IBM公司BPM流程管理體系介紹(2)

1、ibm 公司 bpm流程管理體系介紹目 錄第一章流程基本理論.11.1概念.1.1.2流程分類 .1.1.3流程的功能和作用 .1.第二章流程優(yōu)化設計方法 . .22.1目標和優(yōu)化范圍 .2.2.2資源計劃 .2.2.3現(xiàn)狀分析 .2.2.4最佳實際分析 .3.2.5差距分析、改進機會 .3.2.6流程框架設計 .3.2.7流程設計 .3.2.8流程 kpi 設計.3.2.9 it固化 .3.2.10流程培訓、上線輔導、推行評估.4.第三章流程結構化設計方法. .43.1 ibm 結構化流程模型分解.4.3.2邏輯性流程圖和物理流程圖.6.第四章物理流程的表達技術. .74.1流程圖的表達技術

2、 .7.4.2流程說明書的編寫要求.1 34.3模板設計 .1 6.4.4 it固化 .1 6.第五章流程的 kpi 設計. .175.1流程 kpi 指標概念1.75.2流程 kpi 設計目的 .1 75.3流程的 kpi 設計原則 .1 75.4流程評估 .1 7.5.5業(yè)務流程 kpi 指標定義 .1 85.6 kpi 設計須關注內(nèi)容 .1 8第六章流程管理體系.196.1流程規(guī)劃與計劃 .1 9.6.2流程優(yōu)化設計管理 .1 96.3流程組織建設 .2 0.6.4流程績效管理 .2 0.6.5流程例外管理 .2 0.6.6流程培訓管理 .2 0.6.7流程文件管理 .2 1.ibm的

3、bpm流程管理體系，是一套面向企業(yè)整體運作的、自上而下的、結構化、體系化的流程設計理論，其擁有科學嚴謹?shù)姆椒ㄕ?。第一章流程基本理?.1 概念流程是為達成某一特定的結果所必須之一系列作業(yè)活動的串聯(lián)，而這些作業(yè)活動集合了所需的人員，設備、材料，并應用特定的作業(yè)方法，以達成為顧客創(chuàng) 造更多價值的結果。1.2 流程分類一般流程分為業(yè)務流程和管理流程；業(yè)務流程就是“工作的流動” （ work flo），w是業(yè)務與業(yè)務之間的傳遞或轉移的動態(tài)過程。體現(xiàn)為市場導向、用戶為中心的流程。如客戶開戶流程、系統(tǒng)運 行與維護流程、新產(chǎn)品研發(fā)與推廣流程等。管理流程就是“管理工作的流”，是管理工作之間的傳遞或轉移的動態(tài)過

4、程。管理流程支撐業(yè)務流程，面向內(nèi)部管理， 體現(xiàn)效益為中心。 如預算與經(jīng)營規(guī)劃流程、資金管理流程、代理開戶管理流程等。1.3 流程的功能和作用1.3.1 企業(yè)實施業(yè)務流程管理的功能體現(xiàn)在：1、強化對客戶有價值的業(yè)務流程，提高客戶滿意度；2、強化企業(yè)風險管理；3、優(yōu)化成本，優(yōu)化資源配置；4、縮短工作完成時間，提高工作效率。1.3.2 業(yè)務流程管理的作用體現(xiàn)在：1、實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉變；將業(yè)務審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短溝通渠道與時間，提高反映速度；2、注重整體績效最優(yōu)的系統(tǒng)思想；3、建立扁平化組織，業(yè)務流程管理要求先設計流程而后根據(jù)流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中

5、間環(huán)節(jié)，有效降低管理費用和成本；4、充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務流程中的作用。業(yè)務流程管理要求將決策點第21 頁 共24 頁定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，這就強調(diào)業(yè)務處理流程上的人員素質(zhì)，并強調(diào)團隊合作精神。5、充分利用it 工具協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾，在設計和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程時應進行it 實現(xiàn)整合和信息共享機制，將串行工作流程變成并行工作流程， 協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。第二章流程優(yōu)化設計方法企業(yè)流程優(yōu)化設計實施過程一般分為發(fā)起階段、關注階段、發(fā)明階段、推行階段；發(fā)起階段實施內(nèi)容包括：明確目標優(yōu)化范圍資源計劃關注階段實施內(nèi)容包括：現(xiàn)狀分析最佳實踐分析差距分析改進機會 發(fā)明階段實施內(nèi)容包括：流程框架設計流

6、程設計流程kpiit 固 化推行階段實施內(nèi)容包括：流程培訓上線輔導推行評估2.1 目標和優(yōu)化范圍在作企業(yè)的業(yè)務流程改造項目之初，我們必須明確企業(yè)實施流程建設的目標和范圍，這是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相關的，一般會由企業(yè)領導來把握和確定。2.2 資源計劃資源計劃是指在流程項目實施過程中投入的人財物。 其中關鍵因素在于人力的投入。一般建議企業(yè)投入最好的人力資源參與流程設計， 將最終決定流程交付的質(zhì)量及流程的落地。2.3 現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀流程的調(diào)研、梳理和問題點（流程斷點）的分析，作為未來流程項目實施評估的底稿。調(diào)研主要側重流程斷點的梳理和分析。主要的流程斷點包括： 業(yè)務活動的斷點、組織的斷點、崗位斷點、人的能

7、力斷點、輸入和輸出斷點、系統(tǒng)斷點、流程監(jiān)控斷點、流程接口斷點等。2.4 最佳實際分析借鑒，即在具體流程設計過程中主動導入行業(yè)內(nèi)、組織體系內(nèi)、標桿優(yōu)秀經(jīng)驗。2.5 差距分析、改進機會根據(jù)資源配置情況及現(xiàn)狀分析，決定流程設計的優(yōu)先順序。2.6 流程框架設計流程框架和流程清單的設計過程。1、企業(yè)流程框架反映企業(yè)業(yè)務運營中的價值鏈（主流程）構成及邏輯關系； 其包含的職能模塊， 應涵蓋企業(yè)的所有業(yè)務管理活動，通過分解和細化就可以形成企業(yè)的完整流程體系，流程框架設計中應反映外部聯(lián)系接口。2、框架設計一般包括核心流程設計及支持流程設計，核心流程反映核心業(yè)務活動鏈， 包括影響部門運營的主要經(jīng)營活動和管理活動；

8、 支持流程是指那些通過向主流程提供必要的基礎信息、輔助要素、協(xié)助手段等， 以支持主流程的有效運行的流程。3、框架設計是進行企業(yè)流程設計的核心環(huán)節(jié)，是管理思想建模的過程，是進行操作級流程設計的基礎；其將有助于從整體上把握流程的相互關聯(lián)性。4、框架設計中應充分借鑒行業(yè)標桿企業(yè)的優(yōu)秀管理經(jīng)驗；框架直觀展示了整體與局部的業(yè)務結構和業(yè)務邏輯關系；且對比標桿模型， 能夠明確缺失的管理職能。2.7 流程設計操作層級的流程設計，即流程文件的設計，流程文件包括流程圖、流程說明書、模版。2.8 流程 kpi 設計通過流程節(jié)點分析，設計流程的績效指標。2.9 it固化it 固化即為流程的it 實現(xiàn)，it 固化是保障

9、流程有效執(zhí)行的工具，但不是所有流程必須實施it 固化，大部分操作性流程應實行it 固化。2.10 流程培訓、上線輔導、推行評估在流程推行階段，需要進行流程培訓，充分溝通；并進行上線輔導，推行評估。第三章流程結構化設計方法1、上圖清晰展示了流程的管理框架的分解，第一部分是公司的業(yè)務管理框架，包括營銷，研發(fā)、訂單、技術支援是核心流程，采購、it 、財務、人力資源是支持流程，雖然行業(yè)不同，業(yè)務框架有很高類似度；2、第二部分是it 的 o級模型， it 的管理框架，從公司框架到it 的 0 級模型、1 級、二級模型體現(xiàn)邏輯流程，圖 3-1 ibm 流程結構化分解圖上述圖例詳細展示了結構化流程管理結構的

10、分解方法。圖 3-1 結構化流程模型3.1 ibm 結構化流程模型分解3.1.1 、公司的業(yè)務框架ibm的結構化流程設計從公司的業(yè)務框架設計開始，首先需要確定企業(yè)在特 定行業(yè)競爭中的價值鏈作為其競爭優(yōu)勢。一般認為， 企業(yè)的價值鏈是企業(yè)的主業(yè)務流程，每一個企業(yè)的價值鏈都是以獨特方式連接在一起的基本價值活動構成的，價值活動可以分成核心活動和支撐活動；核心活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及 其銷售、轉移給買方和售后服務的各項活動，如劃分為圖中的營銷、 研發(fā)、訂單、技術支援等四項基本活動。支撐活動是輔助核心活動，圖中包括采購、it 、 財務、人力資源等。核心活動和支撐活動構成了企業(yè)的業(yè)務框架。雖然行業(yè)不同，

11、各企業(yè)的業(yè)務框架具有很高的類似度。3.1.2 、系統(tǒng)業(yè)務模型（ l0）設計了公司的核心業(yè)務框架后，我們可以針對每個業(yè)務領域設計有效的業(yè)務管理模型，一般先找出本業(yè)務領域中的核心業(yè)務、支持業(yè)務，并列示出來構成了本業(yè)務領域的業(yè)務模型（稱0 級流程）；圖中展示的為it 管理（業(yè)務框架中畫紅圈）的o級流程，是 it 業(yè)務領域的業(yè)務管理模型，核心流程包括了提供企業(yè)it 管理系統(tǒng)、管理it 的業(yè)務價值、管理 it 資產(chǎn)與基礎設施、支持it 服務和方案四部分， it 管理的支持流程分為實現(xiàn)方案、推行方案、提供運行服務、滿足客戶關系四部分，清晰展示了企業(yè)it 管理的框架性模型。3.1.3 、流程（ l1-2 ）

12、從 it管理 0 級模型往 1、2 級模型拆，其中實現(xiàn)方案、推行方案部分，分解成為了概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期等內(nèi)容。從公司業(yè)務框架到0 級、第 1 級、第 2 級模型都是邏輯性流程，不考慮物理約束條件，主要描述業(yè)務邏輯關系。3.1.4 、活動（ l3）從 1、2 級流程“概念”往第3 級拆到具體業(yè)務活動實施過程，顯示了具體操作級流程，操作級流程一般通過lovem圖、流程說明書等內(nèi)容具體表達。3.1.5 、模版（ l4-5 ）模版是管控業(yè)務流程質(zhì)量的核心控件，支撐業(yè)務流程的關鍵活動質(zhì)量，模板設計須兼顧到制度的要求，同時不能只關注目前的活動，必須關注到后續(xù)統(tǒng)計和評估控制點的要求。注解

13、、 圖 3-1 展示了流程結構體系的分解方法，本套業(yè)務模型從上可以管理到企業(yè)的整體管理框架， 向下逐級拆解， 可以從部門級業(yè)務模型一直管理到具體每個員工的操作活動中的每個業(yè)務細節(jié)，表單中的一個域，因此是一套完整的、結構化的、體系化的設計方法。流程可以從邏輯上和物理上兩個角度進行描述：邏輯流程物理流程不考慮約束條件發(fā)生了什么要考慮約束條件錄入訂單細節(jié)誰來做做什么怎么做錄入訂單業(yè)務角度流程角度圖 3-2 邏輯流程和物理流程3.2 邏輯性流程圖和物理流程圖3.2.1 、概念邏輯性流程流程活動不考慮物理約束條件；只關注干什么，達到什么目標，純業(yè)務角度的表達方式。圖3-1 ibm 結構化流程模型從企業(yè)級

14、框架到l0-2 級流程都是邏輯性流程。物理流程流程活動要考慮物理約束條件的，說明誰來做、做什么、怎么做；一般做什么由模板來控制， 怎么做由流程內(nèi)容來控制。 并關注到具體的個人、 角色、成本、地點、時間，前述l3 級流程是物理流程。3.2.2 、邏輯性流程表達方法3.2.2.1 、流程地圖一般用流程地圖來表達lo-l2 級流程，描述具體的業(yè)務領域業(yè)務模塊之間的邏輯關系。流程地圖設計中須注重業(yè)務功能的完整性，保證結構清晰和主次分明；并關注業(yè)務模塊的切割的原則。從流程地圖可以體現(xiàn)業(yè)務領域管理的細致和粗放程度。3.2.2.2 、流程地圖設計先將業(yè)務領域的基本活動分為核心流程和支持流程，在流程地圖中描述

15、出來，將每個業(yè)務模塊下的分級具體流程（l1-2 ）畫出來，并標出不同流程之間的勾輯關系，為保證流程地圖的清晰度，主要將有關鍵關聯(lián)活動的流程勾輯起來。從流程地圖可以非常清晰的展示某個業(yè)務領域的所有基礎活動、管理脈絡及相互的邏輯關系。3.2.2.3 、流程地圖設計中應關注的問題1、每個流程的縱向?qū)哟侮P系和橫向的層次關系，即流程在流程體系框架中的位置，明確流程的目標和范圍；2、單個流程不能解決所有的問題，須考慮配套的子流程和操作指導書。第四章物理流程的表達技術一般用流程文件表達l3 級操作級流程；流程文件的三大核心要素，包括流程圖、流程說明書、標準業(yè)務模板。4.1 流程圖的表達技術4.1.1 、概念

16、line of visibility enterprise modeling (lovem)是 ibm 公司開發(fā)繪制流程的技術，是一種易于理解的圖形語言， 建議采用 visio 軟件繪制 lovem圖。在 lovem圖設計中應清晰的表明：1、滿足內(nèi)部客戶和外部客戶的所有活動；2、活動之間的時間先后順序；3、每個活動的輸入和輸出，以及不同活動之間的輸入/ 輸出關系；4、執(zhí)行不同活動的角色（可由不同組織承擔）；5、與信息系統(tǒng)的接口界面。4.1.2 、lovem圖的模板及框架符號流程編號： 1.1注 1流程名稱： xxxx 流程外部/內(nèi)部的客戶注 4 部門/角色部門/角色01做什么由誰做02做什么0

17、3looppa你的客戶你的業(yè)務活動端到端的路線 /循環(huán)/工作由誰做05做什么06做什么注 2注 3部門/角色部門/角色信息系統(tǒng)手動自動時間周期現(xiàn)狀目標批處理03做什么人機互動1天1天cmp04做什么在線操作3天2天01loopcsf信息流注 5注 68天3天圖 4-1 lovem圖模板注 1、圖例左上角為流程編號、流程名稱欄，部門流程編號組成方式為公司標識字 -業(yè)務領域代碼+業(yè)務層級代碼（4 位）；業(yè)務層級代碼為框架流程清單的序號；流程名稱表示該流程的名稱；注 2、頂部畫出的一條紅色的水平虛線代表區(qū)分客戶的活動和我們的活動； 注 3、帶狀區(qū)（主體）畫幾跟等高的水平線來區(qū)分不同角色的活動；注 4

18、、部門 / 角色，用一跟垂直的線把角色和活動分開，要明確角色的部門和崗位；注 5、自動化線 底部 ，畫一跟水平線表示與it 系統(tǒng)的接口，對應表示系統(tǒng)的符號在人機交互方式畫在線的上方，在線操作畫在線的上面，批處理畫在線的下方；注 6、時間周期 底部 ，畫一跟帶箭頭的水平線表示時間的進程，表示現(xiàn)狀畫在線的上方，表示目標畫在線的下方。4.1.3 、lovem圖基本符號介紹4.1.3.1 、活動框用圓角方體文本框表示( 見圖 4-2活動框) ；文本框由兩部分構成，上半部表示活動編號，格式為兩位阿拉伯數(shù)字，從01 至 99，按活動發(fā)生的時間順序來編號；下半部描述活動內(nèi)容，用動詞詞組來描述活動，例如：審批

19、需求、簽定合同；活動框須按照活動發(fā)生的時間順序來排序；活動之間使用單項箭頭鏈接，按照右出左進原則。督辦秘書部門負責人01提出需求02審批需求03簽定合同4.1.3.2 、分支表示按照邏輯關系分為兩類：圖 4-2 活 動 框1、“和”的關系：一個活動在同一時間導致兩個結果用“和”的關系表示（見圖 4-3“和”分支）2、“或”的關系：一個活動根據(jù)不同情況，可能導致不同結果，需要判斷,可選擇采用線標法，菱形框判斷法和多分支路由法（見圖4-3 ）。01活動 102活動203活動3圖 4-3 “ 和”分支01活動1yesno02活動203活動3決策點noyes02活動 203活動 3條件 105處理條件

20、 206活動 107活動 1線標法決策分支菱形框判斷決策分支條件 3多分支路由08活動 1圖 4-4 “或”分支4.1.3.3 、流程循環(huán)的兩種表達方式1、采用 loop連接方式；表示一個活動返回前面活動的循環(huán)；用需要與循環(huán)的活動相同的編號來標識loop連接（見圖 4-5 loop 循環(huán)）；02loop01活動102活動 201loop圖 4-5 loop循環(huán)2、使用 r 鍵返回連接的方式；用一對返回連接表示一個活動返回前面的活動；注意一對返回連接的編號必須相同（見圖4-6 r 鍵循環(huán)）。1r05評審報告是否通過06否r1修改報告07是,.4.1.3.4 、調(diào)用流程圖 4-6 r 鍵循環(huán)調(diào)用外

21、接 / 后續(xù)流程，使用圓角矩形符號，其中本業(yè)務系統(tǒng)以外流程，使用綠色的底色（見圖4-7流程調(diào)用）其他流程 1其他流程 201活動 1圖 4-7 流程調(diào)用4.1.3.5 、流程圖中出現(xiàn)的模板與it 系統(tǒng)的表達方式（見圖4-8 it組件）業(yè)務模板14.1.3.6 、跨頁的表達方式圖 4-8 it 組 件it系統(tǒng)名稱頁與頁間的連接符號，當在一頁中不能畫完流程時，使用頁與頁間的連接符號加以說明（見圖4-9跨頁）。ap.14.1.3.7 、流程結束的表達方式ap.2圖 4-9 跨 頁流程結束后，用三角框表示本流程的結束標志（見圖 4-10 流程結束）。11活動 11end圖 4-10 流程結束4.1.3

22、.8 、流程管理符號的表達方式在流程設計過程中， 我們會在若干節(jié)點處加注關鍵監(jiān)控或者問題多發(fā)控制的相關信息，以引起流程使用人員的高度重視，這就是流程的管理符號， 主要包括（在程序設計中根據(jù)需要可以新增） ：cmp關鍵測評點（ criticalmeasurement point ）: 需要重點監(jiān)控、測評、以確保流程滿足目前的關鍵環(huán)節(jié)；pa問題區(qū)域（ problem areas ）：流程運行中的問題多發(fā)區(qū)；csf關鍵成功因素（ critiacalsuccess factors）: 保障流程運行的關鍵環(huán)節(jié)；ra風險區(qū)域（ risk areas）: 需要關注風險控制措施的區(qū)域。4.1.4 、流程繪制須

23、注意的問題1、同一時間發(fā)生的活動應垂直排列；其中（見圖4-11相同活動表達） 不同角色共同完成同一活動時，活動框垂直排列，并用相同的活動編號； 當不同的活動在同一時間完成時，活動框垂直排列，并用不同活動編號。03評審需求03評審需求同樣的活動03處理物料04處理信息不同的活動圖 4-11 相同活動表達2、常見錯誤解析：(1) 活動框之間連接線一定注意右出左進（見圖4-12活動框連接）；01活動 102活動 201活動 102活動 2圖 4-12 活動框連接(2) 流程循環(huán) r符號使用不當 （返回鍵），每對標識應該保持相同 （見圖 4-12 r鍵循環(huán)正確表達）；01活動 1r102活動 2r10

24、3活動 301活動 1r302r1活動 203活動 3圖 4-12 r 鍵循環(huán)正確表達(3) 流程循環(huán) loop符號使用不當： 應該標注循環(huán)的活動編號 （見圖 4-13loop循環(huán)正確表達）01活動 103loop02活動 201loop03活動 301活動 101loop02活動 201loop03活動 3圖 4-13 loop 循環(huán)正確表達(4) 活動框應按活動的時間排列，按照活動先后順序編號 （見圖 4-14 活動框循序）01活動 103活動 302活動 203活動 302活動 201活動 1圖 4-14 活動框循序(5) 流程圖不可缺少自動化線與時間軸（見圖4-15 流程自動化線與時間

25、軸）it 系統(tǒng)自動手動時間周期現(xiàn)狀目標圖 4-15 流程自動化線與時間軸(6) 流程設計角色必須細化至部門崗位（見圖 4-16 流程部門與角色）清算部清算部交易運行崗圖 4-16 流程部門與角色4.2 流程說明書的編寫要求業(yè)務流程說明書包含十一部分：業(yè)務流程表頭，術語定義，流程目的，適用范圍， kpi 指標，流程圖，上下游關系，流程說明，支持文件，補充說明，文檔歷史等。4.2.1 、業(yè)務流程表頭業(yè)務流程表頭包括流程名稱，流程編碼、版本、業(yè)務模塊、擬制、流程審核人、流程責任人、功能系統(tǒng)、生效日期；其中：流程名稱 document： 【】流程編碼reference no.:【公司標識字 -業(yè)務領域

26、代碼（部門標識字） -業(yè)務層級代碼（ 4位）】版本 version:【】業(yè)務模塊business module：【】擬制 prepared by:【】流程審核人 reviewer:【】流程責任人process owner：【】功能系統(tǒng)functional system：【】生效日期 effective date：【】1、流程名稱為某個具體的業(yè)務運行流程，須與流程圖名稱定義一致；2、流程編碼格式為“公司標識字- 業(yè)務領域代碼（部門標識字）- 業(yè)務層級代碼”3、版本 為“v”+“n.m”, 其中 n從 1 開始順序編號， m從 0 開始順序編號，小修改， m順序遞增；發(fā)生大的版本升級，則n發(fā)生遞進

27、；4、業(yè)務模塊羅列從根流程到本流程的調(diào)用關系；如賬戶管理 - 賬戶開立 -資金賬戶開立，賬戶管理為根流程，資金賬戶開立為當前流程；5、擬制指流程建立人；6、流程審核人指負責審核本流程完整性、正確性的人員；7、流程責任人指負責流程設計、優(yōu)化、隨業(yè)務環(huán)境變化負責發(fā)起、實現(xiàn)流程變更的人員；8、功能系統(tǒng)表示本流程涉及的相關業(yè)務系統(tǒng)、平臺；9、生效日期表示流程開始生效的日期。4.2.2 、術語定義definition術語定義是指對該流程執(zhí)行過程中出現(xiàn)的的名詞、縮寫、特殊用語的解釋， 為可選項。4.2.3 、流程目的objective流程目的描述該流程對實現(xiàn)所涉及業(yè)務的使命、目標有哪些貢獻， 主要包括提高

28、準確性，提高時效性和降低運作成本等方面的貢獻?！耙?guī)范?！?.2.4 、適用范圍適用范圍描述流程適用的范圍。4.2.5 、kpi 指標 kpi index可選。定義及描述評價該流程管理績效的指標，可參見專門的 kpi 定義文件。序號指標名稱指標目的計算公式14.2.6 、流程圖 flow chart以 lovem圖表達形式描述流程中的活動、執(zhí)行角色及其相互關系， 或者貼上可以閱讀的 visio 流程圖附件。4.2.7 、上下游關系指本流程的輸入內(nèi)容，輸出內(nèi)容、達成目標，被調(diào)用父流程，及調(diào)用的子流程。輸入：上游流程：輸出 :下游流程：4.2.8 、流程說明instructions of proce

29、ss按照流程圖中活動的順序， 用文字或下面表格簡述各項活動的主要內(nèi)容，定義活動的執(zhí)行角色、輸入及其來源、輸出及其去向。 對于活動怎樣操作的技術細節(jié)，可根據(jù)內(nèi)容的復雜程度編制操作模板具體說明。對于存在風險的活動，在風險提示欄目中填寫風險點，在風險控制欄目中寫明風險控制措施；其中編號、活動名稱、執(zhí)行角色應確保與流程圖一一對應；可參考下表。活動活動名稱執(zhí)行角色活動內(nèi)容編號（活動描述可參考如下句式：參照 /依據(jù), ，完成, ，輸出, ，達到 , 要求/標準）010203活動輸出風險提示風險控制活動編號、活動名稱、執(zhí)行角色與流程圖必須一致，活動內(nèi)部必須寫得非常詳細。必須關注風險提示。4.2.9 、支持文

30、件supporting document本文件所派生的下層文件，包括所使用的模板、標準、工具等等。描述本文件中沒能詳細描述的活動內(nèi)容。包括文件名稱、文件編碼?？蓞⒖枷卤硇蛱栁募悇e文件名稱文件編碼1，2，3業(yè)務模板文件編號規(guī)則：業(yè) 務 規(guī) 則 操作指導書公司標識字（“zx ”） -業(yè)務領域代碼（部門標識字“ qs”）-業(yè)務層級代碼（4 位）-文件類別代碼 （1 位）-順序號（ 2 位） 說明：文件類代碼：業(yè)務模板 (model 縮寫 m) 、業(yè)務規(guī)則（business rules 縮寫 r ）,操作指導書（ guid，縮寫 g） 順序號：各類別文件， 按照流程中所支持的活動的先后順序進行順次編

31、號。4.2.10 、補充說明 supplementary instructions可選。描述當流程出現(xiàn)例外情況時的處理原則和渠道，沒有需填寫“無”。4.2.11 、文檔歷史 history of document描述該模板擬制 / 修改歷史的記錄。版本號version擬制 /修改責任人develop/change owener擬制/修改日期develop/change date修改內(nèi)容及理由change and reason批準者approved by4.3 模板設計流程的關鍵活動需要通過業(yè)務模板提高專業(yè)性，保證質(zhì)量， 在業(yè)務模板設計過程中應盡量采用表格方式，便于理解使用。模板設計過程應關注下

32、列內(nèi)容：1、模板用于控制流程中關鍵活動的質(zhì)量，并直接關系到流程最終交付的質(zhì)量；2、模板應由業(yè)務骨干進行設計；3、模板設計過程中要體現(xiàn)制度和風控的管理要求；4、模板設計時不僅滿足本活動的需要，還需兼顧下游客戶的要求，以及未來評估、審計和統(tǒng)計的管理需要。4.4 it固化通過 it 方式使例行化的程序快速通過，即為it 固化。 it 固化目標：1、固化流程的制度要求，保障流程實施的規(guī)范性；2、保障流程運行的高效性，使關鍵的操作過程得以留痕；3、采集豐富的流程信息，為分析評估和改進管理提供數(shù)據(jù)基礎；4、為企業(yè)提供一個公開、公正、公平的運營環(huán)境。第五章流程的 kpi 設計5.1 流程 kpi 指標概念關

33、鍵業(yè)績指標kpi（ key performance indication），是通過對企業(yè)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流 程績效的一種目標式量化管理指標。5.2 流程 kpi 設計目的流程 kpi 體系設計一定要匹配行業(yè)標準，設計kpi 目的：1、作為業(yè)績考核的指標；2、作為評判現(xiàn)行流程效率的指標。5.3 流程的 kpi 設計原則關鍵績效指標應按照smart原則建立，即明確可行（specific），可衡量（ measurable ），可達成（ attainable），現(xiàn)實的（realistic），有時間限制（time bound）。5.4 流程評估5

34、.4.1 、流程評估標準以客戶為導向來判斷流程是否優(yōu)秀，快速、正確、容易、便宜的流程是優(yōu)秀的流程。5.4.2 、流程評估指標從流程評估角度來設計流程kpi 體系，主要從效果和效率兩個方面來評估流程，具體細化為8 項指標：1、用戶滿意度2、周期時間3、返工、缺陷4、決策制定5、人力資源利用6、成本7、信息有效性8、流程管理。其中用戶滿意度、返工等為效果指標；周期時間、決策指定、成本等為效率指標。5.5業(yè)務流程 kpi 指標定義業(yè)務流程 kp 指標定義用標準的格式來定義，計算公式、統(tǒng)計周期、統(tǒng)計維度應該闡述清楚， 尤其計算公式中的每一個指標、取值取的統(tǒng)計口徑應該標注出來，以免引起歧義。指標類型效果指標質(zhì)量數(shù)量效率指標成本時間流程的 kpikpi 定 義計算公式統(tǒng)計周期統(tǒng)計維度5.6 kpi設計須關注內(nèi)容企業(yè)績效指標分解，必須從從公司戰(zhàn)略目標層層分解到部門及崗位；1） 公司級層面kpi 指標體系的建立，必須先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，采取兩個步驟來完成kpi 指標的設置。第一，直接從戰(zhàn)略目標中提煉指標；第 二 ， 對 公司的各個管理流程進行整合和改進，并通過對流程節(jié)點的分析，來獲取流程的績效指標， 并將流程分析的結果指標與戰(zhàn)略目標相聯(lián)接，找出與戰(zhàn)略相關聯(lián)的績效指標。2）