供應鏈管理的現(xiàn)狀與不足

1、供應鏈管理的現(xiàn)狀與不足供應鏈管理的現(xiàn)狀：供應鏈管理從20世紀8O年代開始提出以來，經過多年的發(fā)展已基本成熟。供 應鏈管理已從企業(yè)內部擴展到了企業(yè)外部、 已從企業(yè)內部信息化擴展到企業(yè)分銷 網絡、戰(zhàn)略合作客戶和合作伙伴之間的信息共享與協(xié)作。 企業(yè)之間的競爭逐漸演 變?yōu)楣溨g的競爭， 企業(yè)與合作伙伴之間的合作關系日趨緊密， 大家關注的 重心不再是產業(yè)鏈上利益分配的比例， 而是如何擴大可供分配的利益， 是以協(xié)同 商務、相互信任和雙贏機制作為企業(yè)共同的運作模式。 通過運用管理技術、 信息 技術和過程控制技術，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、工作流和 價值流的有效規(guī)劃和控制，將客戶、供應商、

2、制造商、銷售商和服務商等合作伙 伴連成一個完整的網鏈結構模式， 建立起一個共享的信息平臺， 構建成一個具有 很強競爭力的、協(xié)同化環(huán)境的供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟。 這里，要介紹一下寶潔 - 沃爾瑪 模式。寶潔、沃爾瑪， 一個是全球最大的日用品制造企業(yè)之一， 另一個是全球商業(yè) 零售的巨頭， “寶瑪模式”的面世，使得美國乃至全球的零售商和供應商的目光 開始轉向如何加強供應鏈管理以降低綜合運營成本， 以及提高顧客的滿意度， 而 不再僅僅盯住渠道控制權。供應鏈管理中的存在的問題與不足：供應鏈管理的問題集中在以生產和銷售同步為目的的自動訂貨系統(tǒng)、 依托精 確的數(shù)據(jù)決策進行的自動補貨系統(tǒng)，以及最佳物流支撐的零庫存目標

3、管理。這里列舉大寶收購案例中的一些關于大寶公司在供應鏈管理當中的問題。 銷 售渠道繁多復雜且欠缺合理性， 使得內部管理、 物流配送成本過高， 在市場開發(fā) 方面，大寶公司明顯對市場渠道開發(fā)速度失去控制， 導致高庫存的出現(xiàn)， 同時制 品儲備高、生產周期長、 不能及時交貨， 以及對異地銷售分公司的產品庫存及資 金不能有效控制。中國物品編碼中心曾對中國的制造企業(yè)和零售企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀進行調 查，從中可以看出我零售企業(yè)的供應鏈管理存在很大問題， 主要表現(xiàn)在以下幾個 方面。1）供應鏈管理觀念落后所調查的零售企業(yè)中 89.6%的企業(yè)不理解供應鏈和供應鏈管理， 80.6%的企業(yè) 根本沒有設置供應鏈管理部門，

4、 而就不到 20%的具有供應鏈管理部門的企業(yè)而言， 他們所理解的供應鏈管理部門即物流管理部門， 主要負責產品的采購， 倉儲和運 輸?shù)?，而不具有統(tǒng)一協(xié)調整個企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理能力。在部門設置上，雖然零售業(yè)按品類由某一團隊統(tǒng)一負責該品類的采購、 倉儲、 銷售將給管理效率帶來極大的提高，但是 93.8%的零售企業(yè)依然按照職能來設定 部門，只有6.3%的企業(yè)按照品類來設定部門， 50.7%的企業(yè)實現(xiàn)部門間信息共享、 共同決策， 但有少數(shù)企業(yè)仍存在著部門各自為政、 相互不聯(lián)系， 即企業(yè)內部的供 應鏈脫節(jié)的情況（制造業(yè)有 3.5%，零售業(yè)有 13.5%）。2）與供應商的伙伴關系尚未建立 調查

5、顯示大部分企業(yè)對供貨商的供貨準時情況反映良好， 近一半的零售企業(yè)（ 44.8%）與供應商的合作時間在一年至兩年。供應鏈結構趨于穩(wěn)定，但是零售 商和供應商之間尚未建立合作的戰(zhàn)略伙伴管理， 甚至雙方處于利益對立狀況。 零 售企業(yè)在零售市場競爭日益激烈、 銷售毛利率趨于下降的情況下， 不斷地向供應 商進行壓價， 把供應商的讓利作為公司利潤來源之一。 供應商則隱瞞自己的真實 成本，以各種理由和手段變相提價， 作為對零售商的反擊。 雙方在價格上進行博 弈，把渠道伙伴作為產生利潤的來源，導致雙方無法建立互相信賴的協(xié)作關系。3）物流系統(tǒng)效率低下生產企業(yè)（供貨商） 和零售企業(yè)為了在與外部打交道中不至于陷入被動

6、， 都 盡量完善自己的物流系統(tǒng)，這就導致兩者的設備設施在某種程度上形成重復， 85.1%的零售企業(yè)以及 65.2%的制造業(yè)企業(yè)自備運輸工具， 94.0%的零售企業(yè)以及 97.2%的制造業(yè)企業(yè)自備倉庫，很少利用第三方物流。各企業(yè)內部都進行了相對 高效的物流管理，而整個供應鏈的物流建設卻是重復和低效的。在庫存管理上， 只有 3.0%的企業(yè)開始實行嘗試供應商管理庫存。 一些企業(yè)已 經開始運用計算機系統(tǒng)進行生產規(guī)劃和庫存管理。 但由于數(shù)據(jù)采集自動化問題并 沒有解決，從而影響到庫存管理的自動化。 32.8%的零售企業(yè)庫存周轉天數(shù)在 20 天以內， 52.2%的企業(yè)周轉天數(shù)在 21到60天， 15%的企業(yè)

7、在60天以上。 73.1%的零 售企業(yè)反映其產品有缺貨現(xiàn)象， 說明供應鏈上物流不暢。 調查發(fā)現(xiàn)， 產品出現(xiàn)缺 貨的原因不是由于制造業(yè)的生產能力跟不上， 而是由于供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的信 息不暢。 造成產品在各節(jié)點上庫存積壓的同時，處于供應鏈末端的顧客卻從零 售商那里找不到貨物。 雖然制造商有足夠的生產能力滿足顧客，即最終消費者 的需求，但由于供應鏈各級批發(fā)商庫存過大， 供貨不暢。致使產品出現(xiàn)市場缺貨。4）支撐技術應用不足61.2%的零售企業(yè)在零售終端對全部商品都采用條碼標識，但在儲運單元和 貨運單元，條碼技術的運用卻不夠， 74.6%的零售企業(yè)依然實行人工點貨，極大 地降低了倉庫管理的效率， 增

8、加了出現(xiàn)差錯的概率 .62.7% 的零售企業(yè)建有企業(yè)內 部局域網， 在信息平臺建設上超過了制造業(yè)和批發(fā)業(yè)， 但是利用度卻不夠高， 只 有 38.8%的企業(yè)在網上公布商品信息， 17.9%的零售企業(yè)提供網上購物方式， 多數(shù) 企業(yè)僅限于用電子郵件的形式傳送業(yè)務相關信息， 企業(yè)并沒有實現(xiàn)真正意義的電 子數(shù)據(jù)交換。結論現(xiàn)今的中國流通領域，制造商和連鎖零售巨頭在合作中存在著激烈的對抗， 典型者如國美與格力的交惡。 從表象上來看， 主要是源于在產品價格和營銷政策 上的分歧， 但實際上卻是源于對渠道控制權的爭奪， 以及由此而帶來的對渠道資 源如產品資源、 營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。 國美們以壓低進價、 延遲貨 款、進場費、 節(jié)日促銷費等方式企圖盡量占有廠家資源， 并將成本轉嫁給上游制 造商，而制造商為了避免失去主動， 不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道， 以最大限度的維持已經被削弱的對產品價格和貨物走向的控制（如TCL和海爾的自建網絡），以期對國美們進行戰(zhàn)略制衡。然而，“寶瑪模式 ”告訴我們，制造商和零售商其實可以把對產品價格和營銷 資源的關注逐步轉移到對各自內部流程的再造和對接， 以及通過整體供應鏈的高 效運作以