精品資料（2021-2022年收藏的）汽車零部件制造業(yè)MIS解決方案之探討DOC6P概要

1、汽車零部件制造業(yè)MIS解決方案之探討  特約撰稿人：李忠立 張明錄   2003-8-11投稿    “中國是世界上最后一塊汽車市場，也是最大一塊汽車市場”，“西方發(fā)達國家的制造業(yè)逐步向中國轉(zhuǎn)移，說明中國將成為世界的制造中心”。這是ASIMCO亞新科的董事長兼首席執(zhí)行官JackPerkowski的精辟論斷。杰克自1993年創(chuàng)建ASIMCO以來，通過資本運作實現(xiàn)企業(yè)重組，先后成立了18家汽車零部件制造業(yè)，ASIMCO（亞新科）的知名度在中國乃至世界都在逐步提高，企業(yè)在以每年30的增長率飛速發(fā)展，產(chǎn)品大量出口

2、到美國、歐洲以及東南亞地區(qū)，部分企業(yè)已經(jīng)加入通用汽車、福特、博世、康明斯和卡特彼勒的供應(yīng)鏈，企業(yè)的成功說明戰(zhàn)略投資和企業(yè)改造重組的成功，說明企業(yè)管理的成功。整個集團已經(jīng)奏響了我國加入WTO后的序曲。    在ASIMCO亞新科成立之初，高層領(lǐng)導(dǎo)認識到，要想成為世界級的制造業(yè)，我們必須用先進的管理信息系統(tǒng)支持企業(yè)的運作，因此隨著運營公司的不斷成立，先后有十多家企業(yè)安裝了美國思博公司的四班系統(tǒng)，目前每天有超過200個用戶在同時使用四班系統(tǒng)處理日常業(yè)務(wù)。經(jīng)過幾年的系統(tǒng)實施過程，大部分企業(yè)已經(jīng)完成了技術(shù)安裝并且更深一步地使用其管理功能，鑒于大部分企業(yè)在合作之前是

3、國營企業(yè)，從某種意義上講是畸形兒，合資之后對這種畸形的校正問題就擺在了管理者目前，高層領(lǐng)導(dǎo)意識到，企業(yè)不只是需要資金和技術(shù)，更迫切的需要是國際上先進的管理思想。資金、技術(shù)和管理這三駕馬車缺一不可。    總結(jié)幾年來四班系統(tǒng)的實施過程，可以看出，汽車零部件的制造業(yè)有其獨有的特點，概括地講可以歸納以下幾方面，解決這些問題應(yīng)該對癥下藥，解決問題的過程也就是企業(yè)進步的過程，這種進步不僅是指管理上的，也包括業(yè)務(wù)發(fā)展上的。    1、 離散型，自制件占比例較大。企業(yè)是計劃經(jīng)濟條件下典型的國有企業(yè)，供應(yīng)商和客戶不太多，從物料的分

4、布看，產(chǎn)品和原材料較少，自制件特別多，有的企業(yè)自制件占全部物料的70以上，是典型的紡錘型而不是國際上流行的面向裝配的亞玲型，自制半成品庫存非常高，根據(jù)主生產(chǎn)計劃安排車間作業(yè)計劃是一件非常困難的事情，在安裝ERP系統(tǒng)之前，一些企業(yè)試圖用手工方法計算出物料需求計劃，但是任何變化都使得計劃要推倒重來。運行四班的ERP后，車間的作業(yè)計劃和采購計劃已不再是主要問題，但要求物料的計劃員要實事求是地制訂物料的計劃參數(shù)，并且在運行過程中逐步修訂。在實施ERP的同時，自制件盡量多的變成外購件，把車間變成供應(yīng)商，但是，技術(shù)含量高、質(zhì)量要求高的零件仍然由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)。    

5、2、 MRP和看板管理共存。物料需求計劃和精益生產(chǎn)在工廠里是可以共存的，用MRP系統(tǒng)制訂和維護主生產(chǎn)計劃，這對企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和采購起穩(wěn)定作用，對市場變化起緩沖作用，使用MRP系統(tǒng)把企業(yè)的庫存管準和及時對企業(yè)來講都是必需的。生產(chǎn)現(xiàn)場采用看板管理，通過對設(shè)備的重新布局、生產(chǎn)節(jié)拍的調(diào)整，改進產(chǎn)品形成的價值流，消除非增值的生產(chǎn)活動，使得生產(chǎn)現(xiàn)場的物流都是有效的。推行精益生產(chǎn)要比推行MRP的難度大的多，可以說是對企業(yè)生產(chǎn)過程的很大改造。在亞新科的企業(yè)推行精益生產(chǎn)一般分三步走，首先是對管理層和車間生產(chǎn)工人進行培訓(xùn)和教育，然后是生產(chǎn)過程進行價值流分析并實施生產(chǎn)線的優(yōu)化改造，最后是安裝支持系統(tǒng)，使用電子看板和

6、看板的外部延伸。通過實施精益生產(chǎn)，庫存明顯降低，一些企業(yè)取消了自制半成品庫存，物料的流動中間環(huán)節(jié)有蓄水池變成直給，大大降低了在制品的庫存以及庫存沉淀造成的損失。    3、 成品庫延伸到客戶，國內(nèi)的整機廠和國外客戶都有這方面的要求。由于國內(nèi)的整機廠也在實施精益生產(chǎn)，要求企業(yè)把成品庫安置在整機廠內(nèi)，通常企業(yè)稱之為客戶寄存庫，當整機廠裝機之后才視為實現(xiàn)銷售，未被使用時，這部分庫存仍然時企業(yè)的資產(chǎn)。為了把這部分庫存管理好，使企業(yè)更有計劃地安排生產(chǎn)，要求企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)遠程的庫存管理，在四班的ERP中，通過設(shè)置特定的庫存位置，并且與客戶訂單的管理結(jié)合起來，再加上遠程

7、訪問WebUI，這些問題都被迎刃而解。目前各企業(yè)已經(jīng)制訂出管理客戶寄存庫的標準操作規(guī)程。    4、 企業(yè)設(shè)立供應(yīng)商寄存庫?！皩⒖蛻魧ζ髽I(yè)的要求，翻過頭來要求供應(yīng)商，優(yōu)化整個供應(yīng)鏈”，因此企業(yè)要求供應(yīng)商在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立寄存庫，庫存的所有權(quán)屬于供應(yīng)商，當企業(yè)使用寄存庫的物料之后，再辦理入庫手續(xù)、進生產(chǎn)成本和記應(yīng)付帳款，這種做法是把庫存風險轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商，但是企業(yè)同樣要知道寄存庫的庫存情況，并且把低于安全庫存的物料需求通知給供應(yīng)商，這給ERP的應(yīng)用提出新的要求，即在物料需求計算時要考慮這部分庫存，然后計算出對供應(yīng)商的絕對庫存需求，通過在四班系統(tǒng)中采購合同和采購

8、訂單應(yīng)用的延伸，成功地將供應(yīng)商寄存庫管理起來，各種庫存報告輔助庫存管理實現(xiàn)FIFO，做到企業(yè)和供應(yīng)商都比較滿意。    5、 客戶要求要有批號追蹤和條碼識別功能?！翱蛻舻囊髲娖绕髽I(yè)提高管理水平”，要想加入國際級汽車制造業(yè)的供應(yīng)鏈，企業(yè)必須通過一系列的質(zhì)量體系認證，例如ISO9000、QS9000、VDA6等，特別是當客戶對企業(yè)進行質(zhì)量體系認證時，提出必須使用批號追蹤和條碼識別技術(shù)，做到質(zhì)量問題的可追溯，消除生產(chǎn)過程的人為因素，因此批號追蹤功能和條碼識別技術(shù)必不可少，批號追蹤功能把物料號、訂單號和批次號有機的聯(lián)系起來，再加上條碼的打印和識別與四班主系統(tǒng)的

9、自動集成，基本上能夠滿足國際級汽車制造業(yè)的需求，亞新科的一些企業(yè)已經(jīng)通過象博世、福特等公司的供應(yīng)商質(zhì)量體系認證。    針對汽車零部件制造業(yè)的這些特點，采取正確的實施策略，才能通過MIS系統(tǒng)的建設(shè)這一過程，逐步達到改造國有老企業(yè)的目的。由于這些老企業(yè)“病情太重”，不能施以猛藥，否則企業(yè)會傷筋動骨，ERP項目也會以慘敗而告終。    1. 安裝財務(wù)系統(tǒng)。財務(wù)系統(tǒng)本身就有章可循，而且國營企業(yè)的財務(wù)工作有很多可取之處，先實施財務(wù)系統(tǒng)相當于為ERP水桶安裝了鐵箍，沒有這個鐵箍，以后在實施其他功能模塊時，水桶可能會由于沖擊太

10、大而散架。當然，實施財務(wù)系統(tǒng)也會發(fā)現(xiàn)以前手工系統(tǒng)的很多問題，提高效率的同時也提高了管理水平。當實施財務(wù)系統(tǒng)成功之后，項目小組應(yīng)該視為是取得階段性的成果。    2. 銷售和成品庫。進一步實施銷售模塊和成品庫的庫存管理，通過應(yīng)收帳款模塊實現(xiàn)銷售與財務(wù)的集成。在這一過程中，主要解決企業(yè)內(nèi)部應(yīng)收帳款不一致的問題，一些企業(yè)的銷售部門和財務(wù)部門各記一套帳，由于時間差或衡量記帳的標準不一致，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的對帳結(jié)果不一致，更談不上與客戶的對帳。通過實施銷售和成品庫的管理，取消了信息孤島，應(yīng)收帳款帳目也是唯一的，這時才能談得上與客戶的對帳，通過應(yīng)收帳款的分析、對帳、催帳

11、達到降低應(yīng)收帳款的效果。在亞新科集團內(nèi)部，曾經(jīng)有的企業(yè)在實施這一功能的過程中累計降低應(yīng)收帳款2000多萬。    3. 采購和原材料庫。原材料庫存的管理向來是企業(yè)的老大難問題，庫存沒有準確的時候，庫存記錄總滯后于實際庫存，實施采購模塊和原材料的庫存管理，把物料的出入庫嚴格地管理起來，通過應(yīng)付帳款模塊實現(xiàn)采購、庫存與總帳的集成。嚴格采購管理和原材料庫存控制，使采購流程得到規(guī)范，庫存變得及時和準確，為以后實施物料需求計劃奠定基礎(chǔ)。    4. 構(gòu)造物料清單和自制半成品庫存。根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和材料定額制訂產(chǎn)品的物料清單

12、，在建立物料清單的過程中推廣和規(guī)范物料編碼的應(yīng)用，解決企業(yè)內(nèi)部物料無編碼或不統(tǒng)一、不規(guī)范的問題。使用四班系統(tǒng)管理企業(yè)的自制半成品庫存，為運行計劃系統(tǒng)作準備。有的企業(yè)沒有自制半成品庫房，自制半成品大部分存儲在車間的兩頭，由于缺乏庫存的統(tǒng)一管理，庫存居高不下，建立自制半成品庫的目的是為了降低乃至最終取消自制半成品庫存。    5. 計劃系統(tǒng)。在完成構(gòu)造產(chǎn)品的物料清單并且把庫存管理準確和及時的前提下，定義物料的計劃參數(shù)，輸入產(chǎn)成品的銷售預(yù)測和客戶訂單，運行物料需求計劃，分析系統(tǒng)產(chǎn)生的建議信息，調(diào)整計劃參數(shù)，使系統(tǒng)的建議信息（數(shù)量和時間）逐步準確。四班系統(tǒng)提供的

13、供需分析功能，能夠使用戶非常容易地查詢出什么原因?qū)е陆ㄗh信息不準確，及時采取措施使得系統(tǒng)計算出的物料需求計劃越來越準確。    6. 標準成本和整個系統(tǒng)集成。實際上，在實施完庫存控制模塊和建立完產(chǎn)品的物料清單之后，定義物料的材料費、人工費和制造費用，系統(tǒng)提供成本的累加、比較和模擬功能，最終通過成本水平的評估，制訂出所有物料的標準成本。標準成本功能的實施，使企業(yè)做成本的計劃和預(yù)算變得很容易，在生產(chǎn)過程中，實行限額領(lǐng)料和倒沖功能相結(jié)合，使生產(chǎn)的投入得到有效控制，對成本差異進行分析，“根據(jù)系統(tǒng)積累的數(shù)據(jù)，總能找出問題作為改進的依據(jù)”，實踐證明，通過實施標準成本

14、和對差異進行分析和控制，成本就能夠降低下來。    7. 寄存庫的管理和成品庫的延伸。在基本完成ERP系統(tǒng)的技術(shù)安裝之后，企業(yè)面臨的新問題是用戶不斷提出的新要求。把原材料庫存剝離出去，并在OEM客戶建立成品庫是庫存管理新的要求，在企業(yè)管理和四班系統(tǒng)中找到共同點、切入點，使寄存庫和成品庫的延伸管理成為可能。這說明，ERP系統(tǒng)有它的設(shè)計思想，但其應(yīng)用是靈活的，如果按照企業(yè)的要求去修改ERP系統(tǒng)，則有些方面是“將就落后”的做法，用ERP改善企業(yè)的管理才不失實施ERP系統(tǒng)的目的。    8. 取消自制半成品庫存。當計劃系統(tǒng)

15、運行完善之后，自制半成品庫存的存在就是多于的了，企業(yè)物料的流動完全是有按計劃的和在訂單控制之下的流動，但是安全庫存有時是必須的，這些庫存往往存儲在與零件車間的出口和成品車間的入口，但這部分庫存是在計劃員的掌握之中的。自制半成品庫存從無到有、從大到小乃至取消是一個過程，最初，企業(yè)要成立物料控制部門，負責全公司的物料控制和計劃，包括成品。自制半成品和原材料的庫存，目的是使這三大庫存在最大限度地滿足客戶需求地前提下逐步成比例，以往地國營企業(yè)往往作不到甚至想不到這一點。    9. 應(yīng)用批號跟蹤功能。實施批號跟蹤功能使企業(yè)的庫存管理又提高一步，系統(tǒng)把物料號、訂單

16、號和批號有機地聯(lián)系起來，要求使用者在進行操作時要更認真，應(yīng)用批號跟蹤系統(tǒng)不僅是客戶的要求，也是企業(yè)內(nèi)部進行庫存帳齡分析的要求，實施批號追蹤后，如果發(fā)現(xiàn)某個批號的原材料有質(zhì)量問題，那么系統(tǒng)可以很容易地查詢出這些物料生產(chǎn)出哪些產(chǎn)品，銷售給哪些客戶，使質(zhì)量問題的追蹤變得有的放矢而不是大海撈針，相反，如果客戶發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的質(zhì)量問題，可以追蹤是哪個供應(yīng)商提供的原材料，要求供應(yīng)商進行質(zhì)量整改。<> 10. 實施看板管理。亞新科集團內(nèi)部有一些企業(yè)運行MRP后，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)曾經(jīng)降低到50天，但再前進一步就比較困難了，所以，把MRP和看板管理結(jié)合起來，工序間用看板進行拉動生產(chǎn)，能夠使在制品的管

17、理產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。目前，亞新科集團內(nèi)部正在嘗試使用電子看板進行車間工序間和供應(yīng)商的拉動，并且與ERP系統(tǒng)集成起來，形成完整的管理信息系統(tǒng)。實施看板管理是企業(yè)得到進化的一個過程，結(jié)合5S、6個西格瑪以及質(zhì)量體系認證等項目，使企業(yè)得到真正的改造。    11. 使用條碼識別功能改進物流。由于一些企業(yè)的產(chǎn)品品種繁多，無論是在生產(chǎn)過程中的物料流動，還是成品庫庫存的管理，人工識別物料的品種和計量物料的數(shù)量都是一件非常困難的事情，一些企業(yè)還建立了立體倉庫，人工識別1000個以上的庫位更是難上加難，使用條碼識別功能可以大大提高工作效率和準確率，避免人為因素的影響，條碼識

18、別系統(tǒng)能夠把物料的代碼、批次號、庫存地點有機地結(jié)合起來，另外，客戶的要求也是必須使用條碼識別功能的原因之一，實踐證明，對于生產(chǎn)橡膠件和活塞環(huán)以及流程式生產(chǎn)的企業(yè)，條碼識別系統(tǒng)的實施更能夠提高物流的管理水平，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)水平。    12. 電子商務(wù)的初試。ERP是制造業(yè)實施電子商務(wù)的脊梁，亞新科的一些企業(yè)對電子商務(wù)的技術(shù)方案進行了一些探討，主要把握住企業(yè)的銷售和采購，例如：把企業(yè)對供應(yīng)商的需求和寄存庫的信息放到網(wǎng)站上，并同時通過電子郵件發(fā)送給供應(yīng)商，供應(yīng)商則能夠及時了解企業(yè)的需求和寄存庫的庫存水平，及時供貨，從而縮短整個供應(yīng)鏈的提前期。在客

19、戶端，主要針對企業(yè)住整機廠的銷售代表和一些固定的經(jīng)銷商設(shè)計一些功能界面，包括企業(yè)在整機廠的寄存庫狀態(tài)，訂單的執(zhí)行情況和客戶賒銷情況，住主機廠的銷售代表和經(jīng)銷商可以通過互聯(lián)網(wǎng)下達訂單和未來的需求預(yù)測?？傊瑢﹄娮由虅?wù)的初步嘗試，主要為了提高企業(yè)和外界的信息交互，但又不能使其與MIS系統(tǒng)直接交互數(shù)據(jù)，必須增加中間環(huán)節(jié)對外來的信息進行加工處理，最后在MIS系統(tǒng)中體現(xiàn)的是嚴肅可信的數(shù)據(jù)，目前，亞新科集團在電子商務(wù)建設(shè)方面還處于嘗試階段，相信一定能夠取得一些成功的經(jīng)驗。    13. 充分利用OPFM報告。大家知道，當中醫(yī)給病人看病，利用的望、聞、問、切，來找出病

20、源，再下藥，同樣評價一個企業(yè)管理信息系統(tǒng)實施的好壞，除了給企業(yè)帶來的直接利益外，那就是OPFM報告。這個報告就象中醫(yī)的把脈，準確的測出企業(yè)管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用程度，再根據(jù)診斷結(jié)果下藥一定是一副良藥。        案例分析：    背景：廊坊美聯(lián)制動裝置有限公司是1994年10月亞新科集團與原廊坊制動空壓機廠合資的一家大型車用空壓機及轎車制動器生產(chǎn)廠，企業(yè)的前身廊坊制動空壓機廠是一家國有大型二級企業(yè)，企業(yè)建廠有二十多年。為了真正提高管理水平，建立成與集團管理水平相匹配的企業(yè),經(jīng)

21、過認真的市場調(diào)研之后，合資企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在1995年果斷的購買了美國思博公司的四班管理系統(tǒng)，從此廊坊美聯(lián)走上了一條光明之路?，F(xiàn)在回過頭來看，有許多人為當時的領(lǐng)導(dǎo)班子能做出如此大膽的決策挑大拇指，90年代初，國內(nèi)還很少有企業(yè)知道MRPII，而廊坊美聯(lián)率先走了這一步。     1. 計劃模塊應(yīng)用的成果：    廊坊美聯(lián)是國內(nèi)的車用空壓機和制動器的生產(chǎn)基地,是典型的離散型生產(chǎn)企業(yè),產(chǎn)品品種繁多，零部件層層互相借用,企業(yè)原來下達計劃的方式非常原始,幾千種零件全部是用算盤算、用手抄復(fù)寫下達生產(chǎn)計劃，每月從準備工作到下達完成計劃需

22、半個月的時間,最怕的還是調(diào)整計劃，而自從實施四班系統(tǒng)后，生產(chǎn)計劃的下達真是有了天翻地覆的變化，目前的產(chǎn)品品種比1994年增長了6倍，計劃下達周期從15天銳減為4個小時，而計劃員卻從原來的二個人減為一個人。    2. 看板管理的應(yīng)用：    可以說廊坊美聯(lián)在合資前的1993年就開始實施看板管理，但當時只是局限于在組裝車間內(nèi)部，實施的還很不完善，限于當時的生產(chǎn)條件以及人們的認識程度不夠，看板管理方式就沒有條件再往前延伸而處于停滯狀態(tài)。而自從實施了四班系統(tǒng)以后，1997年由亞新科引入了精益生產(chǎn)方式的概念和具體運作方式，

23、使精益生產(chǎn)和看板管理有了共同生長的條件。尤其是進入2000年以后，公司推進四班系統(tǒng)的力度進一步加大，而推行精益生產(chǎn)的力度也同步增長，首先，在2001年，四班系統(tǒng)的生產(chǎn)模塊的實施進入最難也是核心模塊生產(chǎn)計劃模塊的實施，為了這個模塊的實施，公司的四班實施小組組織所有相關(guān)人員對物料清單、計劃參數(shù)以及庫存精度都做了大量的基礎(chǔ)性的重新核對工作，來保證生產(chǎn)模塊的實施。而這同時，精益生產(chǎn)的推廣工作也馬不停蹄，對廠內(nèi)相關(guān)機加工生產(chǎn)線進行精益改造，重新布局，調(diào)整生產(chǎn)節(jié)拍，實行工藝綠化，在一定程度上促進了四班系統(tǒng)的計劃參數(shù)更加準確，線內(nèi)和線間各種在制品進一步減少，至2002年，四班系統(tǒng)與精益生產(chǎn)可以說叫會師了，在

24、生產(chǎn)線的改造上，各機加工及組裝車間均適應(yīng)了拉動式生產(chǎn)方式，成功的取消了生產(chǎn)庫房，采取了直送工位的生產(chǎn)方式，在客戶要貨計劃比原來變化更加頻繁的情況下，產(chǎn)量卻比上年增長了41%，而僅生產(chǎn)再制品比上年就下降了近100萬比取消生產(chǎn)庫前降了50。    目前，廊坊美聯(lián)正在積極和四班公司接觸，準備更進一步的規(guī)范管理，將美國思博公司的另一個產(chǎn)品電子看板與現(xiàn)在的ERP實施對接，真正做到信息化的精益生產(chǎn)方式。    3. 質(zhì)量體系認證與ERP實施的結(jié)合    質(zhì)量體系標準和四班系統(tǒng)的應(yīng)用賦與新

25、形式。廊坊美聯(lián)從1997年起開始通過各種質(zhì)量體系認證，1997年通過ISO9001質(zhì)量體系認證，2000能過QS9000質(zhì)量體系認證，2002年初通過VDA6.1質(zhì)量體系認證。    在大多數(shù)情況下，大多數(shù)企業(yè)里，質(zhì)量體系的實施力度均要大于管理信息系統(tǒng)的實施力度，這是因為質(zhì)量體系的認證通過，等于是拿到了通行證，而且質(zhì)量體系容易得到隊段性的成果，而管理信息系統(tǒng)則投資大見效慢，有的企業(yè)最近ERP系統(tǒng)失敗就是源于此。廊坊美聯(lián)不僅沒有步別人后塵，相反卻促成了四班系統(tǒng)的實施。    隨著廊坊美聯(lián)各種國際質(zhì)量體系認證的通過，廊

26、坊美聯(lián)對于規(guī)范的管理方式也有了越來越深的認識，在質(zhì)量體系文件上也有了越來越多的關(guān)于四班系統(tǒng)管理方式篇幅來覆蓋標準，把四班系統(tǒng)制度化和標準化，保證四班系統(tǒng)的推行力度。    例如：2002年廊坊美聯(lián)成功的將原來不太規(guī)范的批號管理方式成功的并入四班系統(tǒng)的批號管理，使本已通過ISO9001、QS9000和VDA的管理方式又與四班系統(tǒng)這一強大的管理方式結(jié)合在一起，做到產(chǎn)品從客戶、庫房、車間、供應(yīng)商的追溯，不但極大的保護了客戶的利益，也減少了企業(yè)自身的經(jīng)營風險，積累了批號管理的大量經(jīng)驗。    4. 與“5S”管理緊密聯(lián)接；    大家知道5S管理是企業(yè)實施形象工程的一種主要方式，可以給企業(yè)帶來良好的企業(yè)文化。但5S同樣可以拿來為ERP服務(wù)。