農業(yè)機器人項目品牌管理分析（范文）

1、CMC.泓域咨詢/品牌管理分析農業(yè)機器人項目品牌管理分析目錄第一章 公司簡介3一、 公司基本信息3二、 公司簡介3第二章 項目基本情況5一、 項目名稱及投資人5二、 結論分析5第三章 行業(yè)背景分析8第四章 監(jiān)督機構10一、 有限責任公司的監(jiān)督機構10二、 國有獨資公司的監(jiān)督機構11第五章 企業(yè)戰(zhàn)略概述14一、 企業(yè)戰(zhàn)略的控制14二、 企業(yè)戰(zhàn)略的特征與企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵20第六章 市場營銷概述25一、 市場營銷觀念25二、 市場營銷27第七章 目標市場戰(zhàn)略29一、 目標市場29二、 市場定位31第八章 現代生產管理與控制的方法34一、 MRP，MRPII和ERP34二、 豐田生產方式和看板管理系

2、統43第九章 企業(yè)生產物流管理57一、 企業(yè)生產物流的方式57二、 企業(yè)生產物流管理概述65第十章 籌資決策70一、 資本結構理論70二、 杠桿理論73第十一章 人力資源規(guī)劃75一、 人力資源需求與供給預測75二、 人力資源規(guī)劃的制定程序81第十二章 國際直接投資與國際化經營業(yè)務85一、 國際直接投資85二、 跨國公司組織形式91第一章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：莫xx3、注冊資本：950萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-2-187、營業(yè)期限：2011-2-18至無固定期

3、限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx9、經營范圍：從事農業(yè)機器人相關業(yè)務（企業(yè)依法自主選擇經營項目，開展經營活動；依法須經批準的項目，經相關部門批準后依批準的內容開展經營活動；不得從事本市產業(yè)政策禁止和限制類項目的經營活動。）二、 公司簡介公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現高質量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣

4、大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。第二章 項目基本情況一、 項目名稱及投資人（一）項目名稱農業(yè)機器人項目（二）項目投資人xxx有限責任公司（三）建設地點本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準）。二、 結論分析（一）項目選址本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約53.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃24個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資24292.93萬元，其中

5、：建設投資18573.61萬元，占項目總投資的76.46%；建設期利息495.65萬元，占項目總投資的2.04%；流動資金5223.67萬元，占項目總投資的21.50%。（四）資金籌措項目總投資24292.93萬元，根據資金籌措方案，xxx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）14177.53萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額10115.40萬元。（五）經濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：55200.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：46784.82萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：6139.51萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：17.55%。5、全部投資回收

6、期（Pt）：6.41年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：23794.00萬元（產值）。（六）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積35333.00約53.00畝1.1總建筑面積65721.80容積率1.861.2基底面積22259.79建筑系數63.00%1.3投資強度萬元/畝348.072總投資萬元24292.932.1建設投資萬元18573.612.1.1工程費用萬元16537.832.1.2工程建設其他費用萬元1527.762.1.3預備費萬元508.022.2建設期利息萬元495.652.3流動資金萬元5223.673資金籌措萬元24292

7、.933.1自籌資金萬元14177.533.2銀行貸款萬元10115.404營業(yè)收入萬元55200.00正常運營年份5總成本費用萬元46784.82""6利潤總額萬元8186.02""7凈利潤萬元6139.51""8所得稅萬元2046.51""9增值稅萬元1909.74""10稅金及附加萬元229.16""11納稅總額萬元4185.41""12工業(yè)增加值萬元14442.70""13盈虧平衡點萬元23794.00產值14回收期年6.41含

8、建設期24個月15財務內部收益率17.55%所得稅后16財務凈現值萬元3128.32所得稅后第三章 行業(yè)背景分析人口的快速增長、食物供應壓力的增加、農業(yè)勞動力的不斷減少，農業(yè)機器人市場需求不斷攀升，無人農場概念也逐漸興起。無論是建設“智慧農業(yè)”還是助推農場無人機，農業(yè)機器人都是當之無愧的主角。目前，農業(yè)機器人已經能完成播種、種植、耕作、采摘、收割、除草、分選以及包裝等工作，主要應用于無人駕駛拖拉機、無人機、物料管理、播種和森林管理、土壤管理、牧業(yè)管理和動物管理等。過去幾年，人工智能已經改變了大多數公司和組織的運作方式。如今，這些人工智能算法也開始滲透進農業(yè)領域。如今，人工智能、大數據、物聯網等

9、前沿技術的發(fā)展正在改變著這個時代，農業(yè)生產方式從機械化向數字化邁進，精準農業(yè)技術已經悄然改變了傳統的農業(yè)生產模式，高端智能化階段已然到來.農業(yè)機器人與人工智能結合，將在農產品生產的整個過程發(fā)揮重要的作用，特別是農產品的收割工作中。人類的收割被稱為屠宰式收割，大多數情況下一次性收割所有的農作物。但是人類在收割莊稼時，大約有20到60的莊稼因為不完全成熟被扔掉，因為超市不會賣不純的蔬菜，顧客也不會買成熟程度不一的蔬菜。智能農業(yè)機器人也可以進行自定義設定，在莊稼完全成熟的時候才選擇收割或者一次性收割。同時這也意味著要求農用勞作車必須擁有更高的精度、更強的靈活性、更低的生產成本以及更接地氣的價格。若排

10、除農作物對日光的需要，人們可以輕松地利用遠程監(jiān)控經營全天候的小型農場。第四章 監(jiān)督機構一、 有限責任公司的監(jiān)督機構（一）有限責任公司監(jiān)事會的組成公司法規(guī)定，有限責任公司設監(jiān)事會，其成員不得少于3人。股東人數較少或者規(guī)模較小的有限責任公司，可以設1-2名監(jiān)事，不設監(jiān)事會。監(jiān)事會應當包括股東代表和適當比例的公司職工代表，其中，職工代表的比例不得低于具體比例由公司章程規(guī)定。監(jiān)事會中的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式民主選舉產生。監(jiān)事會設主席一人，由全體監(jiān)事過半數選舉產生。監(jiān)事會主席召集和主持監(jiān)事會會議。監(jiān)事會主席不能履行職務或者不履行職務的，由半數以上監(jiān)事共同推舉一名監(jiān)事召集

11、和主持監(jiān)事會會議。董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事。監(jiān)事的任期每屆為3年。監(jiān)事任期屆滿，連選可以連任。監(jiān)事任期屆滿未及時改選，或者監(jiān)事在任期內辭職導致監(jiān)事會成員低于法定人數的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)事仍應當依照法律、行政法規(guī)和公司章程的規(guī)定，履行監(jiān)事職務。（二）有限責任公司監(jiān)事會的性質及職權監(jiān)事會是對董事、經理執(zhí)行業(yè)務的情況進行監(jiān)督的專門機構。公司法規(guī)定，有限責任公司監(jiān)事會與股份有限公司監(jiān)事會的職權相同，監(jiān)事會或不設監(jiān)事會的公司的監(jiān)事行使下列職權：檢查公司財務。對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務的行為進行監(jiān)督，對違反法律行政法規(guī)、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議。當董事

12、、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正。提議召開臨時股東會會議，在董事會不履行法律規(guī)定召集和主持股東會會議職責時召集和主持股東會會議。向股東會會議提出提案。（三）有限責任公司監(jiān)事會的議事規(guī)則監(jiān)事會每年度至少召開一次會議，監(jiān)事可以提議召開臨時監(jiān)事會會議。監(jiān)事會的議事方式和表決程序，法律有規(guī)定的除外，由公司章程規(guī)定。監(jiān)事會決議應當經半數以上監(jiān)事通過。監(jiān)事會應當對所議事項的決定做成會議記錄，出席會議的監(jiān)事應當在會議記錄上簽名。二、 國有獨資公司的監(jiān)督機構國有獨資公司的監(jiān)事會制度是：由國有資產監(jiān)督管理機構派出監(jiān)事組成專門外部監(jiān)督機構對公司經營進行監(jiān)督。向國有獨資公司派出監(jiān)

13、事會的目的是從體制上、機制上加強對國有企業(yè)的監(jiān)管，促進企業(yè)董事、高級管理人員忠實勤勉地履行職責，確保國有資產及其權益不受侵犯。國有獨資公司的監(jiān)事會由國有資產監(jiān)督管理機構代表政府派出，對派出機構負責，不受企業(yè)控制，與現實中大量存在的由公司內部人員組成、受內部人員控制的監(jiān)事會不同，因而又稱其為外派監(jiān)事會。為整合審計監(jiān)督力量，減少職責交文分散，避免重復檢查和監(jiān)督盲區(qū)，增強監(jiān)督效能，2018年3月，第十三屆全國人民代表大會第一次會議批準的國務院機構改革方案，將國務院國有資產監(jiān)督管理委員會國有重點大型企業(yè)監(jiān)事會的職責劃入審計署（一）國有獨資公司監(jiān)事會的組成公司法規(guī)定，國有獨資公司的監(jiān)事會成員不得少于5人

14、，監(jiān)事會成員包括國有資產監(jiān)督管理機構派出的專職監(jiān)事和職工代表出任的監(jiān)事。國有資產監(jiān)督管理機構派出的專職監(jiān)事由國有資產監(jiān)督管理機構任命。為了加強公司的民主管理，發(fā)揮職工參與公司監(jiān)督管理的積極性，公司法規(guī)定，監(jiān)事會要有職工代表參加。（二）國有獨資公司監(jiān)事會的職權國有獨資公司監(jiān)事會的職權主要包括：檢查公司財務。對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務的行為進行監(jiān)督，對違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議。當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正。列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質詢或者建議。發(fā)現公司經營情況異常時可以進行調查，必

15、要時可以聘請會計師事務所協助工作。向股東會會議提出提案。依照公司法的規(guī)定，對董事、高級管理人員提起訴訟。第五章 企業(yè)戰(zhàn)略概述一、 企業(yè)戰(zhàn)略的控制企業(yè)戰(zhàn)略控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實施者根據戰(zhàn)略目標和行動方案，對戰(zhàn)略的實施情況進行全面的評審，及時發(fā)現偏差并糾正偏差的活動。（一）戰(zhàn)略控制的原則（1）確保目標原則。戰(zhàn)略控制過程是確保實現企業(yè)目標的過程，通過執(zhí)行戰(zhàn)略計劃確保戰(zhàn)略目標的實現。既要控制短期性經營活動，也要控制長期性戰(zhàn)略活動。（2）適度控制原則?？刂七^程要嚴格但不乏彈性，切忌控制過度。控制的范圍、程度和頻度要恰到好處，否則，控制過多可能會引起混亂和目標移位。（3）適時控制原則。控制要

16、掌握適當時機、選擇適當的契機進行戰(zhàn)略修正，要盡可能避免在不該修正時采取行動或者在需要修正時沒有及時采取行動。（4）適應性原則?？刂埔軌蚍从巢煌洜I業(yè)務的性質與需要。經營業(yè)務有大有小，對實現組織目標的影響力有輕有重。只有根據各部門的業(yè)務范圍、工作特點等制定不同的監(jiān)控標準和方式，才能適應不同的經營業(yè)務的需要。（二）戰(zhàn)略控制的流程戰(zhàn)略控制的目標是使企業(yè)戰(zhàn)略的實際實施效果盡量符合戰(zhàn)略的預期目標。為了達到這點，戰(zhàn)略控制過程可以分為四個步驟，即制定績效標準、衡量實際績效、審查結果以及采取糾偏措施。（1）制定績效標準。嚴格地說，戰(zhàn)略控制過程應該從戰(zhàn)略計劃及對戰(zhàn)略方案評價開始。控制標準或測評標準是在戰(zhàn)略計劃

17、指導下建立的，它是測評實際績效和預期績效的尺度。俗話說，無規(guī)矩不成方圓。同樣，沒有標準也難以進行戰(zhàn)略控制。因此，戰(zhàn)略控制的重點是，選擇建立哪些標準以及怎樣控制。（2）衡量實際績效。將企業(yè)的實際績效與控制標準進行比較，衡量或評價企業(yè)活動的實際績效是否符合標準，以便采取有效的對策。首先，每種標準都要有其定量的指標，定量指標強化了評價過程的客觀性和可比性。其次，在實際衡量過程中還存在著許多難以定量表示的控制標準，通常采用的是定性描述與主觀判斷相結合的測評方法。：（3）審查結果。對收集到的信息資料與既定的企業(yè)評價標準和企業(yè)戰(zhàn)略目標進行比較和評價后，還需找出實際活動成效與評價標準的差距及其產生的原因。這

18、是發(fā)現戰(zhàn)略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。要做好這項工作，需要正確選擇控制方法和控制機制，并在適當的時間、地點來進行。（4）采取糾偏措施。測評績效是否符合標準，最終得到的結果主要有兩種情況：一種是實際績效符合標準，沒有偏差；另一種是實際績效不符合標準，存在偏差。在戰(zhàn)略控制過程中，對不同的情況應該采取不同的措施。在實際控制過程中，企業(yè)活動的實際績效沒有出現偏差甚至好于標準的情況時有發(fā)生。但是不管怎樣，采取糾偏措施是控制過程的重點戰(zhàn)略控制過程實際上是一個不斷肯定與否定的循環(huán)過程。在這一過程中，不僅要發(fā)現問題、找到原因、糾正偏差，而且也應該肯定成績、總結經驗、

19、以資激勵。（三）戰(zhàn)略控制的方法戰(zhàn)略控制需要綜合地、正確地運用各種現代化的控制方法，而且控制方法的選擇恰當與否將直接關系到控制的效果。戰(zhàn)略控制方法眾多，企業(yè)可以從預算控制、財務控制、審計控制等角度有效監(jiān)控戰(zhàn)略實施過程，達到戰(zhàn)略監(jiān)控的目的。在此，列舉幾種具有代表性的戰(zhàn)略控制方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于財務指標的戰(zhàn)略控制方法，由美國杜邦企業(yè)開發(fā)并使用，目前在國際上已得到廣泛的應用。杜邦分析法利用幾種主要的財務比率之間的相互關系來綜合地分析企業(yè)的財務狀況，從而評價企業(yè)盈利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業(yè)績效和戰(zhàn)略實施狀況。杜邦分析法最顯著的特點是將若干個用以評價企業(yè)經營效率和財務

20、狀況的比率按其內在聯系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系。采用這一方法，可使財務比率分析的層次更清晰、條理更突出，為報表分析者全面仔細地了解企業(yè)的經營和盈利狀況提供方便。該控制方法特別適用于產品多樣化的大企業(yè)。它們通過設立產品事業(yè)部并設立投資中心，就可以對企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況進行財務控制。（2）平衡計分卡。平衡計分卡是將企業(yè)的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評價方法。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰(zhàn)略引導”的績效監(jiān)控系統，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的成略控制工具。平衡計分卡的設計從財務角度、顧客角度、內部流程角度、學

21、習與成長角度四個角度展開。這四個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工。每個角度的重要性取決于角度本身和指標選擇是否與企業(yè)戰(zhàn)略一致。財務角度：財務業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對促進企業(yè)盈利做出了貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現金流量。顧客角度：在這一角度上，管理者確立了其業(yè)務單位將競爭的顧客和市場，以及業(yè)務單位在這些目標顧客和市場中的衡量指標。顧客角度的指標通常包括顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率，以及在目標市場中所占的份額。顧客角度使業(yè)務單位的管理者能夠闡明顧客和市

22、場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務回報內部流程角度：在這一角度上，是指管理者確認企業(yè)擅長的關鍵的內部流程。這些流程幫助業(yè)務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務回報的期望。學習與成長角度：在這一角度上，確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡計分卡的前三個角度一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距。為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的梳理，這些都是平衡計分卡學習與成長角度追求的目標。學習與成長角度的指標通常包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓成本等。平衡計分卡反映

23、了財務和非財務衡量方法之間的平衡，長期目標和短期目標之間的平衡外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業(yè)績和經營業(yè)績的平衡等多個方面。所以，它能反映企業(yè)綜合經營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于企業(yè)長期發(fā)展。（3）利潤計劃輪盤。在利潤計劃要訣一文中提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評價模式，它是一種主要應用于戰(zhàn)略業(yè)績目標制定和戰(zhàn)略實施過程控制的戰(zhàn)略管理工具。利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現金輪盤和凈資產收益率輪盤三部分組成。這三個輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個整體的三個循環(huán)，其中任何一個輪盤的數量發(fā)生了調整和變化，都會導致所有變量的改變，因此管理者在制訂利潤計劃之前，必須對三個輪盤進行分析。利潤計劃輪盤

24、將利潤作為分析戰(zhàn)略目標的邏輯起點，試圖在高層管理者與各級員工之間建立戰(zhàn)略溝通，并估計出是否有足夠的資源來支撐所選擇的戰(zhàn)略，是否能滿足股東對投資回報率的期望。利用利潤計劃輪盤可以對戰(zhàn)略實施過程中的銷售額、利潤、現金流量、新增投資、權益回報、利潤率和資產損失進行精確的估計，從財務管理的角度來對企業(yè)戰(zhàn)略進行描述。利潤計劃輪盤的特點在于，強調利潤計劃在整個戰(zhàn)略管理中的重要性，并且明確制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以具體的財務指標值-凈資產收益率作為戰(zhàn)略的最高業(yè)績目標。現代企業(yè)要想在復雜多變的環(huán)境中做出有效的戰(zhàn)略決策，就必須了解企業(yè)目前所處的內外部環(huán)境，借助科學的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法，識別外部機會和威脅，結合自身優(yōu)

25、勢和不足，進行高效的企業(yè)戰(zhàn)略分析，揚長避短，創(chuàng)建企業(yè)自身的核心競爭力。二、 企業(yè)戰(zhàn)略的特征與企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵在中國，“戰(zhàn)略”一詞最早用來指有關戰(zhàn)斗的謀劃。在西方，“戰(zhàn)略”一詞源于希臘語“stragia”，意為指揮軍隊的藝術和科學。不論東方、西方，“戰(zhàn)略”都源于軍事，意指“為將之道”，其本義是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導。伴隨人類社會的發(fā)展，“戰(zhàn)略”一詞逐漸被廣泛應用到政治、經濟和管理領域，成為管理學領域的重要研究內容。（一）企業(yè)戰(zhàn)略的特征與層次企業(yè)戰(zhàn)略是“戰(zhàn)略”一詞在企業(yè)經營管理中的延伸和應用。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈的市場經濟競爭環(huán)境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求自我生存和

26、發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃。1、企業(yè)戰(zhàn)略的特征（1）全局性與復雜性。企業(yè)戰(zhàn)略是根據企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的，它所追求的是整體效果，因而是一種總體決策。全局是由若干局部所組成，企業(yè)戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略的創(chuàng)意實施和評價等環(huán)節(jié)，是一項復雜的系統工程。（2）穩(wěn)定性與動態(tài)性。企業(yè)戰(zhàn)略制定的著眼點在未來而不是當前，需要考慮長遠的效益，因此，企業(yè)戰(zhàn)略實施過程具有較強的穩(wěn)定性。但是，如果企業(yè)內外部環(huán)境發(fā)生較大改變，企業(yè)戰(zhàn)略必須能夠隨之調整，因此，又具有動態(tài)性的特點。（3）收益性與風險性。企業(yè)戰(zhàn)略的目標是實現企業(yè)發(fā)展的愿景和未來目標，因此，對企業(yè)自身而言，企業(yè)戰(zhàn)略能夠帶來顯性或隱性的收益。同時，隨著環(huán)境的動態(tài)性

27、增強，許多事物具有不可預測性，環(huán)境的不確定性因素增多，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的制定及實施具有一定的風險性。2、企業(yè)戰(zhàn)略的層次般來說，企業(yè)戰(zhàn)略不是單一的，而是分若干層次的。企業(yè)規(guī)模的大小不同，企業(yè)戰(zhàn)略的層次也相應不同。企業(yè)戰(zhàn)略一般分為企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略三個層次。（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略一般是以企業(yè)整體為研究對象，研究整個企業(yè)生存和發(fā)展過程中的基本問題。它是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個企業(yè)發(fā)展的總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領。企業(yè)總體戰(zhàn)略或是保持原有的業(yè)務組合與資源分配方式，進行穩(wěn)定經營；或是進入新的經營領域，提升發(fā)展速度，不斷擴張；或是抑制某

28、些業(yè)務的發(fā)展，防范企業(yè)風險；或是對業(yè)務組合進行較大規(guī)模的變革，退出某些關鍵業(yè)務，為發(fā)展新的業(yè)務領域重新配置資源等。企業(yè)總體戰(zhàn)略影響企業(yè)未來的發(fā)展，決定和揭示企業(yè)的使命和目標。（2）企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略是企業(yè)內部各部門或所屬單位在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導下，經營管理某一個特定的經營單位的戰(zhàn)略計劃，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略是經營一級的戰(zhàn)略，它的重點是要改進一個業(yè)務單位在它所從事的行業(yè)中，或某一特定的細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。（3）企業(yè)職能戰(zhàn)略。企業(yè)職能戰(zhàn)略是為實現企業(yè)總體戰(zhàn)略目標而對企業(yè)內部的各項關鍵的職能活動做出的統籌安排，是為貫

29、徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略而在特定的職能領域內所制定的實施戰(zhàn)略，包括生產制造戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務管理戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略和研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。企業(yè)職能戰(zhàn)略主要解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵“戰(zhàn)略管理”一詞是由美國企業(yè)家安索夫在其1976年出版的從戰(zhàn)略計劃趨向戰(zhàn)略管理-書中首先提出來的。企業(yè)管理學的發(fā)展從職能化的管理走向戰(zhàn)略性的管理是現代企業(yè)管理的一次飛躍，它對于提高企業(yè)經營績效有著極其重要的作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評價與選擇以及實施與控制，使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。剖析其內涵，首先，企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略的分析

30、與制定、評價與選擇、實施與控制，三者形成一個完整的、相互聯系的管理過程。其次，企業(yè)戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略作為一個不可分割的整體來加以管理的，其目的是提高企業(yè)整體優(yōu)化的水平，使企業(yè)戰(zhàn)略管理各個部分有機整合以產生集成效應。最后，企業(yè)戰(zhàn)略管理關心的是企業(yè)的長期穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展，它是一個不斷循環(huán)往復、不斷完善、不斷創(chuàng)新的過程，是螺旋式上升的過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本任務是實現特定階段的戰(zhàn)略目標，最高任務是實現企業(yè)的使命，因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理具有明顯的主體導向特征。當然，企業(yè)是環(huán)境中的一部分，各類環(huán)境因素都會對企業(yè)戰(zhàn)略決策和行動產生影響。但是，企業(yè)如何對這些環(huán)境影響做出反應，是企業(yè)的決策。理智的管理團隊會在戰(zhàn)略

31、分析時客觀考慮與環(huán)境的關系。企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)戰(zhàn)略管理者，不同層次的戰(zhàn)略管理者承擔著不同的戰(zhàn)略管理責任。戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的過程，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要洞察企業(yè)內外部環(huán)境的變化，進行及時、科學、正確的戰(zhàn)略判斷，制定相應的企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，從而獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。按照企業(yè)的職能層次結構，可以將企業(yè)戰(zhàn)略管理者劃分為三個層次：高層、中層和基層。不同層次的管理者承擔的戰(zhàn)略管理責任和工作各有差異。高層戰(zhàn)略管理者是總體戰(zhàn)略的責任者，其戰(zhàn)略管理的重點是確立企業(yè)的核心價值觀，制定和實施企業(yè)的使命、目標、政策和策略中層戰(zhàn)略管理者是企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的責任者，其戰(zhàn)略管理的重點是制定和實施企業(yè)總體戰(zhàn)略下的

32、相關業(yè)務戰(zhàn)略；基層戰(zhàn)略管理者是企業(yè)職能戰(zhàn)略的責任者，其戰(zhàn)略管理的重點是使各職能部門的功能協調配合，確保企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的具體落實。簡而言之，企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定和決策是企業(yè)高層戰(zhàn)略管理者的主要職責，戰(zhàn)略的實施和控制是企業(yè)中層和基層戰(zhàn)略。第六章 市場營銷概述一、 市場營銷觀念市場營銷觀念是企業(yè)經營活動的基本指導思想。市場營銷觀念的核心是企業(yè)如何處理企業(yè)、顧客和社會三者之間的利益關系，市場營銷觀念一般經歷了傳統市場營銷觀念和現代市場營銷觀念兩個階段。（一）傳統市場營銷觀念（1）生產觀念。這種觀念產生于20世紀20年代前，其主要表現是“我生產什么，就賣什么”。生產觀念認為，消費者喜歡那些可以

33、隨處買得到而且價格低廉的產品，企業(yè)應致力于提高生產效率和分銷效率，擴大生產，降低成本以擴展市場。因此，這是一種重生產、輕市場營銷的觀念。（2）產品觀念。這是與生產觀念并存的市場營銷觀念，其主要表現是“只要產品質量好，就一定有銷路”。產品觀念認為，消費者喜歡購買高質量、多功能和具有某種特色的產品，企業(yè)應致力于提高產品質量，不斷開發(fā)新產品。（3）推銷觀念。推銷觀念產生于資本主義國家由“賣方市場”向“買方市場”過渡的階段，其主要表現是“我推銷什么，你就買什么”。推銷觀念認為，消費者通常不會主動選擇和購買某種商品，而只能通過推銷的刺激作用誘導其產生購買行為。因此，企業(yè)只要努力推銷某種產品，消費者就會更

34、多地購買該產品。（二）現代市場營銷觀念現代市場營銷觀念是一種以顧客的需要和欲望為導向的市場營銷管理哲學，它以整體營銷為手段來博得顧客的滿意，從而實現企業(yè)的長期利益“消費者需要什么，我們就生產什么”“市場需要什么，我們就賣什么”“哪里有消費者的需要，哪里就有營銷機會”；因此，現代市場營銷觀念變“制造產品并設法銷售出去”為“發(fā)現需要并設法滿足”，不再是“推銷已經生產出來的產品”，而是“制造能夠銷售出去的產品”。現代市場營銷觀念的理論基礎是“消費者主權論”，即決定生產何種產品的主動權不在生立者，也不在政府，而在消費者。在生產者和消費者的關系上，消費者是起支配作用的一方，生產者應當根據消費者的意愿和偏

35、好來安排生產。只要生產出消費者所需要的產，就不僅可以使消費者的需求得到滿足，而且可以使自己獲得利潤，否則他們的產品是不會有銷路的。顯然，這一觀點是在商品供過于求的買方市場條件下形成并盛行的。（三）傳統市場營銷觀念與現代市場營銷觀念的區(qū)別現代市場營銷觀念較之傳統市場營銷觀念是一次根本性的變革，在起點、中心；產銷關系，手段和目的等方面都表現出不同：通過銷售獲得利潤通過滿足顧客需求獲得利潤首先，現代市場營銷觀念注重的是目標市場。其次；現代市場營銷活動圍繞著顧客需求這個中心來開展。再次，現代市場營銷觀念要求企業(yè)的所有部門在為滿足顧客的利益服務時，都可以通過整體營銷途徑實現企業(yè)的目標。最后，現代市場營銷

36、觀念要求企業(yè)在滿足顧客需求的前提下，在追求利潤的過程中，把所獲利潤當成整個市場營銷工作的副產品。二、 市場營銷美國著名市場營銷學者菲利普科特勒教授認為：市場營銷是個人和集體通過創(chuàng)造、出售并同別人交換產品和價值，以獲得其所需所欲之物的一種社會和管理過程。這一概念包含的主要內容體現在以下四點。（1）需要、欲望和需求。需要是指未得到某些基本滿足的感受狀態(tài)。欲望是對特定滿足需要對象的愿望，即想得到基本需要的具體滿足物的愿望。需求是有能力和愿望購買特定產品的欲望（2）交換和交易。交換是指通過提供某種東西作為回報，從某人那里取得所需東西的行為。交換是一個過程，這個過程被稱為交易，交易是由雙方的價值交換構成

37、的。（3）關系。交易構建了顧客、供應商、分銷商等交易主體的關系。企業(yè)在市場中努力同有價值的顧客、供應商和分銷商建立長期的i互相信任的雙贏關系，這種營銷就是關系營銷。（4）營銷者和預期顧客。市場營銷離不開市場，也離不開從事營銷活動的人，營銷的對象就稱為預期顧客。第七章 目標市場戰(zhàn)略一、 目標市場市場細分的目的就是為企業(yè)選擇目標市場提供科學的依據，目標市場的選擇將決定企業(yè)為誰而經營，經營什么產品，提供什么檔次的產品，如何銷售產品等一系列策略。而目標市場選擇與策略的正確與否將決定企業(yè)的生存與發(fā)展。（一）目標市場的概念及模式選擇目標市場是指企業(yè)決定要進入的市場，即通過市場細分，被企業(yè)選中并決定以企業(yè)的

38、營銷活動去滿足箕需求的一個或幾個細分市場。企業(yè)在選擇目標市場時可采用的模式主要有以下五種。（1）產品/市場集中化。產品/市場集中化即企業(yè)的目標市場無論是從市場（顧客）或是從產品角度，都是集中于一個細分市場。企業(yè)只生產或經營一種標準化產品，只供應某一顧客群。這種模式可以使企業(yè)集中力量在一個子市場上擁有較高的市場占有率，但其風險同樣較大。（2）產品專業(yè)化。產品專業(yè)化即企業(yè)向各類顧客同時供應某種產品，但是在質量、款式、檔次等方面都會有所不同。這種模式可以分散風險，有利于企業(yè)發(fā)揮生產、技術潛能，而且可以樹立產品品牌的形象，但會受到潛在的替代品或新產品的威脅。（3）市場專業(yè)化。市場專業(yè)化即企業(yè)向同一顧客

39、群提供性能有所區(qū)別的產品。這種模式既可分散風險，又可在一類顧客中樹立良好形象。（4）選擇性專業(yè)化。選擇性專業(yè)化即企業(yè)有選擇地進入幾個不同的細分市場，為不同顧客群提供不同性能的產品。當然，所選市場要具有相當的吸引力。這一模式也可以較好地分散企業(yè)的風險。（5）全面進入。全面進入即企業(yè)全方位進入各個細分市場，為所有顧客全心全意提供所需要的性能不同的系列產品。通常，資金雄厚的大企業(yè)為在市場上占據領導地位甚至壟斷全部市場時會來取這種模式。（二）目標市場的策略在特定的目標市場內，可供企業(yè)選擇的市場策略主要有三種：無差異營銷策略、差異性營銷策略和集中性營銷策略。（1）無差異營銷策略。無差異營銷策略即企業(yè)把整

40、體市場看作一個大的目標市場，忽略了消費者需求存在的不明顯的微小差異，只向市場投放單一的產品，設計一種營銷組合策略，通過大規(guī)模分銷和大眾化的廣告，滿足市場中絕大多數消費者的需求。無差異營銷策略降低了營銷成本，節(jié)省了促銷費用。但長期使用此策略，必然導致一部分差異性需求得不到滿足2）差異性營銷策略。這是一種以市場細分為基礎的營銷策略。采用這種策略的企業(yè)按照對消費者需求差異的調查分析，將總體市場分割為若干個子市場，從中選擇兩個乃至全部細分市場作為目標市場，針對不同的子市場的需求特點，設計和生產不同產品，并采用不同的營銷組合，分別滿足不同需求。差異性營銷策略能夠較好地滿足不同消費者的需求，增加企業(yè)對市場

41、的適應能力和應變能力，減少了經營風險，但生產的成本和宣傳費用開支會大量增加，受到企業(yè)資源的限制。（2）集中性營銷策略。集中性營銷策略即企業(yè)在市場細分的基礎上，選擇一個或幾個細分市場作為目標市場，制定營銷組合方案，實行專業(yè)化經營，把企業(yè)有限的資源集中使用，在較小的目標市場上擁有較大的市場占有率。無差異營銷策略與差異性營銷策略、集中性營銷策略的區(qū)別在于：無差異營銷策略不進行市場細分，而其他兩種策略都是在市場細分的基礎上進行的；無差異營銷策略與差異性營銷策略最終滿足的都是全部市場需求，而集中性營銷策略最終滿足的只是局部市場需求。二、 市場定位（一）市場定位的概念市場定位是指企業(yè)根據競爭者現有產品在市

42、場上所處的位置，針對該產品某種特征或屬性的重要程度，塑造出本企業(yè)產品與眾不同的個性或形象，并把這種形象傳遞給消費者，從而使該產品在目標市場上確定適當的位置。市場定位是通過為自己的產品創(chuàng)立鮮明的特色或個性，塑造出獨特的市場形象來實現的。產品的特色或個性，有的可以從產品實體上表現出來，如形狀、成分、構造、性能等；有的可以從消費者心理反應上表現出來，如豪華、樸素、典雅等；有的則表現為質量水準等（二）市場定位的策略市場定位的策略主要有三種。（1）避強定位策略。避強定位策略即避免與競爭者直接對抗，將本企業(yè)的產品定位于市場的某處“空隙”或薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)展目標市場上沒有的產品，開拓新的市場領域。（2）迎頭定位

43、策略。迎頭定位策略即與最強的競爭對手“對著干”的定位策略。采用這種策略的企業(yè)應具有比競爭對手強的實力。（3）重新定位策略。如果競爭者的產品定位于本企業(yè)產品的附近，侵占本企業(yè)的部分市場，或消費者及用戶偏好發(fā)生了變化，轉移到競爭者的產品上時，企業(yè)就必須考慮為自己的產品重新定位，改變市場對其原有的印象，使目標顧客對其建立新的認識。第八章 現代生產管理與控制的方法一、 MRP，MRPII和ERP（一）物料需求計劃（materialrequirements.planning，MRP）20世紀40年代，為解決庫存控制問題，人們提出了訂貨點法。訂貨點法能保證穩(wěn)定均衡消耗情況下物料需求不出現短缺。20世紀60

44、年代中期，物料需求打破穩(wěn)定狀態(tài)，計算機系統的應用和迅速發(fā)展，以及短時間內應對大量庫存控制數據的復雜運算，美國國際商業(yè)機器（internationalbusinessimachines，IBM）公司的約瑟夫奧列基博士運用計算機技術提出了把企業(yè)產品中的各種所需物料分為獨立需求和相關需求兩種類型的概念，并按時間確定不同時期的物料需求，產生了解決庫存物料訂貨的新方法，即物料需求計劃法。（二）初期的物料需求計劃（MRP）沒有考慮生產企業(yè)現有生產能力和采購條件約束，可能由于設備、原料或工時等原因無法按計劃時間生產，因此被稱為基本MRP或開環(huán)式MRP，20世紀70年代將采購計劃、生產能力計劃、車間作業(yè)計劃等

45、納入MRP，逐步形成閉環(huán)式MRP1、物料需求計劃的原理物料需求計劃的基本原理主要來自兩個方面。（1）遵循以最終產品的生產計劃導出所需相關物料（原材料、零部件、組件等）的需求量和需求時間。（2）根據備相關物料的需求時間和生產（訂貨）周期確定該物料開始生產（訂貨）時間。因此物料需求計劃較之以往的計劃不同之處是基于對未來的需求。2、物料需求計劃的結構物料需求計劃的主要依據是主生產計劃、物料清單和庫存處理信息三大部分，它們是物料需求計劃的主要輸入信息。主生產計劃又稱產品出產計劃，它是物料需求計劃的最主要輸人，表明企業(yè)向社會提供的最終產品數量是由客戶訂單、銷售預測和備件需求決定的。物料清單又稱產品結構文

46、件，它反映了產品的組成結構層次及每一層次下組成部分本身的需求量。主生產計劃確定之后，根據物料清單可清楚確定產品各種組成部分的需求量，為不同時間生產多少、何種組成部分打下基礎。庫存處理信息又稱庫存狀態(tài)文件，它記載產品及所有組成部分的存在狀況數據。經過MRP處理器處理輸入信息獲得的輸出信息主要是輸出報告，輸出報告包括主報告和輔助報告。主報告是用于庫存和生產控制的最普遍、最主要的報告。輔助報告又稱二次報告，主要是預測未來需求、指明呆滯物料和嚴重偏差物料的報告。關于獨立需求和相關需求，以圓珠筆為例說明。圓珠筆一般由筆桿和筆芯組成，圓珠筆作為一個實體可由市場決定其生產量，這種需求量就是獨立需求。而組成圓

47、珠筆的筆桿和筆芯的需求量則由圓珠筆決定，因此它們的需求量就稱為相關需求。但是由于消費者在市場上可單獨購買筆芯進行更換，一些地方可對筆芯灌油墨，因此單獨銷售筆芯、油墨亦屬于獨立需求獨立需求物料由主生產計劃體現。（三）制造資源計劃1、制造資源計劃概述1977年9月，美國著名生產管理專家奧列弗懷特在美國首次提出將貨幣信息納入MRF的方式，冠以“制造資源計劃”的名稱，為了與MRP相區(qū)別，又因體現的是MRP的繼續(xù)和發(fā)展，故稱之為MRP11制造資源計劃中的制造資源，主要包括人工、物料、設備、能源、資金、空間和時間，而這些資源以信息的形式加以表示，通過信息的有效集成對企業(yè)內的各種資源進行合理調配、充分利用，

48、以形成最有效的生產能力。2、制造資源計劃的結構制造資源計劃的結構主要包括三大部分：計劃和控制的流程系統、基礎數據系統、財務系統。這一結構的特點主要體現在以下五個方面。（1）計劃的一貫性和可行性。MRPI1是計劃主導型生產作業(yè)管理模式，計劃從宏觀到微觀，從大到小，始終圍繞企業(yè)經營戰(zhàn)略目標展開。它一個計劃為指導原則，企業(yè)各職能部門集中制訂生產計劃，執(zhí)行計劃前進行生產能力平衡，使計劃連貫、有效、可行。（2）數據的共享性。MRPI1是全企業(yè)執(zhí)行的信息系統，會將生產經營活動的各種信息通過系統傳遞到企業(yè)各個部門，從而實現數據資源的信息共享。（3）動態(tài)的應變性。MRP11是一個閉環(huán)系統，要求管理人員根據傳遞

49、過來的信息，迅速做出反應以適應變化的需求。（4）模擬的預見性。MRPI能解決“如果怎樣；將會怎樣”這類預見性的問題，在可預見的時間期限內，將展現有可能發(fā)生的事情，以做出防范。（5）物流和資金流的統一性。MRPI1包括銷售子系統和財務子系統等，因此能較好地將物流、資金流統一起來，更好地體現企業(yè)整體運作狀況，為保證企業(yè)正常運營打下堅實的基礎。3、制造資源計劃（MRPI1）的應用實施MRP11大致可分為三個階段，第一階段，前期工程。前期工程包括：確定實施MRPI1的項目，成立項目籌備組；決策人員認識并理解MRPII的原理、作用、使用范圍等；開展MRPII的需求分析；最后確立目標、確定實施階段。第二階

50、段，決策工作。它是在前期工作的基礎上，為了更慎重、更可行起見而進行的決策。要廣泛聽取意見，把困難想得更充分一些、更全面一些，充分利用有利因素，統一思想、統一認識、統一行動，下定決心去做并做好。第三階段，實施。實施階段分幾個時段：首先進行培訓，分析各種管理事項處理原則和參數，整理數據，安裝、調試軟硬件，代表產品模擬運行，并與現行管理方式對比，進行必要的調整，形成主生產計劃和物料需求計劃。其次在此基礎上繼續(xù)培訓，運行能力需求計劃、車間作業(yè)及采購作業(yè)。最后再進行培訓，運行成本會計和各種模擬功能，完成同財務功能的集成，實現物流、資金流、信息流的結合和統一，全面納大MRP11系統運行。（四）企業(yè)資源計劃

51、1、企業(yè)資源計劃概述企業(yè)資源計劃是當今制造業(yè)中最先進的生產管理模式之一，是MRPI1的進一步發(fā)展，它的應用范圍遠遠超越制造業(yè)。企業(yè)資源計劃是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，實現資源合理配置、滿足市場需求；為企業(yè)決策層和員工提供決策運行手段的管理平臺。它是市場競爭日趨激烈、企業(yè)規(guī)模和并購迅速擴張、計算機網絡化深入發(fā)展的必然產物。它與MRPI1相比更加貼近市場，功能更加強大，方法更加合理，管理面更寬，綜合系統考慮問題更全面。此外，還有以下幾點區(qū)別：DMRPII基本局限于企業(yè)內部資源的配置和管理，而ERP擴展到企業(yè)外部，實現完整的面向供應鏈各環(huán)節(jié)的有效管理，體現對整個供應鏈資源進行管理的

52、思想，管理范圍明顯擴大。MRPI1主要應用于企業(yè)制造、分銷、財務管理，ERP則進一步將供應鏈上物料流通體系中產、供、需等環(huán)節(jié)的運輸管理、倉庫管理，支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修、備品配件管理等納入其中，使得管理功能大大加強。ERP較之MRP11在適應生產方式上由單一生產方式向混合型生產方式發(fā)展，能較好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足企業(yè)多元化經營需求，體現了精益生產、敏捷生產的思想。MRP1以企業(yè)生產線為主，利用計劃及其滾動作用來控制生產過程，更加強調事中控制；ERP以企業(yè)管理體系為主，支持在線分析處理、售后服務及質量反饋，突出強調事前控制，使事前控制與事中控制有效結合思想得

53、以實現。運用ERP可以將經營的多企業(yè)、多地區(qū)、多國家聯系在一起，這是MRP11無法比擬的0MRPII主要應用于生產企業(yè)的管理；ERP不僅應用于生產企業(yè)，也可應用于從事非生產企業(yè)、公益事業(yè)的企業(yè)。DERP在計算機網絡使用上更為深化，總之，MRP11是ERP的核心，而MRP11是ERP的重要組成部分，這種關系必須明確，是逐步展開的，ERP還在繼續(xù)發(fā)展提升。2、企業(yè)資源計劃的內容目前較多的生產企業(yè)中使用的ERP!主要包括生產控制模塊、物流管理模塊、財務管理模塊和人力資源管理模塊四個部分。（1）生產控制模塊。生產控制模塊是ERP的核心模塊，它將分散的生產流程有機結合，加快生產速度，減少生產過程中材料、

54、半成品的積壓和浪費。這一模塊的主要內容有主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、生產現場控制、制造標準等。（2）物流管理模塊。物流管理模塊是實現生產運轉的重要條件和保障，它包括分銷管理、庫存控制和采購管理三個部分。分銷管理主要實現客戶信息管理和服務、銷售訂單管理、銷售情況分析和統計。庫存控制主要實現準確反映庫存現狀，根據生產實際需要有效控制和調節(jié)庫存，既要保證生產正常進行，又要千方百計減少物料庫存，降低資金占用。采購管理主要根據實際需要，選擇最佳供應商，確定最合理的采購量和儲備量，保證及時準確供應物料。（3）財務管理模塊。財務管理模塊是信息的歸納者，在ERP中十分重要。它主要包括會計核算和財務

55、管理兩部分。會計核算主要記錄、核算、反映和分析資金在企業(yè)經濟活動中的變動過程和結果。財務管理主要是對會計核算的結果進行分析，做出新的預測、管理和控制。（4）人力資源管理模塊。人力資源管理模塊主要包括人力資源規(guī)劃的輔助決策、招聘管理、工時管理、工資管理、差旅核算等，它在ERP中發(fā)揮的作用十分重要。ERP的上述四個模塊相互間聯系緊密，彼此之間有相應的網絡接口實現互動，可有效整合企業(yè)內外部的各種資源，更好地滿足市場需求，提高企業(yè)核心競爭力。3、企業(yè)資源計劃的運行實施ERP是企業(yè)管理的一項巨大變革，是一個重大的項目工程。它主要包括以下四個階段。（1）前期工作階段。此階段的主要工作有：企業(yè)實施ERP的調

56、研、分析，回答企業(yè)是否應當實施ERP的問題，明確實施的目的、作用、緊迫性、目標、效果、人力、財力物力等客觀條件以及管理基礎工作等，反復充分論證后做出可行性報告；確定實施ERP后，對企業(yè)領導層相關企業(yè)部門領導者及相關主要人員進行培訓，使他們基本了解和掌握ERP的原理、思想、思路，為進一步具體決策打下基礎；這一階段的最后一項工作是結合實際選擇滿足本企業(yè)的需求和適應本企業(yè)的發(fā)展的ERP軟件。（2）實施準備階段。這一階段的主要工作有：成立組織，包括ERP項目領導小組、項目實施小組、項目業(yè)務組，明確分工、工作目標和具體任務；作基礎數據準備以便錄入；在此基礎上將購置軟件系統進行安裝、調試；將基礎數據錄入，

57、進行軟件原型測試。這些均可在軟件供應商的培訓、指導下進行。（3）試驗運行及實用化階段。這一階段的主要工作有：模擬運行及逐步過渡到實用化；完善ERP工作準則、工作規(guī)程；進行驗收、分步切換運行，這是ERP轉入實用化的關鍵階段。（4）更新和升級階段。在ERP實施一段時間后，要根據市場、軟件使用和企業(yè)、供應鏈相關各方的實際情況及時進行更新和升級，以不斷保持時效性、先進性。企業(yè)應用ERP應注意以下兩點。首先，一定要結合企業(yè)實際，因地制宜，按照科學發(fā)展觀組織實施，這是最關鍵的一條。要抓住機遇，不失時機地應用ERP，但是絕不可趕時髦、盲目攀比跟風，否則會產生巨大的資源浪費，效果適得其反，影響企業(yè)管理工作正常進行。其次，絕不可超越企業(yè)客觀現實，要逐步在人力、物力、財力上創(chuàng)造條件，只有這樣才能扎扎實實地把ERP推行好。推行ERP是一個全過程培訓、全員培訓的過程，只有這樣才能使ERP徹底推行，領導需要被培訓、供應鏈各方需要被培訓、員工需要被培訓，形成系統培訓局面。要積極引進計算機網絡專業(yè)人員，使他們既懂計算機技術又熟悉專業(yè)