淺談激勵措施在現(xiàn)代企業(yè)管理中的運用

1、淺談激勵措施在現(xiàn)代企業(yè)管理中的運用    【摘要】進入21世紀以來,人力資源不再像過去那樣被當作一種成本,而是作為一種重要的資源越來越被 企業(yè) 所重視。激勵,作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法,已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所運用。本文就有關(guān)激勵的一般性問題作出了闡述, 總結(jié) 了常用的激勵方法在 現(xiàn)代 企業(yè)中的運用和使用激勵時存在的一些問題。 【關(guān)鍵詞】激勵 薪酬 競爭力 一、緒論 1、激勵的定義 所謂激勵,就是組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通,來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為,以有效的實現(xiàn)組織及其成員個

2、人目標的系統(tǒng)活動。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容。 (1)激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要,即通過系統(tǒng)的設計、適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境,來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。 (2) 科學 的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉,既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進行獎勵,又要對不符合企業(yè)期望的員工行為進行懲罰。 (3)激勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程,包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評價等。因此,激勵工作需要耐心。赫茲伯格說,如何激勵員工:鍥而不舍。 (4)信息溝通貫穿于激勵工作的始末,從對激勵制度的宣傳、對企業(yè)員工個人的了解,到對員工行為過程的控制和對員工行

3、為結(jié)果的評價等,都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢,是否及時、準確、全面,直接影響了激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。 (5)激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預期目標的同時,也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標,即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。 2、激勵的類型 不同的激勵類型對行為過程會產(chǎn)生不同程度的影響,所以激勵類型的選擇就是做好激勵工作的一項先決條件。 (1)物質(zhì)激勵與精神激勵。雖然二者的目標是一致的,但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面,是對人物質(zhì)需要的滿足,后者作用于人的心理方面,是對人精神需要的滿足。隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高,人們對精神與情感的需

4、求越來越迫切,比如期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到贊美、得到理解等。 (2)正激勵與負激勵。所謂正激勵就是當一個人的行為符合組織的需要時,通過獎賞的方式來鼓勵這種行為,以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。所謂負激勵就是當一個人的行為不符合組織的需要時,通過制裁的方式來抑制這種行為,以達到減少或消除這種行為的目的。 正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同類型,目的都是要對人的行為進行強化,不同之處在于二者的取向相反。正激勵起正強化的作用,是對行為的肯定;負激勵起負強化的作用,是對行為的否定。 (3)內(nèi)激勵與外激勵。所謂內(nèi)激勵是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵;所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作

5、任務本身無直接關(guān)系的激勵。 3、激勵理論概述 激勵理論的基本思路,是針對人的需要來采取相應的管理措施,以激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力。因為人的工作績效不僅取決于能力,還取決于受激勵的程度,通常用數(shù)學公式表示:工作績效=f(能力×激勵)。因此,行為科學中的激勵理論和人的需要理論是緊密結(jié)合在一起的。 4、激勵在企業(yè)管理中的作用 (1)激勵可以調(diào)動員工工作積極性,提高企業(yè)績效。企業(yè)最關(guān)心的是什么?是績效。企業(yè)有了好的績效才能生存。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。以往我國的企業(yè)過分強調(diào)員工的個人能力,認為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實,這個觀點是非常片面的。在企業(yè)中,

6、我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人,可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力。從“績效函數(shù)”P=f(M×Ab×E)(P指個人工作績效,M指激勵水平(積極性),Ab指個人能力,E指工作環(huán)境),我們可以看到,個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵水平也是工作行為的決定性因素。員工能力再高,如果沒有工作積極性,也就不可能有良好的行為表現(xiàn)的。 (2)激勵可以挖掘人的潛力,提高人力資源質(zhì)量。挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏激勵的環(huán)境中,人的潛力只能發(fā)揮出20%30%

7、,如果受到充分的激勵,他們的能力可發(fā)揮80%90%。由此可見,激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工可對產(chǎn)品提出任何意見,由此,便有了隨身聽的誕生,這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。 由此可見,以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn),更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。 二、激勵模型構(gòu)建 根據(jù)老師波特五力競爭模型,以及所推導出的企業(yè)競爭力六力模型(如圖1),為獲取企業(yè)的核心競爭力,本文從思想力等六力出發(fā),試圖構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)對于員工激勵的模型。 從員工的角度出發(fā),進入企業(yè)的員工在不同時期需要不同的激勵方式(見表2)。

8、 三、企業(yè)激勵方法的選擇 1、為員工提供滿意的工作崗位 熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點。 (1)為員工提供一個良好的工作環(huán)境。包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。 很多企業(yè)只關(guān)心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時隨時可以感受到的,若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生副面影響,員工會有持續(xù)的不滿。當員工總可以感覺到環(huán)境的不適時,企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果的。 (2)員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認為員工的素質(zhì)越高,工作越出色。我們可以假

9、想一下,讓一個高素質(zhì)人才去干一份平淡、簡單的工作,結(jié)果會是怎樣。長時間工作后,這位人才一定會棄企業(yè)而去。 現(xiàn)代企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來干。員工素質(zhì)過高,對工作提不起興趣;素質(zhì)過低,無法完成工作,也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作,才會激起員工的工作興趣,員工才會有積極性。 (3)工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明,當員工按部就班地工作一段時間以后,積極性會有很大的下滑趨勢。 對工作內(nèi)容的設計,可以緩解這一問題。例如流水線上的工人,每天從事一樣的工作,較長時間后,積極性就會下降。如果適當調(diào)整其工作內(nèi)容,擴大其工作內(nèi)容,采用工作輪換,就會再次提起工人對工作的興趣。對

10、于管理人員和技術(shù)人員,工作內(nèi)容較為豐富,企業(yè)鼓勵其在工作上的創(chuàng)新,增強工作的挑戰(zhàn)性,就可以有效地激勵他們。 (4)為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關(guān)調(diào)查顯示,求職者尤其是高學歷的求職者,選擇工作時最看中的就是 發(fā)展 前途,沒有員工會滿意沒有前途的工作。因此,企業(yè)要制定職業(yè)生涯規(guī)劃,讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機會。 以往國內(nèi)的 企業(yè) 很不重視這點,很多員工不知道自己將來的位置, 發(fā)展 存在很大盲目性。如果企業(yè)能夠重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定,充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿,結(jié)合企業(yè)實際,為員工提供適合其要求的升遷道路,使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結(jié)合,員工才有動力為企業(yè)貢獻自己的力

11、量。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設計,是一種長期激勵措施,是一種必不可少的激勵手段。 (5)給予員工培訓的機會。如今已經(jīng)到了知識 經(jīng)濟 的時代, 科學 技術(shù)突飛猛進,新技術(shù)、新思想層出不窮。員工深知,如果不及時補充新知識,掌握新技能,必然會被淘汰,所以對培訓的需要已經(jīng)越來越強烈。針對員工這一需要,建立符合自己企業(yè)實際的培訓體系就很重要。 培訓員工時要注意,培訓只是手段,使用才是目的。只有將使用與培訓有效地結(jié)合起來,才能達到培訓的目的。 2、制定激勵性的薪酬和福利制度 員工進入企業(yè)工作的主要目的之一,就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。報酬,是與人的生存需要密切相關(guān)的,是最有效的一種刺激物。此外,在企業(yè)里,報酬的高低

12、也代表了員工的價值大小。所以,合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。 (1)激勵性的薪酬政策的制定。雙因素理論認為,薪酬只是一種保健因素,不會對員工有激勵作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實,只要對薪酬體系進行科學的設計,同樣是可以起到激勵作用的。 首先,在保證公平的前提下提高薪酬水平。研究發(fā)現(xiàn),從企業(yè)內(nèi)部來講,員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關(guān)心。所以,薪酬體系要想有激勵性,保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對外公平,要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當。對內(nèi)公平,要求企業(yè)按貢獻定薪酬。只有保證公平,員工才能正常工作。但是,僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效

13、果,還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外的競爭優(yōu)勢,讓員工有優(yōu)越感,認識到企業(yè)對自己的重視,從而提高工作積極性。 其次,薪酬要與績效掛鉤。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性,薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結(jié)合起來。績效薪酬可以把公司與員工的利益統(tǒng)一起來,員工為自己目標奮斗的同時,也為公司創(chuàng)造了價值,可以達到“雙贏”的目的?？冃匠陮嵤┻^程中要注意以科學的績效評估體系為依據(jù),否則,會影響績效薪酬的公平性,達不到激勵員工的目的。 最后,適當拉開薪酬層次。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者,勉勵先進者。但是,層次不要拉開太大,否則會影響薪酬的公平性。另外,在設計薪酬系統(tǒng)時,要注意薪酬中的固定部分,保持固定部分的比例,使

14、員工有一定的安全感,激勵薪酬措施才會有效。 薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質(zhì)激勵手段。這種手段易于企業(yè)控制,變化因素少,可以起到事半功倍的效果。 (2)設置具有激勵性質(zhì)的福利項目。福利是員工報酬的一種補充形式,“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。 首先,采取彈性福利制度。不同的員工對福利的需要是多種多樣的,有的喜歡物質(zhì)的,有的喜歡精神的,可謂眾口難調(diào)。以往企業(yè)給予員工一樣的福利待遇,一定會有部分員工的需要難以得到滿足,采取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。 彈性福利制度給予員工選擇福利的機會,允許員工把個人需要與所需福利結(jié)合起來。另外,企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起,高年限、高職務的

15、員工更有較大的選擇空間,充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷,這樣更有利與長期激勵。 其次,保證福利的質(zhì)量。拿一個簡單例子來講,很多生產(chǎn)型企業(yè)都為工人建立了免費浴室,這本來是一項很好的福利措施,但是企業(yè)往往疏忽了管理,浴室里水忽冷忽熱,工人抱怨不斷。因此,加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。 在物質(zhì)激勵方面,薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵方法。如今,又興起了一種 現(xiàn)代 化的激勵手段“股權(quán)激勵”。 3、股權(quán)激勵 據(jù)統(tǒng)計,美國500強中,有90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵后,生產(chǎn)率提高了1/3,利潤提高了50%?？梢?股權(quán)激勵是有較強的激勵作用的。 股權(quán)激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具,是一種先進的激勵方法

16、。它可以彌補傳統(tǒng)激勵手段的不足,把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起,具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用,起到充分調(diào)動員工積極性的效果,是一種先進的長期激勵手段。國內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵手段有十幾種,現(xiàn)只對常用的兩種作下介紹。 (1)股票期權(quán)。這是美國企業(yè)中運用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權(quán)利,是付酬形式的一種。多用于對高層領(lǐng)導人、核心員工的激勵。 (2)期股。期股指通過被授予人部分首付、分期還款而實現(xiàn)的對企業(yè)股權(quán)的擁有。這是帶有 中國 特色的一種股權(quán)激勵形式?，F(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權(quán)激勵形式,大多都是期股的變種。 針對一般的員工,通常股權(quán)激勵不作為主要的激勵手段。因為對于大部分普通員工

17、而言,他們可能得到的股權(quán)不可能很多;企業(yè)整體績效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個人收入關(guān)聯(lián)度都太低,股權(quán)激勵作用不會太大。股權(quán)激勵主要是針對企業(yè)的高級人員,如高級管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。另外,股權(quán)激勵作為一種長期激勵手段,更能用股權(quán)這個工具牢牢把這些人才留在企業(yè)。 股權(quán)激勵在我國企業(yè)中的運用還不是很廣,也有很多問題。例如在國企改革中,有的企業(yè)采取員工持股,對每個員工一視同仁,平均分攤股份,這樣的股權(quán)激勵是不可能起到作用的。 股權(quán)激勵在我國作為一種新的激勵方法,要想起到積極作用,還需要企業(yè)的管理者們結(jié)合我國企業(yè)實際,參照外國成功經(jīng)驗,對其創(chuàng)新繼承。 4、人性化

18、的管理手段 人性化的管理是以人文關(guān)懷為基礎、以員工需要為出發(fā)點、尊重員工的管理,是現(xiàn)代化管理的需要,是激勵員工的重要手段。 企業(yè)要實施人性化管理,可以從以下幾個方面入手。 (1)授予員工恰當?shù)臋?quán)力。現(xiàn)代人力資源的實踐證明,現(xiàn)代員工都有參與管理要求的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者,都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要,不僅可以激勵員工,還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。 授權(quán)的過程中一定要注意授權(quán)恰當。權(quán)力過大,員工無法駕馭;權(quán)力過小,員工無法完成工作。只有恰當?shù)氖跈?quán)才有激勵作用。 授權(quán)的過程中還要注意授權(quán)后,不要對員工的權(quán)力亂加干涉,否則會使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權(quán)還要避免重復交叉,一個權(quán)力只授予特定的員工。 (2)目標激勵。目標激勵是指通過設置恰當?shù)哪繕?激發(fā)人的動機,達到調(diào)動積極性的目的。目標之所以能夠起到激勵激勵的作用,是因為目標是組織和個