康師傅的渠道

1、康師傅Vs統(tǒng)一：師徒只是一瞬間(三 雙方合作失之交臂，這場商戰(zhàn)還要繼續(xù)下去。為什么同樣經(jīng)歷多元化陷阱，康師傅卻能逃過劫難？為什么同樣經(jīng)歷價(jià)格混戰(zhàn)、資金短缺、人才匱乏、配套不齊備，康師傅卻能愈摧愈堅(jiān)？從“機(jī)會財(cái)”到“管理財(cái)”許多輝煌的企業(yè)，乍放而謝?？祹煾敌疫\(yùn)的背后是從未放松過對產(chǎn)品、對管理的要求，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、綿密的通路，加上扎實(shí)的管理，這些保證了康師傅持續(xù)發(fā)展。經(jīng)過風(fēng)雨的康師傅比以前更重視內(nèi)功的修煉。產(chǎn)品戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、價(jià)值戰(zhàn)現(xiàn)代營銷之父科特勒曾指出：市場和營銷領(lǐng)域正在發(fā)生一場巨大的變革：由以前的產(chǎn)品導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)在的顧客導(dǎo)向戰(zhàn)略。顧客們總是不斷地轉(zhuǎn)向那些能提供更高價(jià)值的供應(yīng)商?？祹煾底畛踝龇奖?/p>

2、面完全是產(chǎn)品導(dǎo)向，以后進(jìn)入糕餅市場打的是價(jià)格戰(zhàn)，而以茶飲料搶占飲品市場時，康師傅更多注重產(chǎn)品價(jià)值的挖掘?？祹煾档淖兓瞧髽I(yè)面對不斷成熟市場的必然選擇。康師傅新聞發(fā)言人滕鴻年給當(dāng)代經(jīng)理人分析：方便面是以口味為主的產(chǎn)品，吃一段時間會膩，消費(fèi)者總是在轉(zhuǎn)換口味，如果你的產(chǎn)品不是這個口味中最好的，他就換品牌。在臺灣，人們吃海鮮味選統(tǒng)一，排骨味就選“味味”，干吃面吃王子面。鑒于此，康師傅發(fā)展出很多副品牌，如面霸120、福滿多、小虎隊(duì)等多種口味的產(chǎn)品。飲料則是多賣點(diǎn)產(chǎn)品。消費(fèi)者沒有可口可樂，百事可樂也行，當(dāng)他口渴的時候，有其他品牌的飲料也會接受。因此鋪貨選在每一個消費(fèi)者可能口渴的地方就很重要，飲料要求賣點(diǎn)一

3、定要多。但同樣是飲料，消費(fèi)者為什么要選擇你而不選擇他呢？理由常常是非理性的，這就需要賦予產(chǎn)品更多價(jià)值。“康師傅”將方便面打出的品牌成功移植到茶飲料上。自1996年4月在杭州頂津啟動茶飲料生產(chǎn)，茶飲料銷售額節(jié)節(jié)攀升。根據(jù)AC尼爾森的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，康師傅占中國茶飲料市場份額的50%，而其競爭對手：統(tǒng)一、娃哈哈、旭日升緊追不放。在品牌推廣方面，茶飲料一向熱鬧非凡。眾多茶飲料廣告紛紛請來當(dāng)紅明星助陣。統(tǒng)一以“尋找新的閃亮之星”將眾多華納藝人納入旗下;周星馳用經(jīng)典臺詞詮釋娃哈哈茶飲；羽泉將旭日升冷酷到底?？祹煾当绕饘κ钟懈嗷樱罕t茶是任賢齊的夏日最愛，而康師傅綠茶與蘇有朋笑迎“綠茶女主角”，通過電視、報(bào)

4、紙、網(wǎng)絡(luò)等媒體的烘托，與消費(fèi)者互動。營造新的茶飲料觀念，不是真正解渴，而是喝一種感覺：喝綠茶好象和蘇有朋談戀愛，喝紅茶好象和任賢齊唱歌。進(jìn)入2002年，康師傅茶飲料及時擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，飲料生產(chǎn)線一下從十一條擴(kuò)充到二十五條。業(yè)內(nèi)人士分析，康師傅此舉是不給新競爭者留下進(jìn)入機(jī)會。同時生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，將進(jìn)一步降低成本，提高產(chǎn)品的競爭實(shí)力。今夏，頂新又從味全引入每日C系列，在上海地區(qū)銷售，造成當(dāng)?shù)叵M(fèi)流行，市場占有率達(dá)90%。成功勢頭更向全國推廣。統(tǒng)一仍然是康師傅擴(kuò)張最強(qiáng)大的阻擊手。統(tǒng)一茶飲料并不比康師傅遜色多少，廣告攻勢也是一浪高過一浪。其鮮橙市場表現(xiàn)不俗，在同類飲料中市場份額占據(jù)第一位置。今年康師傅

5、請來清新靚麗的梁詠琪擔(dān)任鮮每日c形象代言人，意欲搶奪第一寶座。今年統(tǒng)一中國計(jì)劃將六條生產(chǎn)線增加到十二條，進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。以搶占更多市場份額。通路精耕市場在中國市場，企業(yè)有了通路就有了市場。通過多年深耕，康師傅的通路建設(shè)頗有心得。人稱康師傅的通路可以上山下鄉(xiāng)，無論在大城市的大商場，還是偏僻的鄉(xiāng)村都能買到康師傅。滕鴻年自豪地介紹，康師傅只要有新產(chǎn)品，兩周內(nèi)就能擺在全國消費(fèi)者面前。1998年康師傅更推出通路精耕，擴(kuò)大通路規(guī)模，降低通路成本。雖然在中國市場僅僅十年，康師傅的通路策略隨著市場變化已做了數(shù)次調(diào)整。康師傅的通路建設(shè)有三個階段。第一階段是1992-1995年，當(dāng)時以國營的批發(fā)部門為主；第二

6、階段是1994-1998年，以個體經(jīng)銷商為主；1998年至今是現(xiàn)代通路階段，也就是超市、大賣場等。第一階段的國營單位是坐銷、坐批。由于康師傅很好賣，坐在辦公室接幾個電話，生意就可以做成。而個體戶則完全不同，他們很有熱情，能吃苦。每天會計(jì)算：我今天賺了多少錢，哪個產(chǎn)品我賣得最好，明天要不要進(jìn)貨，競爭對手的哪一個產(chǎn)品會打擊我的哪個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的通路，我需不需要做一些調(diào)整?？祹煾捣浅Ｗ⒁鈱@些經(jīng)銷商的選擇和培養(yǎng)。康師傅選擇經(jīng)銷商，第一看資金實(shí)力；第二看地方關(guān)系，經(jīng)銷商要了解當(dāng)?shù)卣?；三看業(yè)務(wù)能力，經(jīng)銷商有多少車子，有多少業(yè)務(wù)人員?？祹煾涤幸粡?jiān)敿?xì)表格進(jìn)行評估，在每個地區(qū)挑選三家評分條件最好的經(jīng)銷商，再由主管

7、遴選一家當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商。確定下來的經(jīng)銷商與康師傅有一個協(xié)議，在一個地區(qū)，雙方你是我的唯一，我是你的唯一?？祹煾挡粫屍渌鼌^(qū)域竄貨進(jìn)來。經(jīng)銷商也不能賣其它品牌的產(chǎn)品。同時，康師傅對經(jīng)銷商給予推廣和廣告上的支持?，F(xiàn)在康師傅面、餅、水共有6500家經(jīng)銷商，康師傅上山下鄉(xiāng)的通路就是這樣建立起來。目前，康師傅通路中傳統(tǒng)經(jīng)銷商貢獻(xiàn)75%銷售額，現(xiàn)代通路(超市、大賣場貢獻(xiàn)25%銷售額。魏應(yīng)交指出，以后現(xiàn)代通路的比重會增加。隨著人們生活節(jié)奏的加快，越來越多的人選擇集中購物，現(xiàn)代通路是未來發(fā)展趨勢。大超市、大賣場改變了消費(fèi)形態(tài)，也改變了產(chǎn)品的包裝形態(tài)，康師傅投放市場5個小包的大包裝就是迎合這種變化。大賣場大量的客

8、流量保證銷售量，從而形成穩(wěn)定的利潤。因此康師傅會緊緊抓住現(xiàn)代通路這個環(huán)節(jié)。現(xiàn)代通路營銷有許多新的特點(diǎn)。滕鴻年在通路方面有許多具體感受。他說：“大賣場給你一個貨架，它會考慮你能為它賺多少錢，給你三個月的考察期。如果沒有賺錢，就會請你出去。當(dāng)然好的產(chǎn)品它也會主動找到你。康師傅是方便面的第一品牌，如果在大賣場找不到，會令消費(fèi)者失望。大賣場是未來的主流，康師傅會投入更多關(guān)注和支持?！贬槍κ袌鐾返淖兓?，康師傅認(rèn)為有必要對原有通路進(jìn)行改造。經(jīng)銷商方面，康師傅大刀闊斧地?fù)Q掉了一千多個大經(jīng)銷商，直接面對五十五萬個零售點(diǎn)。如何管理好這么多的零售點(diǎn)？如何為經(jīng)銷商提供更到位的服務(wù)？如何及時、有效地了解銷售情況？康

9、師傅首先要求業(yè)務(wù)人員深入市場，拜訪經(jīng)銷商和零售店，了解他們的需求和銷售情況。這對于業(yè)務(wù)員來說，無異于一場革命。以前康師傅的業(yè)務(wù)員坐在辦公室里，生意就來了?，F(xiàn)在康師傅把每一個大區(qū)域劃分為幾個小區(qū)域，每一個區(qū)域由業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，要求每一個業(yè)務(wù)員每天拜訪80個零售點(diǎn)。了解他們的銷售情況、需求狀況，并及時對他們的要求作出反饋。今年康師傅成功實(shí)施SAP的ERP系統(tǒng)，各公司的總經(jīng)理在自己辦公室里隨時都能從電腦里調(diào)出康師傅任意一個營業(yè)所的銷售情況，每一個產(chǎn)品的銷售數(shù)量、回收帳款情況等等。ERP系統(tǒng)的實(shí)施減少了信息溝通環(huán)節(jié)，也提高了決策的效率?，F(xiàn)代通路方面，康師傅把最基本的行銷知識教給業(yè)務(wù)員。當(dāng)業(yè)務(wù)員來到家樂福、

10、京客隆這樣的現(xiàn)代超市時，如果康師傅在這里的陳列空間只占30%，業(yè)務(wù)員就會要求更多的陳列架。他們會告訴超市，報(bào)紙上都登了康師傅是方便面第一品牌，市場占有率達(dá)50%，如果你增加到50%，你能賺取更大利潤。這還不夠，他們常常會爭取超過50%的陳列空間。業(yè)務(wù)人員同時應(yīng)該知道最好的關(guān)注線在哪里。是爭取轉(zhuǎn)角，還是建立專架？如何爭取黃金陳列線？如果新產(chǎn)品放在一起，顏色如何搭配？百事可樂、可口可樂在這方面做得非常好，康師傅會拍很多陳列的照片，給業(yè)務(wù)員學(xué)習(xí)。通路精耕以后，康師傅在十大城市有22個生產(chǎn)基地，6000個城市有代理商，311處營業(yè)所，139個發(fā)貨倉庫，33454個直營零售商，15.9萬個直營批發(fā)商，再

11、加上55萬個零售點(diǎn)。100萬元的成本，經(jīng)營康師傅，一個月的周轉(zhuǎn)率為15次，難怪都說康師傅贏就贏在通路上。培訓(xùn)與人才企業(yè)的成敗往往在于人的智慧的比拼。到大陸發(fā)展初期，康師傅多是從臺灣引入高層干部。目前，在大陸的臺灣干部有170位，其中60位帶家屬長住在大陸，小孩在這里讀書。在臺灣干部眼里，大陸這個市場太大。大陸人口是臺灣的60倍，按人均消費(fèi)算，市場應(yīng)該是臺灣的60倍。滕鴻年的感受代表了很多臺灣干部的想法，他說：“我們剛到大陸感到有物質(zhì)的差異和匱乏，但大陸是一個有趣的、跳躍性的市場。我剛到北京時，每天上下班從白石橋的友誼賓館到京廣大廈，在北三環(huán)到東三環(huán)這條路上，會有最豪華的奔馳500，也有拉著石頭

12、的馬車。我們家的電視從19寸黑白到21寸彩色，用了整整十年，而在大陸許多人幾年就換成了25寸彩電，這樣快速發(fā)展的市場不需要20年、30年漫長等待，能讓有事業(yè)抱負(fù)的人好好揮灑。我們當(dāng)年來大陸，很多人不理解。現(xiàn)在許多臺灣人愿意到大陸工作，而每5個人中只有一個人能得到工作機(jī)會?！笨祹煾狄宦讽橈L(fēng)走來，企業(yè)不斷變大，作為其中一員，當(dāng)然會有更多成就感。滕鴻年說，當(dāng)年他做康萊蛋酥卷時，每月銷售額是240萬元，到了廣州頂益每月銷售額達(dá)到1個億，在康師傅，明天總是比今天更好，這樣的愿景會激勵員工不斷往前走。同時，完善的評價(jià)體系給予每個員工平等晉升的機(jī)會，這點(diǎn)變得越來越重要。現(xiàn)在康師傅的廠長50%來自于大陸同仁，

13、營業(yè)部的主管70%來自大陸同仁，財(cái)務(wù)主管達(dá)到50%。未來康師傅會進(jìn)一步本土化。每位新員工都從最基礎(chǔ)的職員做起，每半年考核一次，每六個月有一次晉升的機(jī)會。無論是研究生，還是大學(xué)生，都要經(jīng)過這個流程?？祹煾祵θ瞬诺囊笫恰扒?、廉、能”。勤，即要求員工非常投入的工作，所謂勤能補(bǔ)拙，“一勤天下無難事”，康師傅能有今天是靠勤奮和努力干出來的。直到現(xiàn)在，康師傅的幾個老板還是每周工作七天，他們的觀念里，市場不會休息，要勝出對手，就必須比對手付出更多。廉，要求員工一定廉潔奉公，有的員工經(jīng)手的現(xiàn)金是薪水的好幾倍，做不到這一點(diǎn)，企業(yè)就會防不勝防。能，則是員工要具有完成工作的專業(yè)技能。一位優(yōu)秀的員工，”勤、廉、能“

14、三者缺一不可，但廉是核心。說到這一點(diǎn)，滕鴻年深有感觸。通路精耕時，康師傅要求業(yè)務(wù)員每天拜訪80家零售點(diǎn)。有的人回來說一天只能拜訪40個點(diǎn)，有的回來很高興說今天拜訪了100個點(diǎn)。后來經(jīng)過調(diào)查和模擬演示，發(fā)現(xiàn)根本不可能拜訪100個點(diǎn)。于是教育業(yè)務(wù)員一定要做到誠信，不要欺騙公司，也不要欺騙客戶。這樣才能反映市場真實(shí)的情況，做出正確的決策。很多企業(yè)都抱怨沒有合適的人才，康師傅的辦法是自己培訓(xùn)員工。在康師傅有平行培訓(xùn)和垂直培訓(xùn)兩種，平行培訓(xùn)主要是提供專業(yè)技能培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)能力；垂直培訓(xùn)則提供晉升培訓(xùn)，如一般職員要晉升為科長，就需要教給他一些管理技能?？祹煾底畛醯呐嘤?xùn)是從改變員工習(xí)慣和觀念開始的。以前，有

15、的員工離職三天還回公司拿資料，說工作一年很多資料是他做的。臺灣來的管理者不能理解，員工離職唯一能帶走的是腦袋里的東西，不能帶走只字片語，帶走是違法的。還有一次，康師傅送還珠格格卡作為方便面促銷贈品，很多員工會留一套，他們不認(rèn)為這是一種錯誤行為，他會說我家女兒喜歡。康師傅通過培訓(xùn)、溝通、懲罰，從細(xì)節(jié)上去規(guī)范，使大家能夠認(rèn)識一個共同的職業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。如果周六、周日到康師傅，這里沒有休息，許多干部、員工都在培訓(xùn)中心接受各種培訓(xùn)。這個教育培訓(xùn)中心是康師傅在資金最困難的時候投資8000萬元建成的。近兩年，康師傅以25%以上的速度增長，就是在最低潮時重視培訓(xùn)，令管理技術(shù)得到提升的結(jié)果。頂新、統(tǒng)一，誰是最后贏

16、家?臺灣遠(yuǎn)見雜志在采訪康師傅之后，曾以“康師傅要讓統(tǒng)一等三年”作結(jié)，國內(nèi)一家媒體轉(zhuǎn)載時干脆以此作為標(biāo)題。雖然頂新、統(tǒng)一雙方言語始終低調(diào)，但在市場中明爭暗斗多年，火藥味十足。外界自然對這場爭戰(zhàn)關(guān)注熱情不減。到底誰會成為中國大陸最后的食品老大呢？我們不妨來比較一下雙方目前的經(jīng)營情況。頂新集團(tuán)目前在大陸投資15億美元。旗下康師傅有2.3萬人，主要經(jīng)營食品、流通、及連鎖店三大領(lǐng)域，分別由魏家四兄弟管理，老大魏應(yīng)州負(fù)責(zé)大陸方便面、飲料、乳品市場；老二魏應(yīng)交主攻樂購量販店、松青超市、丸久超市等；老四魏應(yīng)行負(fù)責(zé)德克士速食連鎖店、百腦匯電腦賣場、拉面連鎖店；老三魏應(yīng)充則主管臺灣味全，作為頂新回銷臺灣的接應(yīng)。統(tǒng)

17、一集團(tuán)大陸投資約30億美元，其中方便面、飲料、食糧等食品相關(guān)行業(yè)投資13億元，由統(tǒng)一中國公司主管相關(guān)業(yè)務(wù)，員工約1.2萬人，領(lǐng)軍人物為從臺灣統(tǒng)一退休的62歲的副董事長顏博明擔(dān)當(dāng)。其他如星巴克咖啡、家樂福量販店、貿(mào)易、電池等都以外資合作伙伴為主。從雙方領(lǐng)導(dǎo)人來看，康師傅是老板親自坐陣。魏家四兄弟除老三魏應(yīng)充在臺管理味全外，其他三人長住大陸。魏應(yīng)州更在天津開發(fā)區(qū)建了一座“格林園”，280戶別墅的莊院，給臺籍干部安家落戶。老板親自坐陣的好處是決策效率更高。且康師傅的四位老板年齡都不超過50歲，精力充沛，每周工作七天，十分能吃苦。統(tǒng)一領(lǐng)軍人物顏博明為高清愿欽點(diǎn)，也給予充分授權(quán)，但畢竟許多決策還是要高清愿點(diǎn)頭，在運(yùn)籌帷幄效率上難免稍遜一籌。在通路方面，頂新目前在大陸市場營業(yè)所達(dá)300多個，銷售據(jù)點(diǎn)超過54萬個，零售點(diǎn)更是數(shù)以倍計(jì)。而統(tǒng)一中國，在大陸設(shè)有十幾家子公司，子公司下設(shè)分公司、營業(yè)所超過100家，再往下則設(shè)有經(jīng)銷商及輔銷所。比起頂新的大規(guī)模布局吃了些虧。產(chǎn)品方面，雙方交戰(zhàn)主要在方便面和飲品上。