淺探商業(yè)銀行應(yīng)用管理會(huì)計(jì)

1、淺探商業(yè)銀行應(yīng)用管理會(huì)計(jì)    摘要：隨著我國(guó)金融體制改革的深入和金融業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，在商業(yè)銀行中應(yīng)用管理會(huì)計(jì)對(duì)其提高管理水平、經(jīng)營(yíng)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有重要意義。本文重點(diǎn)介紹了當(dāng)前商業(yè)銀行應(yīng)用管理會(huì)計(jì)存在的問題、商業(yè)銀行應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容和我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐等內(nèi)容，為商業(yè)銀行應(yīng)用管理會(huì)計(jì)提供指導(dǎo)。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 管理會(huì)計(jì) 責(zé)任會(huì)計(jì)制 全面預(yù)算 隨著金融體制改革的深入，我國(guó)金融市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式逐步建立，金融業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略日益全球化和規(guī)?；?，其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)涵蓋財(cái)務(wù)預(yù)算、成本核算、盈利分析、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和資產(chǎn)負(fù)債管理等內(nèi)部管理的核

2、心內(nèi)容，提供銀行發(fā)展戰(zhàn)略、盈利能力、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和業(yè)績(jī)衡量等重要信息。充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的職能，對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行提高經(jīng)營(yíng)效益、管理水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有重要意義。 一、當(dāng)前商業(yè)銀行應(yīng)用管理會(huì)計(jì)存在的問題 1、信息基礎(chǔ)薄弱。銀行管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)既為計(jì)劃、控制、決策和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)部門提供信息；同時(shí)它也需要財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、信貸管理、資產(chǎn)管理和統(tǒng)計(jì)部門為其提供用以評(píng)價(jià)信貸風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)及產(chǎn)品部門經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的外部金融市場(chǎng)、宏觀政策、行業(yè)和同業(yè)經(jīng)營(yíng)等有關(guān)信息。而目前國(guó)內(nèi)銀行的信息系統(tǒng)不僅難以提供許多經(jīng)營(yíng)管理急需的外部市場(chǎng)信息，銀行內(nèi)部的金融電子化也不完善，不能完全滿足管理會(huì)計(jì)將銀行費(fèi)用及財(cái)務(wù)收支分解到部門和產(chǎn)品的需要。 2、成本和風(fēng)

3、險(xiǎn)管理欠缺。我國(guó)商業(yè)銀行成本管理主體較少、范疇較窄且管理部位偏后。銀行普遍存在“速度情結(jié)”和“規(guī)模沖動(dòng)”，缺乏資本投入管理的自我約束，導(dǎo)致業(yè)務(wù)規(guī)模盲目擴(kuò)大，機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張過快，這既給銀行的成本控制帶來困難，也造成經(jīng)營(yíng)效率和效益低下，并蘊(yùn)含大量經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。隨著金融市場(chǎng)的對(duì)外開放、監(jiān)管環(huán)境的強(qiáng)化、風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)的提升及公司治理的推進(jìn)，商業(yè)銀行的健康發(fā)展，有賴規(guī)模擴(kuò)張、風(fēng)險(xiǎn)控制和經(jīng)營(yíng)效益的平衡。 3、利率市場(chǎng)化壓力下的定價(jià)管理。隨著利率市場(chǎng)化過程的加快，商業(yè)銀行定價(jià)管理的實(shí)質(zhì)是資源的合理分配，也是目前的迫切問題。銀行定價(jià)模型在理論上基本是成熟的，關(guān)鍵問題是實(shí)踐中如何界定該模型中的資金成本、費(fèi)用成本和風(fēng)險(xiǎn)成本等

4、重要要素，及確定銀行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格的種類，規(guī)范調(diào)整審查內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的程序和權(quán)限等。 4、人員素質(zhì)與激勵(lì)機(jī)制不足。商業(yè)銀行應(yīng)用管理會(huì)計(jì)要求管理和財(cái)會(huì)人員具有較高的經(jīng)濟(jì)、金融、管理及計(jì)算數(shù)學(xué)等方面的能力，但當(dāng)前銀行人員素質(zhì)還有待提高。兼顧公平與效率的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制及相應(yīng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，是商業(yè)銀行完善公司治理的重要內(nèi)容，其不僅有助于個(gè)人和業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)確認(rèn)，也有利于管理部門合理配置資源和有效控制風(fēng)險(xiǎn)。核算手段的限制，使得當(dāng)前商業(yè)銀行的激勵(lì)機(jī)制仍保留著許多平均主義因素。 二、商業(yè)銀行應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容 管理會(huì)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性極強(qiáng)的管理機(jī)制目標(biāo)管理責(zé)任制。 1、責(zé)任會(huì)計(jì)制：商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)的核心 責(zé)任

5、會(huì)計(jì)制是為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，在商業(yè)銀行內(nèi)部根據(jù)職能分工劃分不同的責(zé)任中心，并對(duì)各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、核算、控制和考核的一套專門制度，是管理會(huì)計(jì)的一個(gè)子系統(tǒng)。其內(nèi)容如下： （1）劃分責(zé)任中心。分部門管理體制可以銀行內(nèi)部各部門為責(zé)任中心；分產(chǎn)品管理體制可以銀行內(nèi)部各產(chǎn)品營(yíng)銷部門、處室、科組或團(tuán)隊(duì)為責(zé)任中心；分客戶管理體制可以銀行內(nèi)部各客戶經(jīng)理、客戶營(yíng)銷服務(wù)處室或客戶營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)為責(zé)任中心。商業(yè)銀行還需按部門權(quán)責(zé)范圍及業(yè)務(wù)活動(dòng)特點(diǎn)，劃分利潤(rùn)中心和成本中心。利潤(rùn)中心通常包括信貨業(yè)務(wù)部、中間業(yè)務(wù)部和營(yíng)業(yè)部等部門，其收入和成本可以清晰地分辨。利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核，主要是一定期間的實(shí)際利潤(rùn)同部門

6、預(yù)算利潤(rùn)比較。成本中心通常包括人事部、辦公室和機(jī)關(guān)服務(wù)中心等部門，其基本上沒有銀行業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的收入及支出，只負(fù)責(zé)對(duì)銀行內(nèi)部提供后勤服務(wù)、自行產(chǎn)生租金、折舊和人事費(fèi)用等成本，并向服務(wù)對(duì)象收取費(fèi)用。成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核，主要是一定期間的實(shí)際成本同預(yù)定成本比較。 （2）明確各部門的收益和成本項(xiàng)目。明確收益項(xiàng)目較為簡(jiǎn)單，明確成本項(xiàng)目則較為復(fù)雜：設(shè)立部門成本收集方法；明確各種成本處理方法，區(qū)分直接成本、間接成本和全行性費(fèi)用；明確各部門成本核算分?jǐn)偭鞒?，區(qū)分直接費(fèi)用、全行性費(fèi)用和未能及時(shí)處理分配的費(fèi)用；設(shè)定成本分?jǐn)偦A(chǔ)，如員工數(shù)、使用面積或存放款平均余額等；明確責(zé)任成本制度，各部門只需對(duì)可控成本負(fù)責(zé)。

7、 （3）確定內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格，實(shí)行內(nèi)部資金有償使用。內(nèi)部資金價(jià)格是部門核算的關(guān)鍵，既可用于衡量存貸部門等內(nèi)部機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)，又具有杠桿作用，可引導(dǎo)資金流向；內(nèi)部資金價(jià)格還是銀行進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債管理的手段。如存款部門將存款“賣”到“內(nèi)部資金市場(chǎng)”、信貸部門從“內(nèi)部資金市場(chǎng)”買入資金發(fā)放貸款，都存在資產(chǎn)與負(fù)債之間的利率、期限缺口等問題。通過這些內(nèi)部資金的交易過程可以進(jìn)行缺口風(fēng)險(xiǎn)的量化、轉(zhuǎn)移和控制。 內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格的確定要以成本、市場(chǎng)或經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為依據(jù)，定價(jià)政策要透明、公平并有相對(duì)穩(wěn)定性。目前，西方商業(yè)銀行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定大多采用資金劃撥定價(jià)法，即內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格等于內(nèi)部資金劃撥價(jià)格。后者的定價(jià)主要參考市場(chǎng)利

8、率及本行經(jīng)營(yíng)成本與收益水平，采用單一定價(jià)法、多重定價(jià)法、配比籌資法和合同利差法等。我國(guó)商業(yè)銀行制定內(nèi)部資金劃撥價(jià)格，多以央行公布的標(biāo)準(zhǔn)利率或同業(yè)市場(chǎng)利率為基礎(chǔ)計(jì)算確定。 在實(shí)體“內(nèi)部資金市場(chǎng)”下，內(nèi)部資金的定價(jià)可通過內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)管理單位（部門）與內(nèi)部資金市場(chǎng)實(shí)際交易完成，內(nèi)部資金價(jià)格隨期限、風(fēng)險(xiǎn)、外部市場(chǎng)價(jià)格、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等因素變化。內(nèi)部資金市場(chǎng)的交易品種不僅包括實(shí)有資金的交易品種，而且包括衍生金融交易品種。在虛擬“內(nèi)部資金市場(chǎng)”下，內(nèi)部資金的定價(jià)有成本法、市價(jià)法兩類，其表現(xiàn)形式又有低進(jìn)高出、平進(jìn)平出和高進(jìn)低出三種。 低進(jìn)高出定價(jià)指資金供給和資金剩余部門以低于基準(zhǔn)價(jià)格強(qiáng)行將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資

9、金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時(shí)以高于基準(zhǔn)價(jià)格交易。該方式將部分利潤(rùn)強(qiáng)行留在內(nèi)部資金池，侵占了資金供應(yīng)和資金使用部門的部分業(yè)績(jī)，易挫傷部門積極性。 平進(jìn)平出定價(jià)指資金供給和資金剩余部門以基準(zhǔn)價(jià)格將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金時(shí)以同樣的基準(zhǔn)價(jià)格交易。該定價(jià)方式不存在內(nèi)部資金池對(duì)利潤(rùn)的截留，但這種單一價(jià)格定價(jià)的合理性值得考慮。 高進(jìn)低出定價(jià)指資金供給部門和資金剩余部門以高于基準(zhǔn)價(jià)格強(qiáng)行將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時(shí)是以低于基準(zhǔn)價(jià)格交易的。這種交易定價(jià)方式是通過內(nèi)部資金池向內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)管理部門讓利，內(nèi)部資金池每年有“政策性”虧損，

10、是一種擴(kuò)張型戰(zhàn)略取向的定價(jià)交易選擇。 （4）確定責(zé)任目標(biāo)。即責(zé)任中心在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)預(yù)定應(yīng)當(dāng)完成的經(jīng)營(yíng)任務(wù)（責(zé)任預(yù)算），是銀行未來一定期間經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的分解和具體化。 （5）定期跟蹤控制。通過設(shè)立對(duì)各部門的控制，制定各部門的考核方式及標(biāo)準(zhǔn)，利用銀行會(huì)計(jì)和信息部門的實(shí)    際數(shù)據(jù)，與標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)比較。 （6）編制績(jī)效報(bào)告和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)責(zé)任中心的實(shí)績(jī)考核，主要是對(duì)其收益和成本進(jìn)行計(jì)算、分析和評(píng)價(jià)，了解收益和成本的預(yù)算執(zhí)行情況。各部門編制書面業(yè)績(jī)報(bào)告，反映部門預(yù)算數(shù)和實(shí)際數(shù)及二者間的差異，并說明重要差異。業(yè)績(jī)考核部門根據(jù)會(huì)計(jì)報(bào)表和內(nèi)部核算的有關(guān)數(shù)據(jù)，定期對(duì)部門各

11、項(xiàng)責(zé)任指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，并直接與分配掛鉤。 2、全面預(yù)算（預(yù)算模式、控制方式和考核內(nèi)容）：商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)的主線 商業(yè)銀行要改變現(xiàn)行預(yù)算管理模式，確定全面預(yù)算管理主體，建立分行、分部門、分產(chǎn)品和分客戶預(yù)算，實(shí)現(xiàn)具有一定經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限并承擔(dān)一定責(zé)任的全面預(yù)算管理體系。 （1）以預(yù)算編制為重心的事前管理加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)，為決策提供科學(xué)依據(jù)。正確的經(jīng)營(yíng)決策是銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的前提和保證，預(yù)測(cè)是決策的基礎(chǔ)。銀行可以綜合采用定量和定性分析方法，預(yù)測(cè)未來的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、資金量、貨款投放和成本等。定量分析方法依據(jù)較完備的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，考慮過去和現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)模和速度，運(yùn)用一定的數(shù)學(xué)方法加工和處理數(shù)據(jù)，揭示有關(guān)經(jīng)濟(jì)變量間

12、的規(guī)律，作為預(yù)測(cè)依據(jù)判斷未來的發(fā)展趨勢(shì)。定性分析方法則主要依靠預(yù)測(cè)人員豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及其主觀判斷和分析推理能力進(jìn)行預(yù)測(cè)。 在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，會(huì)計(jì)人員依據(jù)各種信息編制全面預(yù)算，包括靜態(tài)預(yù)算（如固定預(yù)算）、動(dòng)態(tài)預(yù)算（如增量預(yù)算）、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、責(zé)任預(yù)算等，建立科學(xué)完善的指標(biāo)體系，對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面的指導(dǎo)和監(jiān)督，為評(píng)價(jià)和考核經(jīng)營(yíng)成果提供依據(jù)。全面預(yù)算還需進(jìn)行指標(biāo)分解，形成各“責(zé)任中心”的責(zé)任預(yù)算，并以其作為責(zé)任中心開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的準(zhǔn)繩。（2）以預(yù)算執(zhí)行為重心的事中管理預(yù)算差異分析與控制。預(yù)算差異分析和控制需建立健全的內(nèi)部控制制度：進(jìn)行科學(xué)的合理分工，成立權(quán)責(zé)分明的責(zé)任中心，明確不同崗位的權(quán)利、

13、責(zé)任和操作準(zhǔn)則。成立部門協(xié)調(diào)委員會(huì)，協(xié)調(diào)相互聯(lián)系、相互制約部門間的協(xié)作關(guān)系。建立有效的內(nèi)部審計(jì)體制，根據(jù)責(zé)任預(yù)算所確定的目標(biāo)、任務(wù)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)密的控制，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 （3）以業(yè)績(jī)考核為重心的事后管理評(píng)價(jià)和考核經(jīng)營(yíng)成果。責(zé)任中心在日常經(jīng)營(yíng)過程中，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行系統(tǒng)的記錄和計(jì)量。通過實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)的對(duì)比，評(píng)價(jià)和考核各個(gè)責(zé)任中心及其有關(guān)人員的工作成果，并通過信息反饋，及時(shí)對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各方面發(fā)揮制約和促進(jìn)作用，保證決策目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 3、分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣和分營(yíng)銷渠道核算：商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ) 在商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)中，核算僅僅是基礎(chǔ)，它應(yīng)該為銀行的管理體制服務(wù)

14、。成本信息對(duì)于銀行分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣和分營(yíng)銷渠道的管理至關(guān)重要。缺乏成本核算體系，就無法在其基礎(chǔ)上構(gòu)建相應(yīng)的預(yù)算管理體系，無法對(duì)部門、產(chǎn)品、客戶、貨幣和營(yíng)銷渠道的效益進(jìn)行分析，無法從部門、產(chǎn)品、客戶、貨幣和營(yíng)銷渠道的不同角度進(jìn)行科學(xué)決策，更談不上控制與績(jī)效考核。分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣和分營(yíng)銷渠道的管理體制，各有其自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理要求，需對(duì)應(yīng)不同的成本核算方法。即使同種管理體制下，由于金融產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的不同和管理要求的差別，也可能適用不同的成本核算方法。 （1）對(duì)商業(yè)銀行費(fèi)用的劃分直接費(fèi)用與間接費(fèi)用。商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的是貨幣，屬于服務(wù)行業(yè)，其收入確認(rèn)不與經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的物流掛鉤，因

15、此期間費(fèi)用的劃分不適用商業(yè)銀行。 直接費(fèi)用可以通過會(huì)計(jì)分錄的賬務(wù)處理，在配加部門碼、產(chǎn)品碼、客戶碼、貨幣碼的情況下，直接歸集到成本對(duì)象項(xiàng)下；但間接費(fèi)用不可能通過會(huì)計(jì)分錄完成成本歸集的過程，間接費(fèi)用需按一定比例在不同的成本對(duì)象間進(jìn)行分?jǐn)?，分?jǐn)偟慕Y(jié)果不再通過會(huì)計(jì)分錄記錄在各成本對(duì)象項(xiàng)下，而是通過成本計(jì)算的系統(tǒng)方法，包括編制成本計(jì)算表及部門損益表、產(chǎn)品損益表、客戶損益表等來反映?？陀^、合理地將大量共享成本在產(chǎn)品和部門之間分配，是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的關(guān)鍵，也是內(nèi)部利益分成的難點(diǎn)。需要從分析成本動(dòng)因人手，明確費(fèi)用發(fā)生的源頭，將費(fèi)用成本支出按照機(jī)構(gòu)、部門、產(chǎn)品分別核算，并通過開發(fā)財(cái)務(wù)歸集還原等IT計(jì)算

16、機(jī)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)成本核算的自動(dòng)化、規(guī)范化、精細(xì)化處理。 （2）對(duì)商業(yè)銀行成本的劃分完全成本與固定成本、變動(dòng)成本。成本要有對(duì)象化的目標(biāo)。將費(fèi)用對(duì)象到部門上、產(chǎn)品上、貨幣上和營(yíng)銷渠道上，分別形成部門成本、產(chǎn)品成本、貨幣成本和營(yíng)銷渠道成本。商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)決策不能缺少邊際利潤(rùn)的管理理念，因而銀行在設(shè)計(jì)、構(gòu)建成本核算體系時(shí)，既要建立作為基礎(chǔ)的完全成本核算體系，還需建立變動(dòng)成本核算體系。商業(yè)銀行要按照“直接費(fèi)用直接計(jì)入成本對(duì)象，間接費(fèi)用通過合理的分配比例分配計(jì)入成本對(duì)象”的原則，建立成本核算體系。在此基礎(chǔ)上，將費(fèi)用劃分為變動(dòng)和固定費(fèi)用來計(jì)算部門、產(chǎn)品、客戶等對(duì)象的變動(dòng)和固定成本，并進(jìn)行本量利分析。本量利分析可廣

17、泛應(yīng)用于商業(yè)銀行的資金、貸款、成本和利潤(rùn)預(yù)測(cè)、儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置、撤并、新產(chǎn)品開發(fā)等經(jīng)濟(jì)決策分析、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和成本控制方面。 如銀行貸款業(yè)務(wù)本量利分析，可以通過一定時(shí)期內(nèi)的單位貸款利息收入、貸款總金額、單位貸款變動(dòng)成本和固定成本四個(gè)變量函數(shù)之間關(guān)系研究和分析，預(yù)測(cè)它們對(duì)利潤(rùn)的影響程度和損益平衡點(diǎn)，為商業(yè)銀行管理者決策提供依據(jù)。 如網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置的本量利分析，不僅可以揭示網(wǎng)點(diǎn)保持盈虧平衡的最低存款量，還可測(cè)算網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到目標(biāo)利潤(rùn)所需的存款量：（目標(biāo)利潤(rùn)+固定成本）/（單位綜合收益一單位變動(dòng)成本）。 三、我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐 2000年以來，我國(guó)各商業(yè)銀行逐漸將管理會(huì)計(jì)運(yùn)用于經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，大力進(jìn)行

18、了數(shù)據(jù)大集中工程、內(nèi)部評(píng)級(jí)化工程、客戶價(jià)值評(píng)估系統(tǒng)和員工的績(jī)效實(shí)時(shí)評(píng)估系統(tǒng)等。 中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行在2004年，根據(jù)本量利原則，在經(jīng)濟(jì)金融資源貧乏的地區(qū)，大力撤并長(zhǎng)期虧損且扭虧無望的低效營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前農(nóng)行撤并的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)已接近2.1萬個(gè)，比例高達(dá)40。同年農(nóng)行還改革了收入分配制度，逐漸提高效益工資在工資總額中的比重，按照效益和貢獻(xiàn)的多寡分配工資和收入，適當(dāng)拉開不同分行之間、員工個(gè)人間的收入差距。 中國(guó)建設(shè)銀行于2004年啟動(dòng)了全面風(fēng)險(xiǎn)管理體制改革，通過對(duì)分行實(shí)行經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算管理和制定信用風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)，構(gòu)建以價(jià)值創(chuàng)造為核心的風(fēng)險(xiǎn)和效益約束機(jī)制。在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制中，建行率先引入經(jīng)濟(jì)增加值、經(jīng)

19、濟(jì)資本預(yù)算管理、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核等先進(jìn)的管理會(huì)計(jì)理念和機(jī)制，通過集中的風(fēng)險(xiǎn)管理，建立審貸分離、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、信用評(píng)級(jí)、經(jīng)營(yíng)與監(jiān)管分離的信貸管理機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)控制能力顯著增強(qiáng)，資產(chǎn)質(zhì)量持續(xù)改善。與此同時(shí)，建行全面推進(jìn)全員勞動(dòng)合同制，進(jìn)行用人、用工、薪酬、培訓(xùn)體系和激勵(lì)約束機(jī)制改革，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化和員工個(gè)人價(jià)值最大化的有機(jī)統(tǒng)一。 中國(guó)工商銀行在著手構(gòu)建制度體系的同時(shí)，開發(fā)了分產(chǎn)品、分部門、分機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)價(jià)值管理項(xiàng)目（PVMS）。PVMS改變了過去商業(yè)銀行長(zhǎng)期推行的以分支機(jī)構(gòu)為主體的單維業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，采用全行統(tǒng)一的產(chǎn)品分類體系、統(tǒng)一的成本分?jǐn)偡椒?、統(tǒng)一的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格與統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)成本計(jì)量方法，借助數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)技術(shù)，通過對(duì)管理數(shù)據(jù)的深人挖掘    ，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品、部門和機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)的準(zhǔn)確核算。 與傳統(tǒng)績(jī)效考核相比，