華為公司內(nèi)部控制與及風(fēng)險(xiǎn)管理

1、華為我國(guó)上市公司內(nèi)部控制與及風(fēng)險(xiǎn)管理2019 年， 中華人民共和國(guó)成立七十周年，我們經(jīng)歷了很多，我們國(guó)家的很多很多優(yōu)秀的企業(yè)也經(jīng)歷了很多磨難。有因?yàn)樽陨砥髽I(yè)管理不到位而產(chǎn)生的虧損、資金鏈斷裂的公司，也有因?yàn)槊绹?guó)與我們的貿(mào)易戰(zhàn)而被針對(duì)，但一直自強(qiáng)不息，努力改革求發(fā)展的公司。在亞洲金融雜志中，某些中國(guó)公司被認(rèn)可在公司治理方面有著驕人成績(jī)，如騰訊、 中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、華為等。本文就對(duì)華為技術(shù)有限公司的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、公司治理和內(nèi)控方面的成功之處進(jìn)行分析。2019年是5G興起的一年，作為中國(guó)乃至世界 5G潮頭的弄潮兒，華為通過對(duì)企業(yè)進(jìn)行合理科學(xué)的管理，度過了一個(gè)個(gè)難關(guān)。華為技術(shù)有限公司于1987 年創(chuàng)

2、立，剛剛開始只有十幾個(gè)人，兩萬元的注冊(cè)資本，經(jīng)過了30 年的發(fā)展與拼搏努力，華為已經(jīng)成為科技巨頭、世界五百?gòu)?qiáng)、5G時(shí)代領(lǐng)頭人，是目前世界上唯一一個(gè)未上市的世界五百?gòu)?qiáng)。華為公司之所以能在30 年里做大做強(qiáng)，不斷創(chuàng)輝煌，與他的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和企業(yè)治理、內(nèi)控有著直接的關(guān)系。一、風(fēng)險(xiǎn)管理在風(fēng)險(xiǎn)管理中，往往把危機(jī)形容為“嚴(yán)冬”。如何應(yīng)對(duì)"嚴(yán)冬 " ， 很多企業(yè)都有自己的方法。和很多企業(yè) “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)急性危機(jī)管理不同，華為的管理透露出常懷“危機(jī)意識(shí)”的企業(yè)文化。華為在成長(zhǎng)過程中是怎樣 " 過冬 "的？華為一直高度重視風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，據(jù)說，華為實(shí)施有效風(fēng)

3、險(xiǎn)管理措施后預(yù)計(jì)每年能為集團(tuán)減少至少約40 億元人民幣的損失。當(dāng)前， 華為集團(tuán)正在建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系V2.0，華為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理部是公司CEO CFO的強(qiáng)力助手，可以與各領(lǐng)域高管直接對(duì)話，部門主要職責(zé)包括：構(gòu)建公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系和框架，每年組織識(shí)別公司風(fēng)險(xiǎn)地圖，統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)各Risk Owner有效管控重大風(fēng)險(xiǎn)，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；推動(dòng)并把風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)嵌入到公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃流程中（已實(shí)踐了COSO 2017版的理念），實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理也業(yè)務(wù)管理相結(jié)合；根據(jù)公司要求，對(duì)公司產(chǎn)生重大影響的企業(yè)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)開展專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目；例行報(bào)告公司風(fēng)險(xiǎn)管控狀況，確保所有重大風(fēng)險(xiǎn)被有效管控，實(shí)現(xiàn)重

4、大風(fēng)險(xiǎn)管理的閉環(huán)；構(gòu)建公司財(cái)務(wù)穩(wěn)健管理體系撒，包括識(shí)別、評(píng)估公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，組織壓力測(cè)試，建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制等； 依據(jù)已建立的管理制度和運(yùn)作機(jī)制，針對(duì)運(yùn)營(yíng)、合規(guī)、突發(fā)事件等TOP風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，監(jiān)督各 Risk Owner進(jìn)行事前、事中、事后的端到端管理，并通過測(cè)評(píng)及回溯機(jī)制進(jìn)行閉環(huán)管理。華為風(fēng)險(xiǎn)管理體系的目標(biāo)是為支撐華為集團(tuán)在復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境和巨大的不確定性市場(chǎng)中有效控制風(fēng)險(xiǎn)，力求業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和風(fēng)險(xiǎn)之間的最優(yōu)平衡，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化；通過風(fēng)險(xiǎn)管理體系的有效運(yùn)作，以規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確 定性，持續(xù)管理內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)，保障公司持續(xù)健康發(fā)展。華為公司的風(fēng)險(xiǎn)管理與中國(guó)文化有著密切關(guān)系，任正非是一個(gè)十分愛國(guó)的

5、人，所以華為在他的帶領(lǐng)下，華為很多方面都有很多中國(guó)元素，比如遍布在世界各地的華為辦事處，華為員工叫 “一線” ， 這是一個(gè)軍事化用詞；比如華為總部，華為員工叫“機(jī)關(guān)”等，這些用詞充滿軍事風(fēng)格，代表著華為的狼性。二、公司治理1. 矩陣式管理隨著組織的擴(kuò)張，必須進(jìn)行分權(quán)治理。常用的選擇一般是兩種，事業(yè)部制或者是矩陣式管理。事業(yè)部制就像古代諸侯分封制一樣。但是這種方式的弊端就是當(dāng)我們把經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)分割以后，每個(gè)人都有了自己的小家，都會(huì)打自己的小算盤，可能會(huì)出現(xiàn)尾大不掉。外部沒亂，自己內(nèi)部先亂了。矩陣式管理的優(yōu)點(diǎn)很突出，就是強(qiáng)大的中央集權(quán)的控制模式，及與之匹配的超強(qiáng)的執(zhí)行力。但是矩陣式管理有很大的弊端，管

6、理層過多，尾大不掉等等，但是由任正非的個(gè)人魅力，華為就成功的用這種其他公司基本沒成功國(guó)的治理方法。任正非對(duì)華為的影響，并不是依靠股權(quán)的絕對(duì)控股，而是根基在于其“威信”。這一點(diǎn)，從華為公司治理中言必稱“公司最高領(lǐng)袖”、“常務(wù)委員會(huì)”、“常務(wù)董事”可以看 出端倪，完全是具有中國(guó)特色的政治管理體系。三、公司內(nèi)控華為內(nèi)控體系主要包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督五大部分，同時(shí)涵蓋了財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)控體系，以確保財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)、完整、準(zhǔn)確。任正非之女、華為CFO一孟晚舟主張打開思維邊界，嘗試新技術(shù)、新方法、新工具。企業(yè)內(nèi)部成本控制與管理是企業(yè)特別重視的地方，要想在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟，除了要努力提升自身的經(jīng)濟(jì)效益外，