避免知識資產(chǎn)流失的連環(huán)三招

1、避免知識資產(chǎn)流失的連環(huán)三招中國人民大學(xué)商學(xué)院 李寶山1李寶山：中國人民大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，中國企業(yè)管理研究會常務(wù)理事，首都科技集團(tuán)等多個公司的管理顧問。主要最新著作有：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)中國人民大學(xué)出版社，2002年3月版；企業(yè)資源配置企業(yè)管理出版社，1999年3月版集成管理高科技時代的管理創(chuàng)新中國人民大學(xué)出版社，1998年10月版；代表性國際論文：新經(jīng)濟(jì)、新規(guī)則、新對策2000年世界管理大會主題報告,世界經(jīng)濟(jì)文匯特刊論高新管理技術(shù)99年世界管理大會論文集，科技日報2000年8月7日錢明輝2錢明輝: 中國人民大學(xué)商學(xué)院研究生；聯(lián)系方式：電話：0106251719113671105345；地址：

2、中國人民大學(xué)商學(xué)院10991信箱（100872）；E-mail：minghuiqian 內(nèi)容摘要：在知識經(jīng)濟(jì)掛帥的今天，知識變得更有價值，越來越成為企業(yè)價值的主體，成為企業(yè)財富的主要源泉，而企業(yè)卻變得更加容易失去知識了。為了有效地避免企業(yè)知識資產(chǎn)流失，本文提出了“避免企業(yè)知識資產(chǎn)流失的連環(huán)三招”，即留知管理、續(xù)知管理和增知管理。關(guān)鍵詞：留知管理 續(xù)知管理 增知管理在知識經(jīng)濟(jì)時代，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展比以往任何時候都更加依賴于知識的擴(kuò)散和應(yīng)用，計算機(jī)、微電子等知識密集型產(chǎn)業(yè)是所有產(chǎn)業(yè)中增長最快、產(chǎn)值最高的。聯(lián)合國經(jīng)濟(jì)合作發(fā)展組織所有成員的科研經(jīng)費的近2/3投向新技術(shù)，該組織主要生產(chǎn)國的50%以上的國內(nèi)

3、生產(chǎn)總值的完成是以知識為基礎(chǔ)。知識正成為企業(yè)內(nèi)部的核心資源，知識資產(chǎn)對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)將超過任何一種其它的生產(chǎn)要素。美國著名未來學(xué)家阿爾文·托夫勒就曾預(yù)言，知識將成為價值的主體，成為財富的主要源泉。然而，在過去的一年里，F(xiàn)ortune排名前一百的企業(yè)，業(yè)務(wù)人員離職率高達(dá)70%。匹茲堡一家人力資源顧問企業(yè)調(diào)查，有25%的美國企業(yè)員工想換工作。這幾年全球企業(yè)紛紛大幅裁員，總數(shù)超過百萬人，而且裁掉的都是擁有專業(yè)技術(shù)的白領(lǐng)知識員工。事實上，員工是企業(yè)知識資產(chǎn)的主要載體，大量知識員工的離職，也就意味著停放在員工腦里的知識一并流失。在知識經(jīng)濟(jì)掛帥的今天，知識變得更有價值了，而企業(yè)卻變得更加容易

4、失去知識了，這似乎是一對頗具諷刺意味的矛盾。那么如何解決這對矛盾？如何有效地避免企業(yè)知識資產(chǎn)的流失呢？以下“連環(huán)三招”或許會給企業(yè)的管理者有所啟發(fā)。避免知識資產(chǎn)流失的連環(huán)三招知識資產(chǎn)留知管理管理知管理知續(xù)增“避免知識資產(chǎn)流失的連環(huán)三招”包括環(huán)環(huán)相扣的三個“招法”，即“留知管理”、“續(xù)知管理”和“增知管理”，如圖所示：“留知管理”重在解決留存知識資產(chǎn)的問題，重點在于如何留住知識員工；“續(xù)知管理”重在促使知識資產(chǎn)的傳遞和延續(xù)，也就是要把離職員工腦袋里的知識留存下來并傳遞給繼任者；“增知管理”重在實現(xiàn)企業(yè)整體知識資產(chǎn)價值的增值，也就是要激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，形成企業(yè)智慧。這三招一招扣著一招，首尾相接，

5、形成一個完全的知識資產(chǎn)管理系統(tǒng)，在有效避免企業(yè)知識資產(chǎn)流失的同時實現(xiàn)知識資產(chǎn)增值。第一招：留知管理留知管理主要目的是實現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部留住知識資產(chǎn)，避免因為重要知識資產(chǎn)的流失而追悔莫及。它所強調(diào)的是一種未雨綢繆、防患未然的思想。前面已經(jīng)說過，企業(yè)員工是企業(yè)知識資產(chǎn)的主要載體，并且也正是那留存在員工腦里的知識資產(chǎn)才最易發(fā)生流失，因此，留知管理的重點在于如何有效地留住企業(yè)重要的知識員工。在解決如何留住知識員工的問題時，應(yīng)該從員工的需求入手。員工之所以要選擇進(jìn)入現(xiàn)在的企業(yè)，就是希望能夠從中得到需求的滿足。只是員工的需求是多種多樣，而不僅僅局限于物質(zhì)，并且隨著時間的推移或環(huán)境的變化，其需求也會發(fā)生變化。一

6、個樸素的邏輯就是，企業(yè)只要能夠想方設(shè)法提供員工所需之物，那么理性的員工便沒有必要去尋找其他途徑來獲得需求的滿足。我們把所有能夠滿足員工需求的東西定義為“大薪酬”，那么留知管理最核心最關(guān)鍵的部份就在于如何管理好員工的“大薪酬”，充分利用企業(yè)提供給員工的“大薪酬”來留住員工。為此，企業(yè)管理者需要注意以下三個方面：1、觀念調(diào)整與薪酬新解往往有這樣的情況：一些人在單位雖然安逸，但單位從不提供培訓(xùn)，員工用不著承擔(dān)較多的責(zé)任，也毫無壓力。表面上看，這種悠閑是一種福利，實際上則造成了人的能力下降，使人逐漸落伍、貶值，在市場上失去競爭力。一些跳槽者則會發(fā)現(xiàn)，到了新單位，工資長了，可自我感覺下降了，因為過去能享

7、用的個人電腦沒有了，職業(yè)聲望沒有了，出國培訓(xùn)的機(jī)會也沒有了。這些情況的背后就隱藏著種種不穩(wěn)定因素，一旦這些因素被激化，企業(yè)的知識員工就可能抬腳走人。這就要求企業(yè)的管理者從傳統(tǒng)的薪酬觀念中解脫出來，重新理解薪酬這一概念。事實上“薪酬”并不能簡單地理解為對員工付出的一種償付。員工獲得薪酬的目的在于利用其來滿足自身的需求，所以“薪酬”實際上是企業(yè)滿足員工需求的一種手段。員工需求的多樣性決定了薪酬不再僅僅是一種物質(zhì)上報酬，而更多包括一些非物質(zhì)的部份?，F(xiàn)代薪酬設(shè)計除了包括基本薪酬、津貼、加班補助、獎金以及利潤分享、股票認(rèn)購權(quán)等直接薪酬，還應(yīng)包括諸如保健計劃、非工作時間的給付，較寬裕的午餐時間、特定的停車

8、位，甚至動聽的頭銜，比如一些沒有太大權(quán)力的經(jīng)理副職，以及參與決策、承擔(dān)較大的責(zé)任、個人成功的機(jī)會、較大的工作自由、活動的多元化豐富化等等，所有這些都是構(gòu)成前面所說的“大薪酬”的重要因素。留知管理的重點也就在于要求企業(yè)的管理者利用這種“大薪酬”來留住關(guān)鍵的知識員工。因為員工需求是不斷地發(fā)展變化的，所以企業(yè)的管理者在利用“大薪酬”來留住知識員工時，就需要對構(gòu)成“大薪酬”的種種要素進(jìn)行有效的動態(tài)組合，根據(jù)不同時期、不同環(huán)境下，員工需求重點的不同，提供針對性的富于激勵的“大薪酬”。2、基礎(chǔ)建構(gòu)與體系設(shè)計理念上的更新固然重要，但這并不意味著“大薪酬”一定能夠落實到每一個員工身上。企業(yè)要開展有效的“大薪酬

9、”管理，并以此來留住知識員工，還要做好一些基礎(chǔ)性的工作，諸如科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、有效的工作分析等，并在此基礎(chǔ)上來設(shè)計“大薪酬”制度。然而事實上，許多職業(yè)沒有設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)內(nèi)部職位設(shè)置的隨意性很大，采取的也是運動式管理，有行業(yè)工資、單位工資而沒有職位工資。比如我國的一些企業(yè)實際上還是行政單位的附屬機(jī)構(gòu)，而有的外貿(mào)企業(yè)居然沒有國際部。一些企業(yè)不要說職位說明書，連基本的紀(jì)律性要求和組織的強制約束都沒有解決好。員工進(jìn)入企業(yè)工作了半年甚至一兩年還找不著感覺，不知道自己是干什么的，工作有哪些標(biāo)準(zhǔn)。于是人浮于事，效率低下，員工滿意度低，知識員工紛紛離職，知識資產(chǎn)大量流失等等各種弊病也就隨之而來。面對這樣

10、的一種情況，企業(yè)的管理者又如何實施有效的“大薪酬”管理呢？因此，企業(yè)的管理者在樹立了“大薪酬”的理念后，為了實施有效的留知管理，就需要從最基礎(chǔ)的職位評價與工作分析抓起，檢查企業(yè)當(dāng)前的每一個崗位是否有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，職位分工是否明確，從工作的自然屬性、工作職責(zé)、管理權(quán)限入手，分析任職資格、核心能力、個性特點等一系列指標(biāo)，為“大薪酬”管理建構(gòu)好基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計整個管理體系。3、知識導(dǎo)向與核心員工這里我們強調(diào)企業(yè)在進(jìn)行“大薪酬”制度設(shè)計時，要重點關(guān)注核心員工需求狀況。二八定律早就告訴我們要把重點放在關(guān)鍵的少數(shù)之上，同樣企業(yè)的管理者在進(jìn)行“大薪酬”設(shè)計時，也不可忽略對企業(yè)知識資產(chǎn)的留存產(chǎn)生較大影

11、響的核心員工。這里所謂的核心員工，是指那些處于企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵崗位，或者掌握著企業(yè)關(guān)鍵知識資產(chǎn)的，并對企業(yè)的價值增值產(chǎn)生關(guān)鍵影響的知識員工。這類員工的流失往往會對企業(yè)產(chǎn)生較大影響，甚至?xí)谝欢〞r期內(nèi)造成企業(yè)某一方面知識資產(chǎn)的空白，造成企業(yè)內(nèi)部的震動。因此，他們是留知管理的重點關(guān)注對象。關(guān)注企業(yè)的核心員工，就要求企業(yè)的“大薪酬”設(shè)計要以知識為導(dǎo)向，在最后的薪酬分配中要體現(xiàn)出知識資產(chǎn)的價值，也就是要拉開核心員工與普通員工之間的薪酬檔次，重點維系好這一部份員工。而要避免陷入薪酬結(jié)構(gòu)水平化，員工之間工資差別小，薪酬制度激勵效果差的誤區(qū)，千萬防止出現(xiàn)利用薪酬不僅不能起到留住知識員工、避免知識資產(chǎn)流失的作用

12、，反而成為某些核心員工離職籍口的情況。應(yīng)該說，留知管理是“避免知識資產(chǎn)流失的連環(huán)三招”的最為關(guān)鍵的一招，這一招使用得得當(dāng)與否將直接決定企業(yè)知識資產(chǎn)留存的多少。并且這一招的成敗，也直接對后兩招的效果產(chǎn)生影響。第二招：續(xù)知管理事實上，無論企業(yè)實施如何完美的留知管理，都不可能將員工流動率降低至零。現(xiàn)實的生活充滿著種種意想不到的因素，任何某一個因素都有可能導(dǎo)致企業(yè)某些關(guān)鍵知識員工的流失。并且，也有一種理論認(rèn)為管理者應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部引入“鯰魚效應(yīng)”，制造適當(dāng)?shù)膯T工流動率，以給員工適當(dāng)?shù)膲毫?，從而增加企業(yè)活力。這固然不無道理，但卻會導(dǎo)致企業(yè)知識資產(chǎn)的流失。因此，在實施留知管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)還需要使出第二招續(xù)知

13、管理。續(xù)知管理就是為了解決企業(yè)知識員工離職后，“人去知識空”的管理問題，強調(diào)要將企業(yè)重要的營運知識有效充分地加以轉(zhuǎn)移，以免棄置在離職員工的打包行李中。企業(yè)的核心競爭力原本就是一連串知識累積、沉淀的結(jié)果，涉及到從數(shù)據(jù)（data）解讀為資訊（information），再歸納為知識（knowledge），統(tǒng)合為能力（competency），最后提煉為智慧（wisdom）的整個過程。而根據(jù)有關(guān)研究，通常企業(yè)的核心知識，有70%存在于員工的腦里，如是不能有效轉(zhuǎn)移、傳遞這些知識，則企業(yè)的競爭力就會大受影響，危及企業(yè)的市場地位。那么企業(yè)到底應(yīng)該如何進(jìn)行續(xù)知管理呢？通常的做法包括以下六個步驟：1、成立續(xù)知評估

14、小組，評價組織內(nèi)知識延續(xù)或不延續(xù)的程度。這其實是一種風(fēng)險評估，要找出企業(yè)里最不能流失的重要營運知識，也就是找出企業(yè)的核心能力。這里，企業(yè)可以針對離職率、臨退休人數(shù)等，找出企業(yè)中需要進(jìn)行續(xù)知管理的職務(wù)，并評斷現(xiàn)任員工與繼任員工之間知識的延續(xù)程度。這一步評估的結(jié)果將作為企業(yè)進(jìn)行續(xù)知管理決策的重要依據(jù)。此外，企業(yè)還要對組織文化是否重視知識與知識分享進(jìn)行評估。這是因為組織文化會對企業(yè)內(nèi)部的管理變革產(chǎn)生較大的影響。如果企業(yè)內(nèi)部的組織文化是重視知識與知識分享的，那么管理者將比較容易在組織內(nèi)部推行續(xù)知管理。否則，管理者在實施續(xù)知管理的同時，還需要影響組織文化中的有關(guān)因素，為續(xù)知管理營造一個更加良好的文化氛圍

15、，以便續(xù)知管理能夠順利進(jìn)行。2、決定續(xù)知管理的范圍與目標(biāo)在決定范圍時，通常需要考慮以下四個因素，即：廣度（有多少職務(wù)牽涉到重要的營運知識？這些職務(wù)占企業(yè)內(nèi)部全部職務(wù)數(shù)的比重有多大？）、深度（每一個職務(wù)所獲得的營運知識有多少？）、技術(shù)的復(fù)雜程度（獲得或轉(zhuǎn)移重要營運知識的技術(shù)有多復(fù)雜？操作的難度有多大？）以及支援程度（組織文化是否支持續(xù)知管理？現(xiàn)有行的獎勵制度是否支持續(xù)知管理？）。通過評定這四個方面的因素，企業(yè)管理者可以決定將在一個怎樣的范圍內(nèi)實施續(xù)知管理，是涉及全企業(yè)還是就幾個關(guān)鍵的部門崗位。而在確定范圍的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以制定續(xù)知管理的主要目標(biāo)。目標(biāo)中應(yīng)當(dāng)包括所期望達(dá)到的知識延續(xù)程度（通常以百分

16、率來表示）、達(dá)到所要求的程度的時間表以及由此而能夠產(chǎn)生各種相關(guān)績效的增長或非效率因素的減少目標(biāo)。3、成立協(xié)調(diào)小組執(zhí)行續(xù)知管理一方面續(xù)知管理工作對避免企業(yè)知識資產(chǎn)流失的意義重大，需要企業(yè)高層加以重視，另一方面續(xù)知管理的工作又非常耗時，并不是某個或幾個管理人員在日常的管理工作所能兼顧得了的，需要企業(yè)給予必要的資源投入才能取得成效。因此，企業(yè)必須責(zé)成專人來負(fù)責(zé)續(xù)知管理工作。另外所成立的協(xié)調(diào)小組必須給予足夠的授權(quán)，特別重要的是要得到企業(yè)高層的支持，否則協(xié)調(diào)小組的工作將會受到來自部門負(fù)責(zé)人的較大阻力，甚至使整個續(xù)知管理工作流于形式。4、規(guī)劃續(xù)知管理的執(zhí)行方案哈佛大學(xué)商學(xué)院教授科特（John Kotter

17、）在領(lǐng)導(dǎo)人的變革法則（Leading Change）中提出的變革八步驟，也適用于續(xù)知管理規(guī)劃。也就是說：企業(yè)的管理者在進(jìn)行續(xù)知管理時，第一要分析競爭環(huán)境，找出最迫切的需求；第二，要成立續(xù)知管理指導(dǎo)團(tuán)隊，也就是所說的協(xié)調(diào)小組；第三，要發(fā)展出續(xù)知管理的遠(yuǎn)景；第四，要和相關(guān)人士溝通遠(yuǎn)景、策略與需求，使員工明白續(xù)知管理的重要意義以及所要達(dá)到目標(biāo)；第五，要移除各種有礙續(xù)知管理開展的障礙，特別是來自組織文化與有關(guān)制度方面的障礙；第六，要獎勵短期成功，以激勵有關(guān)人員并提高企業(yè)全體成員的積極性；第七，找出可以推行續(xù)知管理人的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，并加以推廣；第八，使當(dāng)前獲得成功的執(zhí)行方案成為企業(yè)長期的方案。5、找出重要知

18、識這里，首先要擬定一系列的問題，據(jù)此了解接任員工是否已掌握重要的營運知識。這些問題應(yīng)涵蓋：工作使用或需要的數(shù)據(jù)或資訊是什么？從何處獲得這些數(shù)據(jù)或資訊？過去有哪些資料或數(shù)據(jù)對現(xiàn)在的工作很重要？從哪里可以取得這些資料？現(xiàn)在獲得的資料或數(shù)據(jù)有哪些是員工不需要的？透過這些問題，企業(yè)可以找出注入組織的關(guān)鍵知識與流出組織的關(guān)鍵知識，以及組織內(nèi)部分享的重要知識。這些重要知識將成為續(xù)知管理的重點對象而被作為員工之間延續(xù)、傳遞的主要內(nèi)容。因為正是這些知識，直接影響了企業(yè)知識資產(chǎn)的質(zhì)量，并對企業(yè)的績效產(chǎn)生重大影響。6、移轉(zhuǎn)知識找出重要的關(guān)鍵知識之后，就必須傳承給接任者，從而防止產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部的“知識盲點”。這里，對

19、于企業(yè)的管理者來說，重要的是要創(chuàng)造知識交換的機(jī)會，使得知識的延續(xù)與傳遞能夠得以順利的進(jìn)行，并從效率與準(zhǔn)確度兩個方面來保證知識傳遞的質(zhì)量。第三招：增知管理企業(yè)的知識資產(chǎn)不是一個動態(tài)的范疇，也就是說，一旦某種原先可能給企業(yè)帶來價值的知識因為企業(yè)外部環(huán)境的變化而老化，不再為企業(yè)的價值創(chuàng)造做出貢獻(xiàn)，那么就不能再被算作是企業(yè)的知識資產(chǎn)。因此，即便是企業(yè)內(nèi)部任何一種因素都沒有變化，只要企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化了，企業(yè)的知識資產(chǎn)同樣會發(fā)生無形流失?！氨苊庵R資產(chǎn)流失的連環(huán)三招”的最后一招增知管理，正是專門針對這個問題而提出的。增知管理的核心思想在于利用企業(yè)員工的智慧，通過員工對企業(yè)現(xiàn)有知識的分享來實現(xiàn)知識創(chuàng)新，

20、從而使得企業(yè)的知識資產(chǎn)得到增值。為此，我們構(gòu)建了企業(yè)知識增值的“”形模式：一方面要求打破企業(yè)的部門、層級界限，提倡在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)跨部門、跨層級的知識分享，即“”形的水平部分；另一方面要求通過企業(yè)全體員工的創(chuàng)新活動實現(xiàn)企業(yè)知識資產(chǎn)的增值，即“”形的垂直部份。因此，這一模式由三部份組成：第一部份：分享機(jī)制。這是指企業(yè)的管理者要培養(yǎng)和鼓勵員工分享企業(yè)內(nèi)部知識與經(jīng)驗的習(xí)慣。為此需要建立一個知識庫，作為員工分享的平臺，并采取一定的制度措施加以激勵。第二部份：創(chuàng)新機(jī)制。這是指企業(yè)全體員工要在分享企業(yè)內(nèi)部知識與經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，進(jìn)行有效的創(chuàng)新，并將從實踐中總結(jié)出新的經(jīng)驗（即知識庫中所沒有的經(jīng)驗）或?qū)W習(xí)來的新知識

21、（即知識庫中所沒有的知識）或創(chuàng)新出的新方法輸入知識庫中。創(chuàng)新機(jī)制要求員工定期完成一定額度創(chuàng)新企業(yè)知識庫的任務(wù)。第三部份：評估機(jī)制。這是指企業(yè)要對員工的創(chuàng)新活動進(jìn)行科學(xué)的評估，特別是要評估員工創(chuàng)新部份的價值，以此作為對員工進(jìn)行相應(yīng)激勵的依據(jù)。這三個方面的機(jī)制順次運作形成企業(yè)內(nèi)部的一個知識積累周期。知識共享共創(chuàng)“”形模式就是要通過這些周期不斷循環(huán)往復(fù)來實現(xiàn)企業(yè)知識資產(chǎn)的增值，如圖所示：而企業(yè)在實施上述模式時，主要有以下五個步驟：1、在企業(yè)內(nèi)建立知識庫，鼓勵員工分享知識。這是企業(yè)全體員工進(jìn)行分享知識的基礎(chǔ)，它是一個數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。在知識庫內(nèi)要對知識進(jìn)行分類管理，比如按行業(yè)來分，按企業(yè)內(nèi)部的職能部門來分或

22、者按學(xué)科來分，主要取決于企業(yè)的業(yè)務(wù)特點以及操作、利用的便利性。同時對知識進(jìn)行科學(xué)的編號，以便查詢，并可以保證知識庫內(nèi)的知識無重復(fù)。同時，還要將知識庫系統(tǒng)與企業(yè)的局域網(wǎng)對接。這樣員工可以方便地訪問知識庫，實現(xiàn)知識共享。這就要求對知識庫的訪問設(shè)定相應(yīng)的權(quán)限，特別是要對員工從知識庫的下載行為進(jìn)行控制，比如對員工的下載進(jìn)行記錄。知識庫應(yīng)于工作時間隨時開放，以便員工共享。2、制定知識創(chuàng)新制度與標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)要把創(chuàng)新機(jī)制以書面的形式落實下來。比如企業(yè)可以進(jìn)行如下規(guī)定：（1）每個員工每一個季度都要提交三點正面建議性的“知識”，如工作中總結(jié)出的一些正面經(jīng)驗、新構(gòu)思的提高效率的好方法等內(nèi)容，簡稱“三個正知識”；同時提交三點負(fù)面改進(jìn)性的“知識”，如對所發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)有制度的缺陷、企業(yè)現(xiàn)行工作中的不足等，最好可以附帶上改進(jìn)辦法，簡稱“三個負(fù)知識”。（2）每個員工提交的“知識”應(yīng)在共享企業(yè)知識庫的基礎(chǔ)之上，并且不能與知識庫內(nèi)的已有知識重復(fù)。員工可以分別以書面和電子表格的形式提交“知識”，同時說明所主要共享的“源知識”，即要在所提交的表格填列相應(yīng)的知識編號。（見附表）（3）人力資源部門負(fù)責(zé)檢查員工所提交“知識”的質(zhì)量（主要是檢查