員參與的過程。績效計(jì)劃的制訂是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過程,通過這一過程會將個(gè)人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。因此,績效計(jì)劃的制訂也應(yīng)該是一個(gè)員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程,是績效管理一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。這是因?yàn)?,只有員工知道了組織或部門對自己的期望,他們才有可能通過自己的努力達(dá)到期望的目標(biāo)。(5)績效計(jì)劃特別重視員工的

26、參與和承諾。社會心理學(xué)關(guān)于態(tài)度改變的研究表明,當(dāng)人們參與了某項(xiàng)決策的制定過程時(shí),與沒有參與這一過程相比較,他們會傾向于更加堅(jiān)持這一決策,面臨不同的立場挑戰(zhàn)時(shí)也不會輕易放棄原來的立場,參與程度越大,態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績效計(jì)劃時(shí),讓員工參與計(jì)劃的制訂,通過管理者與被管理者之間的充分溝通達(dá)成一致并簽訂正式的績效契約,相當(dāng)于員工對績效計(jì)劃中的內(nèi)容作出了很強(qiáng)的公開承諾,這樣在績效實(shí)施階段,員工就會傾向于堅(jiān)持自己的承諾,即使遇到困難也會履行績效計(jì)劃。二、 績效計(jì)劃的內(nèi)容績效計(jì)劃是在新的績效周期開始時(shí),管理人員和員工經(jīng)過討論,就員工在新的績效周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應(yīng)何

27、時(shí)做完、員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成績效目標(biāo)協(xié)議的過程。具體而言,在員工的績效計(jì)劃中至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容本次績效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)和任務(wù);本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項(xiàng);衡量工作要項(xiàng)的關(guān)鍵績效指標(biāo);關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重;工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo);工作結(jié)果的測量方法;關(guān)鍵績效指標(biāo)的計(jì)算公式;關(guān)鍵績效指標(biāo)的計(jì)分方法;關(guān)鍵績效指標(biāo)統(tǒng)計(jì)的信息來源;關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評周期;在達(dá)成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙;各崗位在完成工作時(shí)擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源;組織能夠?yàn)閱T工提供的支持和幫助以及溝通方式;其他需要說明的事項(xiàng)和要求。列入績效計(jì)劃的內(nèi)容,一般都是本崗位職責(zé)范圍內(nèi)的重點(diǎn)工作。根據(jù)工作屬性

28、、職責(zé)范81圍和工作特點(diǎn),納入績效計(jì)劃的重點(diǎn)工作可分為兩類:常設(shè)性重點(diǎn)工作和階段性重點(diǎn)工作。常設(shè)性重點(diǎn)工作一般指一年中的每個(gè)月度或大多數(shù)月度都要開展和實(shí)施的重點(diǎn)工作。階段性重點(diǎn)工作一般指在時(shí)間上具有較為明顯的階段性或時(shí)段性特點(diǎn)的重點(diǎn)工作。第四章 績效信息的收集一、 績效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng)為了更加有效地收集績效信息,在工作中我們還要注意處理好以下問題:(1)讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一方面體現(xiàn)了員工的責(zé)任,另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認(rèn)同。事實(shí)上,當(dāng)管理人員與員工就收集到的信息進(jìn)行溝通時(shí),員工比較容易接受。但是,員工會傾向于選擇性地記錄或收集情況,比如報(bào)喜不報(bào)

29、憂,或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象,可以采用結(jié)構(gòu)化的方式,將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。(2)績效信息收集要有針對性和目的性。收集績效信息是一項(xiàng)需要耗費(fèi)大量時(shí)間和精力的工作,要收集所有相關(guān)的信息,做到面面俱到是不大可能的,因此,在收集績效信息之前,我們一定要搞清楚收集信息的目的,要有針對性地收集,避免造成人力、時(shí)間和財(cái)力等方面的不必要的浪費(fèi)。(3)要把績效信息中的事實(shí)和推測區(qū)分開來。為了盡量避免用于決策和評價(jià)的績效信息客觀公正,我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一手資料和事實(shí)數(shù)據(jù)上,而不是對事實(shí)的估計(jì)和推測,因?yàn)橹挥械谝皇仲Y料和事實(shí)材料才是真正可靠、可信的,其他資料和數(shù)據(jù)都會或

30、多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個(gè)人傾向。二、 績效信息收集的流程與方法對績效信息的收集,通常由人力資源部門于每個(gè)月或季度初給有關(guān)職能部門或下一級單位的人力資源部門下達(dá)書面通知,對績效信息和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求,于每個(gè)月或季度末將員工績效計(jì)劃完成情況的數(shù)據(jù)資料報(bào)送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核,然后再報(bào)回人力資源部門。人力資源部門負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn),保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠,最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報(bào)送人力資源部門??冃畔⒌氖占且豁?xiàng)重要的工作,要耗費(fèi)一定的時(shí)間和精力,只有掌握一定的方法和技術(shù),才能做到事半功倍??冃畔⒌氖占椒ㄖ饕杏^察法、工作記錄法、抽

31、查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進(jìn)行抽查,并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報(bào)、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或結(jié)果,這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績效的關(guān)鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時(shí),我們提倡各種方法的綜合運(yùn)用。因?yàn)閱我坏姆椒赡苤涣私獾絾T工績效的一個(gè)或幾個(gè)方面而不能做到全面

32、系統(tǒng)。比如,有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知,這時(shí)候就需要通過他的共識、服務(wù)對象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情況下,通過他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實(shí)可信。所以說,方法選擇和運(yùn)用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞,最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天,我們信息的提取已經(jīng)不是問題。第五章 績效執(zhí)行概述一、 績效執(zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績效計(jì)劃的內(nèi)容,實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃的目標(biāo),首先應(yīng)明確影響績效執(zhí)行的因素。對績效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術(shù)因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。(1)技術(shù)因素。績效目標(biāo)體系的建立、績效管理程序與方法的選擇、績效評價(jià)體系的設(shè)計(jì)與完善

33、等都是技術(shù)性較強(qiáng)的工作,需要懂這方面知識和技術(shù)的專業(yè)人員介入,或者需要對績效執(zhí)行人員進(jìn)行相關(guān)知識和技能的培訓(xùn),以保證績效執(zhí)行過程的有效性(2)組織因素。績效執(zhí)行需要成立專門的績效管理機(jī)構(gòu)來推進(jìn),并要配備相應(yīng)的精兵強(qiáng)將來組織績效執(zhí)行過程,協(xié)調(diào)績效執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題。(3)人的因素。人的因素主要包括高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持,其他各級管理者對于績效管理理念與方法的掌握和大力推動(dòng),不同層級和不同崗位的管理者對自身角色的認(rèn)識以及組織所有員工對于績效管理的正確認(rèn)識。其中,組織高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是績效執(zhí)行的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管理工作的態(tài)度,了解組織高層管理者對做

34、好這一工作的決心。再者就是各級管理者和員工的積極參與.他們的參與度對于成功實(shí)施員工績效管理工作具有關(guān)鍵意義。(4)環(huán)境因素。組織實(shí)施績效管理,推行績效計(jì)劃,除了克服技術(shù)、組織和個(gè)人的因素之外,還應(yīng)創(chuàng)造實(shí)施績效管理的良好環(huán)境,如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實(shí)施和績效管理的落實(shí),員工的評價(jià)結(jié)果是否能夠落到實(shí)處等。要讓員工感受到績效管理給組織和員工帶來的利益,一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助,切實(shí)提升了工作能力,從而讓員工從內(nèi)心深處認(rèn)可它;另一方面在組織人事政策上要有效運(yùn)用績效評價(jià)結(jié)果,在員工發(fā)展、任命、升遷及薪酬等方面與績效評價(jià)結(jié)果掛鉤,讓績效評價(jià)結(jié)果與員工切身利益聯(lián)系起來。這樣

35、,績效管理工作才有長久的生命力,才能得到員工的廣泛支持,不至于走過場和流于形式。二、 績效執(zhí)行的有效保障任何計(jì)劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措施,績效執(zhí)行也不例外??冃?zhí)行的有效保障主要包括組織和領(lǐng)導(dǎo)保障、績效管理培訓(xùn)保障、激勵(lì)措施保障以及投入保障。1、組織和領(lǐng)導(dǎo)保障有效的績效執(zhí)行離不開強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)參與。組織應(yīng)有專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對績效計(jì)劃的貫徹、落實(shí)和執(zhí)行,同時(shí),組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者也要參與其中,以身作則,體現(xiàn)對績效管理工作的重視。組織要明確績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵參與者,以及他們在其中所扮演的角色和承擔(dān)的職責(zé)。在績效管理系統(tǒng)中,關(guān)鍵參與者主要涉及組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)者、直線管理者、人力資源

36、管理人員和員工,他們在績效管理系統(tǒng)實(shí)施過程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領(lǐng)導(dǎo)者是績效管理系統(tǒng)實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者,他們的支持和參與,能為績效管理系統(tǒng)的實(shí)施提供動(dòng)力。如果得不到高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可與支持,績效執(zhí)行就有可能遇到各種各樣的障礙,這也是目前績效管理實(shí)踐中所存在的主要問題之一。直線管理者和員工是績效執(zhí)行的主體,他們是績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色,正確地履行自己的職責(zé),是有效執(zhí)行績效計(jì)劃的根本源泉。2、績效管理培訓(xùn)保障為了有效實(shí)施績效管理,績效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理者和員工,必須能夠理解和接受績效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容,熟悉績效管理過程,具有實(shí)現(xiàn)績效管理目的的

37、責(zé)任感,掌握進(jìn)行績效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的專家,因此,對他們進(jìn)行績效管理培訓(xùn)是績效執(zhí)行的重要保障,培訓(xùn)的內(nèi)容及效果是成功實(shí)施績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵決定因素。績效管理培訓(xùn)與一般的組織培訓(xùn)在程序與方法上相類似。從培訓(xùn)內(nèi)容來看,績效管理培訓(xùn)首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統(tǒng)。績效管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng),涉及許多方面的內(nèi)容和各個(gè)方面的利益.通過培訓(xùn)要使直線管理者和員工理解績效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織其他系統(tǒng)之間的關(guān)系,認(rèn)識到績效管理系統(tǒng)的意義和價(jià)值,在觀念和態(tài)度上真正接受績效管理系統(tǒng)。其次,通過績效管理培訓(xùn)來培養(yǎng)直線管理者和員工的責(zé)任感。直線管

38、理者和員工能否自覺地履行自己的職責(zé)是績效管理系統(tǒng)能否順利實(shí)施的關(guān)鍵,培養(yǎng)他們的責(zé)任感是績效管理培訓(xùn)的重要內(nèi)容。為了使績效管理培訓(xùn)取得好的效果,高層領(lǐng)導(dǎo)者對績效管理培訓(xùn)的支持至關(guān)重要,他們的支持會促使受訓(xùn)者更加重視培訓(xùn),并使培訓(xùn)所需資源得到保障3、激勵(lì)措施保障績效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體實(shí)施者的積極性,因此,在績效執(zhí)行過程中必須對管理者和員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。對于管理者,要把他們的管理工作績效以及報(bào)酬與他們在績效執(zhí)行過程中所履行職責(zé)的狀況聯(lián)系起來,激勵(lì)他們更好地履行自己的職責(zé)。對于員工,則要不斷地進(jìn)行溝通,讓他們了解績效管理系統(tǒng)實(shí)施狀況及對組織整體的作用,扮演好

39、積極地績效溝通和反饋角色。4、投入保障績效執(zhí)行要有相應(yīng)的投入,這些投入不僅包括在人力、物力和財(cái)力上的投入,也包括在時(shí)間、精力上的投入。由于實(shí)施績效管理系統(tǒng)會產(chǎn)生機(jī)會成本,這導(dǎo)致實(shí)踐中許多組織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投入不夠或不作為,使得績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。當(dāng)然,績效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問題,要充分利用便利的技術(shù)手段,盡可能消除不必要的活動(dòng),以提高績效管理系統(tǒng)實(shí)施的效率。第六章 績效診斷與改進(jìn)一、 績效評價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整績效評價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整,是績效評價(jià)結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中,把員工的績效評價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬掛鉤也是一項(xiàng)

40、普遍的人力資源管理策略研究表明,盡管影響員工績效的因素有很多,但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一,將績效評價(jià)結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系起來,建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系,能夠增強(qiáng)員工對工作的投入程度,可以大幅度提高員工的績效。同時(shí),績效評價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金的聯(lián)系,也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性,薪酬獎(jiǎng)金的增減是組織對績效水平最真實(shí)的反饋。績效評價(jià)結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤,實(shí)現(xiàn)組織對員工的承諾,而有關(guān)行為或技能部分的評價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起??冃гu價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵(lì),而績效結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分配,則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵(lì)。具體情況因職位不同,績效評價(jià)結(jié)果與薪酬

41、獎(jiǎng)金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)。績效評價(jià)結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能,當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時(shí),組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外,在研究招募與甄選效度時(shí),通常都選擇績效評價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的,那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)際的績效評價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好:反之,則有兩種可能要么是選拔沒有效度,要么評價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升

42、調(diào)配員工的歷史績效記錄,為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職,還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄,可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題,查找出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出,則可以讓他(她)在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升:如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳,則可以通過職位的調(diào)整,使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā),是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下,培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力,幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作,而開發(fā)的

43、主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識和能力。通過對績效評價(jià)結(jié)果的分析,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距,幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃,開展有針對性地培訓(xùn),即做到“缺什么,補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(individualdevelopmentplan.IDP),是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃??冃гu價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人,揭示出員工工作的優(yōu)勢和不足,使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下,員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃,不斷提高自身工作能力,開發(fā)

44、自身潛能,改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo),也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展,同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合,為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境除此之外,績效評價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用,如開發(fā)員工潛能,為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持,在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評估過程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等。二、 績效診斷的含義所謂績效診斷(performancediagnosis)就是指管理者通過績效分析和績效評價(jià),判斷組織不同層面的績效水平,識別低績效的征兆,探尋導(dǎo)致低績效的原因,找出可能妨礙評價(jià)對象實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的問題及癥結(jié)的過程,它是一項(xiàng)復(fù)雜、多維度的活動(dòng)。看不到成績的地方.1981一定

45、能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個(gè)界定問題和尋找機(jī)會的方法,通過這種方法一方面可以確認(rèn)組織各個(gè)層面的現(xiàn)實(shí)績效與期望績效之間的差距,另一方面可以制定出改進(jìn)績效的具體干預(yù)措施??冃г\斷和分析是績效改進(jìn)的第一步,也是績效改進(jìn)最基本的環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中,管理者和員工通過分析和討論評價(jià)結(jié)果,找出關(guān)鍵績效問題和產(chǎn)生績效問題的原因,這是績效診斷的關(guān)鍵任務(wù)。第七章 績效反饋概述一、 績效反饋的形式(一)根據(jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎(jiǎng)懲等。語言溝通是指評價(jià)者將績效評價(jià)結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評價(jià)者,對其良好的績效加以肯定,對不好的績效給予批評。采用語言溝通方

46、式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)的交流有關(guān),這種反饋方式可滿足被評價(jià)者一定的精神需要,而且在負(fù)激勵(lì)時(shí)可起到一定的緩沖作用,同時(shí)溝通能使雙方了解對方的意圖,從而避免了激勵(lì)不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種,口頭方式比較靈活,速度快,更易于交流情感、思想、態(tài)度等;而書面方式則更加正式,可以長期保存,接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評價(jià)者以間接的形式對被評價(jià)者的績效給予肯定或否定,比如可以通過與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式,暗示對下屬的工作績效的評價(jià)。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價(jià)對象保持一定的自尊心,以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時(shí)也容易引起誤解,如果

47、當(dāng)事人對暗示視而不見,反饋效果就會很弱。獎(jiǎng)懲方式是指通過貨幣(如加薪或罰款等)及非貨幣(如晉升或降級等)形式對被評價(jià)者的績效進(jìn)行反饋。獎(jiǎng)懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強(qiáng)化被評價(jià)者的行為,這種方式對于評價(jià)對象的影響最為直接。(二)根據(jù)反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對象的參與程度可分為:指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式,大多數(shù)管理者習(xí)慣于這種方式。其主要特點(diǎn)是以管理者為中心,員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點(diǎn),這種方式同時(shí)以管理者和員工為中心,管理者與員工之間有較為充分的互動(dòng)溝通過程。授權(quán)式則是以問為主,以教為輔,完全以員工為中心,管理者主要

48、對員工的回答感興趣,而很少發(fā)表自己的觀點(diǎn),而且注重幫助員工獨(dú)立地找到解決問題的方法。(三)根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反饋和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對錯(cuò)誤的行為,而正面反饋則是針對正確行為進(jìn)行的反饋。對錯(cuò)誤行為進(jìn)行的反饋就是人們通常所說的批評,批評的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯(cuò)誤。這里講的批評應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的,美國加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格(HendryWensinger)對批評進(jìn)行了大量的研究,發(fā)現(xiàn)七個(gè)要素能夠有效地促成建設(shè)性批評。這七個(gè)要素分別是:0建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的,即有計(jì)劃地對錯(cuò)誤行為進(jìn)

49、行反饋,如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881)建設(shè)性的批評是維護(hù)對方尊嚴(yán)的。自尊是每個(gè)人在進(jìn)行人際交往時(shí)都要試圖維護(hù)的,消極的批評容易傷害別人的自尊,要學(xué)會換位思考。建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中??冃Х答佉惨v究天時(shí)地利人和,選擇合適的反饋環(huán)境和時(shí)機(jī),比如私下里批評可以最大陳度維護(hù)對方的自尊心,但在團(tuán)隊(duì)工作中,公開化的批評則更有力,甚至可以通過頭腦風(fēng)暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評并不是目的,而是促使員工改進(jìn)、提高的手段。績效反饋應(yīng)著眼于未來,而不應(yīng)該抓住過去的錯(cuò)誤不放。建設(shè)性的批評是互動(dòng)式的,是一種雙向溝通過程。建設(shè)性

50、的批評是靈活的即根據(jù)不同的對象、不同情況采用不同方式,并且根據(jù)對方的反應(yīng)及時(shí)調(diào)整。建設(shè)性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對錯(cuò)誤行為的訓(xùn)導(dǎo),而對正確行為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯(cuò)誤行為的反饋同等重要,兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。(四)360度績效反饋360度績效反饋(360-degreeperformancefeedback)是20世紀(jì)80年代,由美國學(xué)者愛德華茲和艾文(Edwards&Ewen)等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋,就是指幫助一個(gè)組織的成員(主要是管理人員)從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人

51、績效信息反饋的過程。360度績效反饋?zhàn)鳛橐环N全方位的績效信息反饋機(jī)制,其優(yōu)勢在于強(qiáng)調(diào)付出的行動(dòng)(過程)甚于得到的結(jié)果,能夠向評價(jià)對象提供全面而有價(jià)值的信息,且有利于提高員工對績效反饋信息的認(rèn)同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標(biāo)的意義,收集處理信息的成本高,反饋過程也過于機(jī)械化。360度績效反饋?zhàn)钪匾膬r(jià)值在于開發(fā),而不是評價(jià)。大多數(shù)專家都認(rèn)同,用360度評價(jià)法的結(jié)論來決定提升或薪酬是一種冒險(xiǎn)的做法。二、 績效反饋的內(nèi)容績效反饋的內(nèi)容概括起來主要包含以下四個(gè)方面:(1)通報(bào)員工當(dāng)期績效評價(jià)結(jié)果。通過對員工績效評價(jià)結(jié)果的通報(bào),使員工明確其績效表現(xiàn)在整個(gè)組織中的大致位置,激發(fā)其改進(jìn)現(xiàn)在績效

52、水平的意愿。在給員工通報(bào)當(dāng)期績效評價(jià)結(jié)果時(shí),主管人員要多關(guān)注員工的長處,耐心傾聽員工的聲音,以便在制定員工下一期績效評價(jià)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整。(2)分析員工績效差距并確定改進(jìn)措施。績效管理的目的是通過提高員工的績效水平來促進(jìn)組織整體績效水平的提高。因此,每一位主管人員都負(fù)有協(xié)助員工提高其績效水平的職責(zé)。改進(jìn)措施的可操作性與指導(dǎo)性來源于對績效差距分析的準(zhǔn)確性。所以,主管人員在對員工進(jìn)行過程指導(dǎo)時(shí)要記錄員工的關(guān)鍵行為,按類別整理,分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚(yáng)與激勵(lì),維持與強(qiáng)化員工的高績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結(jié),準(zhǔn)確地界定員工績效差距。在績效反饋及時(shí)反饋給員工,

53、以期得到改進(jìn)與提高。(3)溝通協(xié)商下一個(gè)績效評價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)。績效反饋既是上一個(gè)績效評價(jià)周期的結(jié)束,同時(shí)也是下一個(gè)績效評價(jià)周期的開始。通過績效反饋,在回顧過去績效表現(xiàn)的同時(shí),更要為下一個(gè)評價(jià)周期工作任務(wù)和績效目標(biāo)的完成做好準(zhǔn)備。下一個(gè)績效評價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以防止績效指標(biāo)的方向性偏差,而員工的參與則有助于績效目標(biāo)的明確。另外,在確定績效目標(biāo)時(shí)一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容,同時(shí)考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化,而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)的四分之一,也不是簡單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個(gè)百分比。(4)確定與任務(wù)和目標(biāo)相匹配的資源配置。

54、績效反饋不是簡單地總結(jié)過去上一個(gè)績效周期員工的表現(xiàn),更重要的是要著眼于未來的績效周期。在明確績效任務(wù)的同時(shí)確定相應(yīng)的資源配置,對主管人員和員工來說是一個(gè)雙贏的過程。對于員工,可以得到完成任務(wù)所需要的資源;對于主管,則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù),分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑,還可以綜合有限的資源情況,使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做,會找到一個(gè)借口。你若想做,會找到一個(gè)方法。第八章 薪酬管理概述一、 幫助員工明確工作目標(biāo)當(dāng)代管理大師肯布蘭查德(KennethBlanchard)在其著作一分鐘經(jīng)理中指出,“在相當(dāng)多的企業(yè)里,員工其實(shí)并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望,所以在工作時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)職業(yè)偏好

55、病,即做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事,而在經(jīng)理期望他們有成績的領(lǐng)域里卻沒有建樹。造成這樣的情況,完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標(biāo)設(shè)定,或者沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給員工?!边@個(gè)觀點(diǎn)指明了員工績效管理的一個(gè)長期為人忽視的問題在許多情況下,員工的低效業(yè)績,并不是因?yàn)閱T工的低能力或低積極性,而是因?yàn)槟繕?biāo)的不明確性。而績效體系是整個(gè)薪酬體系的基礎(chǔ),如果沒有解決好這個(gè)問題,薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰(zhàn)。精于管理的諾基亞早就看到這個(gè)問題,其解決方案甚至比肯布當(dāng)查德的解決方案更具有前瞻性和戰(zhàn)略性。肯布蘭查德指出,解決這個(gè)問題的辦法是“一分鐘目標(biāo)確定”,讓經(jīng)理向員工清晰地表達(dá)他對員工的工作期望。而諾

56、基亞則認(rèn)為,不但要對每一個(gè)員工的工作目標(biāo),更要對員工的發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定與有效的溝通。只有這樣,員工才能在完成眼前工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上,與企業(yè)的發(fā)展保持同步,才能在企業(yè)成長的同時(shí),找到自己更大的發(fā)展空間。而且諾基亞提倡,在這個(gè)目標(biāo)確定的過程中,員工才是主動(dòng)角色,而經(jīng)理則應(yīng)該從旁引導(dǎo)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo),諾基亞啟動(dòng)了一個(gè)名為IIP(investinpeople,人力投資)的項(xiàng)目:每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談,一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評估;另一方面還要幫助員工認(rèn)識自己的潛力,告訴他們特長在哪里,應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平,以及某一個(gè)崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。通過IPP項(xiàng)目.員工可以清晰地感覺到

57、,諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬的.并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。這就為整個(gè)薪酬體系打下了良好的基礎(chǔ)。二、 注重本土化與人性化的薪酬制度如果說以上是先進(jìn)管理的理論在其薪酬體系中的靈活應(yīng)用,讓人感受到一種來自理性基礎(chǔ)制度的優(yōu)越,那么,諾基亞在薪酬體系中表現(xiàn)出來的本土化與人性化的元素,就足以讓人享受到一份來自感性上的歡暢。諾基亞公司是一個(gè)典型的跨國公司,其在中國公司的現(xiàn)金福利發(fā)放,雖然不算一個(gè)大數(shù)目,卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設(shè)計(jì)的。其中體現(xiàn)出的對中國文化的理解,讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定,更是讓員工感受到細(xì)致入微的個(gè)性化體貼。以人為本,諾基亞不

58、但這樣說了,也的確這樣做了,諾基亞這套兼具理性與感性的薪酬體系,正是諾基亞企業(yè)文化的充分體現(xiàn),這也從一個(gè)側(cè)面告訴我們:諾基亞130多年的傳奇并非偶然,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和寬容的文化正是其成功的重要因素。第九章 職位評價(jià)一、 職位評價(jià)過程中應(yīng)注意的問題職位評價(jià)從本質(zhì)上講是專家判斷與組織內(nèi)各個(gè)職位實(shí)際情況相契合的過程,因此,在這一過程中應(yīng)注意以下兩個(gè)方面的問題:(1)注意盡量減少小團(tuán)體利益對職位評價(jià)的影響。由于職位評價(jià)直接和薪酬設(shè)計(jì)相關(guān),因此很容易受到小團(tuán)體利益的影響。小團(tuán)體利益集中體現(xiàn)在專家小組成員的結(jié)構(gòu)上,比如如果評價(jià)專家中有1/3來自生產(chǎn)部門,那么,這些專家很可能在潛意識里會對生產(chǎn)崗位產(chǎn)生偏向,這種心理傾向,將直接使整體評價(jià)結(jié)果的公正性受到負(fù)面影響。小團(tuán)體利益除了會影響到評價(jià)結(jié)果外,同時(shí)還會對評價(jià)過程的順利進(jìn)行產(chǎn)生消極影響。一旦存在為自己所在團(tuán)體部門爭利的想法,勢必會引起專家們內(nèi)部不同利益團(tuán)體之間的爭論,如果這種爭論沒有得到很好地解決,對專家們的立場、情緒、心理偏向都會產(chǎn)生微妙的影響,這樣顯然既影響到評價(jià)的效率,又影響到評價(jià)的效度。要克服或減少小團(tuán)體利益對職位評價(jià)的影響,首先要重視對專家的選擇,應(yīng)當(dāng)選擇那些經(jīng)驗(yàn)豐富、對所有職位狀況了解比較深刻的專家。同時(shí),還要選擇在工作中態(tài)度比較客觀公正,能夠認(rèn)真傾聽的專家。其次,進(jìn)行正式

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