企業(yè)再造成敗的關(guān)鍵

1、企業(yè)再造成敗的關(guān)鍵 做好企業(yè)再造的準(zhǔn)備工作選好企業(yè)再造的領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)再造，首先必須要有一個具有創(chuàng)新意識，并能意識到變革重要性的資深領(lǐng)導(dǎo)。 這并不是隨便哪一個資深領(lǐng)導(dǎo)就能勝任的。一般來說，企業(yè)再造的領(lǐng)導(dǎo)人一定要了 解再造，由衷地相信再造，并愿意全力以赴。其次，領(lǐng)導(dǎo)人必須精熟業(yè)務(wù)，全面掌 握業(yè)務(wù)情況和財務(wù)狀況，并了解其中的互動關(guān)系。事實上，也只有注重流程、能夠 全面思考流程的領(lǐng)導(dǎo)， 才能領(lǐng)導(dǎo)再造。 總之， 選擇再造領(lǐng)導(dǎo)不僅要考慮資歷與權(quán)威， 其理解力和正確的心態(tài)也是關(guān)鍵。Intel 的總裁格魯夫是在二戰(zhàn)中逃離匈牙利的猶太人，其危機感比一般人強烈，市 場敏銳度也高于常人。 Intel 能夠不斷創(chuàng)新，再

2、造成功，與這樣的領(lǐng)導(dǎo)人不無關(guān)系。 對于整個公司而言，善于創(chuàng)新的 CEO!關(guān)鍵；對于下面部門而言，敢于不斷變革的 部門經(jīng)理則是靈魂人物。臺灣宏基電腦公司（ Acer ）的總裁施振榮在談到企業(yè)再造中領(lǐng)導(dǎo)人該扮演什么樣的 角色時，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人要不懈地動腦筋，想新點子。然后，要不斷從各種角度想出不 同的說服點，天天強調(diào)和推動，并不停翻新招數(shù)，挖掘一些新效果以證明成效，給 還沒有成果的單位信心與壓力，讓大家知道是在玩真的，公司就會不斷動起來。同 時，他又認(rèn)為，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人提出創(chuàng)新概念的同時，若是有實際負責(zé)的主管稱職地加以 詮釋與執(zhí)行，效果就會更加顯著。因為，位居前線的主管會比領(lǐng)導(dǎo)人更了解實際的 需要，所以由他

3、們來詮釋這些模糊的再造概念，會更具說服力。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)人 的任務(wù)，首先是提出創(chuàng)新思考，并將原本概念模糊的新策略具體化，在內(nèi)部溝通， 形成共識，然后明確宣布行動方案，其他同仁則扮演將策略傳達、執(zhí)行與放大的角 色，環(huán)環(huán)相扣，這些都非常重要。建立適度的危機意識建立適度的危機意識是企業(yè)再造成功的起點，這一點至關(guān)重要。企業(yè)什么時候會發(fā) 生危機，是難以預(yù)料的，必須有隨機應(yīng)付危機的準(zhǔn)備。一個集體如果對于面臨的危 機缺少共識，這個集體就很難同心協(xié)力，再創(chuàng)佳績。據(jù)哈佛大學(xué)的約翰科特教授 的調(diào)查研究表明：約 50%的企業(yè)再造流產(chǎn)于這一階段。其中一個很重要的原因在于 耽于現(xiàn)狀，不愿面對存在的問題，以及畏懼解決問題

4、中必須克服的困難。許多企業(yè) 潛在的最大問題就是過于耽于現(xiàn)狀、停滯不前。IBM與Digital電腦，這兩家顯赫 一時的公司，一度因為過于耽溺安逸而忽略外界環(huán)境的變遷，以至出現(xiàn)經(jīng)營危機。勾畫清晰的遠景遠景展現(xiàn)了企業(yè)再造后企業(yè)的總體發(fā)展趨勢以及應(yīng)取得的結(jié)果。改革伊始，再造工 程指導(dǎo)團應(yīng)向企業(yè)的有關(guān)方面，包括客戶、股東、員工等等方面，詳細勾畫企業(yè)遠 景，使他們清楚了解企業(yè)所要進行的改革以及可能帶來的變化。企業(yè)再造盡管其最終結(jié)果可能會很好，但在變革過程中，還是會出現(xiàn)很大波動，甚 至可能會帶來損失， 諸如業(yè)績下降、 失業(yè)等。 同時，幾乎所有員工既有的工作權(quán)責(zé)、 職業(yè)生涯規(guī)劃等，都會受到影響。這就好像火車在

5、行駛過程中，突然更改路線，那 么所有旅客的行程或多或少都會有所延誤，受到影響。因此，再造工程指導(dǎo)團必須 花時間通過各種途徑與員工以及其他各方面溝通，使他們了解并理解這場改革，而 員工也需要時間去思考和消化，做到充分了解，并主動參與變革。在遠景認(rèn)同方面，有一點需要注意，那就是不要企圖獲得所有人的贊同。俗話說： “有得必有失”，企業(yè)再造也是如此。再造不能保證每一個人都能獲利。盡管再造 的目的是使企業(yè)的明天更好，更多的人得到利益。但不可避免的，肯定會有人為此 受到?jīng)_擊，甚至丟飯碗。其次，更有些員工會難以適應(yīng)再造后的工作。所以，在進 行遠景認(rèn)同時，不能強求每一個人的理解；否則，往往會導(dǎo)致改革變質(zhì)，使其

6、成為 漸進式的改善，或者令再造實施遙遙無期。企業(yè)再造難免會有沖突，如果決策者從悲觀面去看待沖突，就會害怕公司產(chǎn)生混亂 局面，寧愿自事寧人；但事實上，從積極面看，沖突也就是共識形成的過程。因此， 只要溝通得當(dāng)，通過時間消除歧見，達成目標(biāo)，沖突自然會消失。組建強而有力的再造工程指導(dǎo)團企業(yè)再造過程中，往往需要形成一個強有力的再造工程指導(dǎo)團。成功經(jīng)驗表明，再造中的管理工作相當(dāng)龐雜，除了要有一個資深領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要有一個以領(lǐng)導(dǎo)人為 核心由 5 位50位各方面優(yōu)秀人員組成的再造工程指導(dǎo)團。 這個指導(dǎo)團應(yīng)具有實權(quán)， 團結(jié)一致，主要對企業(yè)再造負責(zé)，能對再造中出現(xiàn)的問題進行實質(zhì)性決策。組成再 造工程指導(dǎo)團的人員

7、除了資深領(lǐng)導(dǎo)人員，還應(yīng)包括了解實際情況的一線工作人員。 各類人員應(yīng)具有互補的技能與專長，彼此尊重，并能隨時保持良好的溝通，對企業(yè) 再造進行集體領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)作。一些公司往往忽視再造工程指導(dǎo)團的重要性， 認(rèn)為可以由各部門自下而上進行再造， 結(jié)果導(dǎo)致失 敗。其實，企業(yè)再造是絕對不可能自下而上進行的。強有力的、能承擔(dān)責(zé)任的招待 領(lǐng)導(dǎo)及再造工程指導(dǎo)團對企業(yè)再造是不可或缺的。處于企業(yè)較低層的員工，無論他 們是多么才華橫溢，或是企業(yè)多么器重他們，都不能讓他們自下而上來發(fā)動并執(zhí)行 變革。這樣說，主要基于以下理由： （1）要推動改革，必須要有遠大的眼光、開闊的視野。而下層員工，無論如何都不 可能具備高屋建瓴的眼光看

8、清楚企業(yè)的總體業(yè)務(wù)流程以及流程中存在的問題，也不 可能具備相當(dāng)?shù)哪芰?chuàng)造企業(yè)再造所要求的各項變化。企業(yè)再造不是自下而上的過 程，它需要自上而下貫徹執(zhí)行。沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的推動，企業(yè)再造的失敗是必然的。 然而，這種失敗不一定會立即顯現(xiàn)。沒有高層領(lǐng)導(dǎo)支持只在企業(yè)低層實施的所謂再 造，往往潛伏著危機，而當(dāng)事者卻未必意識得到，或者更有甚之，認(rèn)為自己始終在 走向進步。（2）企業(yè)再造勢必要跨越組織界限。 而下層人員， 不可能具備足夠的權(quán)威去貫徹變 革，推行再造。 另外，有些中級經(jīng)理人可能害怕， 推翻現(xiàn)狀會危及他們的既得利益， 危及他們的勢力、影響力以及權(quán)威，那么，由他們推動再造必然會大打折扣。（3）當(dāng)企業(yè)再造

9、進入實質(zhì)性階段時， 必須要有絕對的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。 因為， 此時是改革真 正觸及人們利益的時候。當(dāng)改革觸痛了他們，他們就會起而反之。因此，有必要從 一開始就取得領(lǐng)導(dǎo)權(quán)；否則，當(dāng)改革接近成功的時候，各種各樣的阻撓就會紛然而 至，增大改革的難度，在改革之始取得領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，并不是要在必要時鏟除障礙，而是 先發(fā)制人，從一開始就消除人們的敵意和抗拒，讓他們接受改革以及改革帶來的巨 變。做好面對阻力的思想準(zhǔn)備企業(yè)在重整流程時，承受陣痛是很正常的事情；大家會抗拒再造，也不足為奇。負 責(zé)再造的人，應(yīng)見怪不怪，尤其不能把阻力作為停止變革的理由。人在面臨重大變 化時，會本能地予以抗拒，改革者對于抗拒，應(yīng)勇于迎接，并且不屈不撓，堅持到 底。經(jīng)驗表明， 阻力并不是改革失敗的主要原因。 而管理階層不敢