3華為IPD流程指南第3.0版

1、華為ipd流程指南第3.0版前言華為已經(jīng)開始了業(yè)務(wù)變革的旅程。 華為在變革之路上邁出的重要第一步是決定通過一種經(jīng)過驗證的、 貫穿一致的規(guī)范方法來管理產(chǎn)品開發(fā)工作。 華為的選擇是集成產(chǎn)品開發(fā)（ ipd）流程。千里之行，始于足下。已經(jīng)邁出關(guān)鍵第一步的華為，目前正沿著ipd 之路前進(jìn)。 并非所有的旅程都是一帆風(fēng)順的， 并非所有的旅程都是毫無險阻、 無所畏懼的，并非所有的旅程都是毫不猶豫、一直前進(jìn)的。不過，只要走了，所有的旅行都能使人們更好地加深認(rèn)識，增長經(jīng)驗并取得更大的成就?，F(xiàn)在我們已經(jīng)走到了 ipd之旅的 ipd流程3.0版。 我們已經(jīng)取得了不小的成績， 但是仍有更多的事情要我們來完成。 我們已經(jīng)

2、轉(zhuǎn)變了許多， 但是有更多的地方需要改變。 我們已經(jīng)學(xué)了不少，但是學(xué)無止境。在ipd之旅的前進(jìn)道路上，我們必須時刻注意前方的道路，知道為了使我們的旅行成功，需要做哪些工作。要想使ipd之旅獲得成功，我們要繼續(xù)力排眾議，消除大家對 ipd的疑惑。我們要各盡其力，平和地說服我們身邊對ipd有疑惑的人，改變他們的看法，并將這些案例與其他人共享，給他們加油鼓勁。下面提供了一些指導(dǎo)， 可以使你在充滿險阻的變革旅程中保持堅定的信念，重點關(guān)注相應(yīng)的領(lǐng)域，保持成功的勢頭：疑慮： ipd不夠靈活。事實： ipd 非常靈活。 ipd流程是一種改進(jìn)運作效果的平衡方法。事實上， ipd流程是非常靈活的，可以適合于所有的

3、軟硬件開發(fā)項目。ipd流程實際上并不是要求所有項目都逐一地執(zhí)行所有活動，而是可以、也應(yīng)該根據(jù)項目的實際情況對活動進(jìn)行一定的調(diào)整。 針對小項目更加明確的規(guī)范已經(jīng)制定出來了。 不過，對ipd 無限靈活性的探索能力與我們的知識、對ipd的理解以及實際的經(jīng)驗和實踐是分不開 的。華為ipd流程指南第3.0版疑慮：走 ipd 流程用的時間太長了。事實： ipd 會將產(chǎn)品上市時間提前。 不過，要實現(xiàn)ipd本身的這些好處需要華為停用或者進(jìn)一步重新設(shè)計自己的老流程，而且在向未來前進(jìn)的過程中，不要依然留戀過去。如果僅僅是簡單地加入新流程和作法，但仍然 按照老流程和老作法進(jìn)行運作， 最終結(jié)果只有失敗。 只要想一下全

4、球的電信和計算機公司都在使用 ipd來加快流程速度、縮短周期時間，就可以消除大家對ipd使開發(fā)周期增長的疑慮。華為的產(chǎn)品開發(fā)周期時間要比競爭對手長得多。如果華為的產(chǎn)品開發(fā)周期比競爭對手長， 質(zhì)量又沒有競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量好，怎么能具備強勁的競爭能力， 立足于國際市場呢？疑慮： ipd 是要在速度與質(zhì)量之間做出取舍。事實：必須是速度與質(zhì)量相結(jié)合。我們不能因為速度的原因而犧牲質(zhì)量。 華為“抓住市場機會” 的緊迫感實際上是抓住銷售機會，通常表現(xiàn)為速度較快，但是質(zhì)量不好。一切都是為了完成銷售。這種方法是先 跨進(jìn)客戶的門檻， 向客戶表示華為可以提供他們所需的產(chǎn)品， 然后承諾大量的資源來排除產(chǎn)品的缺陷， 這

5、種方式不是以市場為驅(qū)動的公司的行為。 這是以銷售和研發(fā)為業(yè)務(wù)模型的公司的行為，華為如果以這種方法在全球市場與對手進(jìn)行競爭， 是無法獲得成功的。ipd的目的是保證速度，但同時也要保證產(chǎn)品的高質(zhì)量。ipd不僅要使華為加快開發(fā)速度，而且還提供了一種規(guī)范，保證能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。疑慮： ipd影響決策的速度。 事實：重量級團(tuán)隊（ ipmt 與pdt ）加快了決策的速度。 但是我們必須明確了解哪些決策由誰負(fù)責(zé)制定，誰對這些決策負(fù)責(zé)任，而且所有決策團(tuán)隊的成員在做決策時都必須與會。 華為領(lǐng)導(dǎo)會愿意快速做出決策， 然后再撤回決策，如此多次反復(fù)嗎？華為領(lǐng)導(dǎo)會愿意看到因為有太多的將軍指揮部隊，向部隊下達(dá)相互矛

6、盾的命令而使產(chǎn)品上市的時間推遲或造成產(chǎn)品質(zhì)量低下嗎？要想加快決策速度，很重要的一點是要了解哪些決策由誰負(fù)責(zé)制定，誰對這些決策負(fù)責(zé)任。通過授權(quán)pdt， 功能領(lǐng)域以及 ipmt在自己的責(zé)任范圍內(nèi)制定和管理決策，加快了決策的速度。華為 / ibm保密資料第2頁華為ipd流程指南第3.0版疑慮：重量級團(tuán)隊削弱了功能部門的影響力。事實：功能部門在ipd 的執(zhí)行與決策中都占據(jù)著關(guān)鍵的地位。 但是角色發(fā)生了變化。 就像在樂隊的演奏中， 每個人都有自己的角色。如果鼓手演奏的聲音比其他人大， 如果鼓手想控制整個音樂 （即使鼓手的技能不夠），雖然鼓手自己可能感覺很強大，但是整個音樂已經(jīng)不和諧了，已經(jīng)被破壞了。 捫

7、心自問，實事求是地考慮一下自己真正的權(quán)力來自哪里。功能部門在ipd中扮演著非常重要的角色，不過在 ipd流程中以團(tuán)隊的形式進(jìn)行運作很重要。如果沒有本身優(yōu)秀的強大功能部門， ipd也無法發(fā)揮自己的作用。功能部門在許多方面都發(fā)揮著重要的作 用，如對本部門員工技能的培養(yǎng)進(jìn)行管理，制定功能部門策略，向pdt和ipmt 做出并履行承諾，將本功能部門與其他部門及公司聯(lián)合起來，加強本功能部門對承諾的執(zhí)行?？傊?，變革以及通過變革帶來變化，總是困難重重的。變革不是懦夫能夠做得到的，而是真正要達(dá)到自己力所能及最佳境地的勇者之舉。這對我們個人以及公司都是一樣的。一定要保持耐心，堅定信念，始終關(guān)注于我們的目標(biāo)。我們不

8、會一夜之間就大獲 全勝。即使我們擁有全世界所有的詳細(xì)模板、 對照檢查表和流程也做不到， 因為這些東西只是提供了一個框架和一種指導(dǎo)， 而并非針對不同情況判斷需要哪些東西的能力。聽報告和參加培訓(xùn)只會給你輸入一些信息，而不是成為一名專家真正需要的知識和經(jīng)驗。我們的成功需要實踐、時間和堅持不懈的努力。這意味著需要大家充分承諾、認(rèn)真地 支持ipd。我們大家要共同努力，來消除這些疑惑，通過事實讓大家了解到ipd的好處。我們大家要共同努力來保證 華為之隊 的成功。要知道一根鏈條的強度取決于最弱的一環(huán)。對你自己、你的團(tuán)隊和華為公司做出承諾，成為鏈條中力所能及的最堅實的一環(huán)。在你閱讀和學(xué)習(xí) ipd指南的過程中，

9、要記住它提供給你的只是信息、框架和指南。它無法替代知識、理解、經(jīng)驗或判斷。為了保證ipd的真正成功，華為必須培養(yǎng)所需的判斷能力、團(tuán)隊精神，并積累經(jīng)驗。獲得經(jīng)驗和學(xué)會如何進(jìn)行判斷是需要時間的，但其回報 也是巨大的。所以讓我們一起繼續(xù)我們的旅程吧，讓我們互相學(xué)習(xí)，讓我們在華為這個大交響樂團(tuán)中扮演好自己的角色，共同奏出美妙、成功的交響樂吧！華為 / ibm保密資料第3頁華為ipd流程指南第3.0版序華為ipd流程指南（以下簡稱“指南”）主要是針對產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊（pdt） 開發(fā)的， 旨在給他們提供一份運作參考資料。 另外，它的目標(biāo)讀者還包括產(chǎn)品線集成組合管理團(tuán)隊（ plipmt ）和功能部門管理人員，目

10、的是使他們和pdt更加明確了解彼 此之間應(yīng)盡的義務(wù)。指南記錄了 ipd流程的范圍、輸入、主要活動、輸出、活動流程圖以及 pdt經(jīng)理、pdt核心組成員和擴(kuò)展組成員在 ipd流程中的角色與職責(zé)。指南還論述了 ipd的整體管理結(jié)構(gòu)，包括產(chǎn)品線 ipmt，pdt及功能部門經(jīng)理間的關(guān)系。ipd變革項目組會利用這份材料，幫助他們的引導(dǎo)、培訓(xùn)以及流程開發(fā)工作。所有pdt經(jīng)理和pdt核心組成員在加入產(chǎn)品開發(fā)項目之前，都必須閱讀這份材料?？紤]到讀 者的不同需要，指南中對角色與職責(zé)的介紹是按照各個階段組織的。附錄列出了按功能部門的角色與職責(zé)。 前者可以使讀者全面了解所有 pdt成員在各個階段應(yīng)該做哪些工作。華為

11、/ ibm保密資料第4頁華為ipd流程指南第3.0版縮略語表可獲得性決策評審點 （adcp） 生產(chǎn)物料成本(bmc)經(jīng)認(rèn)證的備件（csp） 共用基礎(chǔ)模塊（cbb ） 變更控制委員會 （ ccb） 采購專家團(tuán) （ceg）概念決策評審點 （ cdcp）到貨故障 （ doa） 決策評審點 （dcp） 早期客戶支持（esp） 早期銷售支持（ess）早期銷售決策評審點 （edcp） 生命終止 （ eol）停止銷售 （ eom）停止生產(chǎn) （ eop） 停止服務(wù) （ eos） 端 到 端 （e2e） 工程更改 （ ec） 財務(wù)分析 （ fan） 成品庫存 （ fgi） 常見問題 （ faq）一般可獲得性（g

12、a）區(qū)域/地方辦事處 （geo/geos） 毛利潤 （gp）總部 （即深圳） = hq概要的（ hl）集成產(chǎn)品開發(fā)（ipd）集成技術(shù)管理團(tuán)隊 （itmt ） 投資評審委員會 （ irb） 生命周期管理團(tuán)隊 （lmt ） 詳細(xì)的 （ll ）維護(hù)工程師（ me ）本國語言支持（nls ）產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃 （o/sbp） 個人績效承諾（pbc）計劃變更請求（pcr）華為 / ibm保密資料第5頁華為ipd流程指南第3.0版計劃決策評審點 （ pdcp） 組合管理團(tuán)隊（pmt） 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（pdm） 采購代表 （ pdmgr.）產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊（pdt）產(chǎn)品線集成組合管理團(tuán)隊（ pl-ipmt

13、） 產(chǎn)品組合計劃與跟蹤 （ppp&t）廢棄部件遷移(pto)盈 虧 （p&l） 項目管理 （ pm）項目操作員 （pop）產(chǎn)品質(zhì)量保證（pqa） 需求管理 （ rm ）戰(zhàn)略地位分析（span）技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊（tdt） 技術(shù)評審 （ tr）以用戶為中心的設(shè)計 （ucd ） 全部用戶經(jīng)驗（ tue）華為 / ibm保密資料第6頁華為ipd流程指南第3.0版1.0 導(dǎo)言1.1 ipd流程模型概述通過變革，華為決心使用一種一致的、規(guī)范的方法來進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。這種一致的、規(guī)范的方法就是集成產(chǎn)品開發(fā)（ ipd）流程。它可以使產(chǎn)品線、產(chǎn)品族以及跨產(chǎn)品線的產(chǎn)品開發(fā)保持協(xié)調(diào)一致： 通過里程碑進(jìn)行管理

14、， 只在這些里程碑更改需求和方向， 并建立起一套統(tǒng)一的方法向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報項目的進(jìn)展情況是十分關(guān)鍵重要的。 它使華為能夠更好地集成產(chǎn)品開發(fā)流程，專注于投資決策及其分析，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。不過，為了保證能夠根據(jù)明確的市場需求， 在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上將合適的產(chǎn)品包在合適的時間推向市場， 僅靠ipd流程自己還是不夠的。 ipd流程需要與市場管理 （見圖 1） 緊密配合。 市場管理關(guān)注于市場細(xì)分、 分析和吸引力， 可以使產(chǎn)品線集成組合管理團(tuán)隊（ pl-ipmt ）制定更好的業(yè)務(wù)決策， 決定在一個組合中選擇哪個潛在的產(chǎn)品包進(jìn)行投資， 并任命一個 pdt來完成這項工作， ipd使華為在開發(fā)產(chǎn)品包的時候，更加關(guān)

15、注于市場信息和客戶需求 【詳見 ipd 管理體系指南】 。圖1：市場管理（ mm ）流程和集成產(chǎn)品開發(fā)（ ipd ）流程市場信息客戶反饋技術(shù)路標(biāo)市場管理競爭對手信息技術(shù)趨勢當(dāng)前的產(chǎn)品組合了解市場進(jìn)行市場細(xì)分進(jìn)行組合分析制定業(yè)務(wù)策略和計劃融合并優(yōu)化跨業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計劃管理業(yè)務(wù)計劃，評估績效公司戰(zhàn)略（技術(shù)）組合分析產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品線項目組合產(chǎn)品線路標(biāo)ipdconceptplandevelopqualifylaunchlife項目任務(wù)conceptplandevelopqualifylaunchcylcilfee了解華為進(jìn)入的細(xì)分市場書？是conceptplandevelopqualifylaun

16、ch cyclleife這些細(xì)分市場中的市場機會收集并分析市場需求競爭/ 競爭對手信息支持產(chǎn)品線組合與產(chǎn)品的銷售預(yù)測組合管理否產(chǎn)品線ipmt分析組合制訂產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃制訂產(chǎn)品線路標(biāo)技術(shù)，平臺，產(chǎn)品概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布cyc生le命周期華為 / ibm保密資料第7頁華為ipd流程指南第3.0版ipd流程采用了一種分階段的開發(fā)方法，將活動、任務(wù)和子流程組織起來，產(chǎn)品開 發(fā)團(tuán)隊（ pdt）將用它來實現(xiàn)項目的目標(biāo)。這種方法最有助于pdt成員以一種一致的方式與產(chǎn)品線 ipmt協(xié)調(diào)合作。通過對所有項目設(shè)立一致的期望，產(chǎn)品線ipmt 在不犧牲具體的產(chǎn)品包執(zhí)行效果的情況下，就可以對本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的開發(fā)項目進(jìn)行管理

17、。ipd還會通過基于事件的評審做出產(chǎn)品開發(fā)決策。這些叫做決策評審點（dcp）的評審，為在概念、計劃和驗證階段 （詳見 2.0 ipd 流程概述部分） 結(jié)束時的決策提供了明確、一致和有效的流程支持。決策評審點（ dcp）除了建立起可衡量的界限對項目進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)控以外，還可以使產(chǎn)品線 ipmt 向pdt提供一致的指導(dǎo)。 pdt要為決策評審準(zhǔn)備材料，給產(chǎn)品線 ipmt 提供必要的信息， 使他們能夠快速明確地做出繼續(xù)/終止/重新確定方向的決策。如果 ipmt 做出“繼續(xù)”的決策，就意味著 pdt可以進(jìn)入到開發(fā)的下一個階段。“終止”意味著項目被取消，所有與項目相關(guān)的工作必須停止，項目組的成員需要進(jìn)行重新分

18、配?！爸匦麓_定方向”可能是由于管道約束，競爭壓力，市場需要或其他原因而要求 pdt關(guān)注比原來更大或更小的項目范圍（詳見 ipd 管理體系指南）。華為 / ibm保密資料第8頁華為ipd流程指南第3.0版1.2 ipd 團(tuán)隊結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品推向市場需要許多部門的參與，如開發(fā)、市場、制造和其他部門。項目成功 的關(guān)鍵是使用一種正式的跨功能部門團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，從各主要功能部門派代表到這個團(tuán)隊。 跨功能部門的團(tuán)隊將重心從單個功能部門（例如：市場或開發(fā)）轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品線或項目。 這種方式被稱為“基于項目的業(yè)務(wù)模型” （詳見 ipd 管理體系指南） 。團(tuán)隊成員將本部門的專業(yè)知識帶到項目組， 而且他們所代表的功能領(lǐng)域?qū)⒊蔀橹?/p>

19、撐項目組工作的中流砥柱。在這種跨功能部門的團(tuán)隊設(shè)置中， 所有團(tuán)隊成員根據(jù)某個項目合同、 項目進(jìn)度和績效指標(biāo)，對共同的目標(biāo)做出承諾。 pdt經(jīng)理會與各位 pdt代表的部門主管溝通項目的目標(biāo)，把這些內(nèi)容加進(jìn) pdt代表的個人業(yè)務(wù)承諾（ pbc）之中（詳見 ipd 管理體系指南） 。個人的成功與團(tuán)隊的成功是聯(lián)系在一起的。 團(tuán)隊成員共同的努力是保證跨功能部門團(tuán)隊順利和成功運作的關(guān)鍵。我們所說的“團(tuán)隊”是指由最少2個人，最多 25個人組成的群體。 組成團(tuán)隊最合理的人數(shù)是 8到12人。這些團(tuán)隊成員應(yīng)該具備良好的技能技術(shù)或功能領(lǐng)域的專門知識， 解決問題和進(jìn)行決策的技能， 處理人際問題的技能， 如富有冒險精神

20、， 能夠提出建設(shè)性的批評，客觀地處理問題，能夠主動傾聽問題并愿意提供支持?？绻δ懿块T團(tuán)隊的考評是單獨進(jìn)行的。 所有團(tuán)隊成員針對共同的目的與績效目標(biāo)做出承諾。華為管理者在公司績效要求的范圍內(nèi)，確定他們的權(quán)力范圍，提供指導(dǎo)。然后 由團(tuán)隊把概要的指導(dǎo)轉(zhuǎn)換成具體的、 可以測評的績效目標(biāo)。 普遍的目的是要給予團(tuán)隊一個超過各位成員簡單相加的認(rèn)可，使團(tuán)隊感到存在的意義，在情感上增加團(tuán)隊的力量。 明確、具體的績效目標(biāo)有助于團(tuán)隊跟蹤進(jìn)展情況?？绻δ懿块T團(tuán)隊所采用的方法也是相同的， 這種方法是團(tuán)隊成員之間活動交往的契約。這個活動契約與他們的目的相聯(lián)系，指導(dǎo)他們必須以怎樣的方式一起工作。 根據(jù)團(tuán)隊的目的和目標(biāo)， 活

21、動交往契約總是在不斷調(diào)整的。 團(tuán)隊成員還要對彼此負(fù)責(zé)， 這樣會使他們自然地結(jié)成伙伴， 共同確定團(tuán)隊的目的、 績效目標(biāo)與方法。 彼此相互負(fù)責(zé)的結(jié)果是團(tuán)隊成員間的相互承諾，彼此信任以及良好的效果。簡單地說，跨功能部門團(tuán)隊能夠推動各功能領(lǐng)域之間的溝通和了解。這種結(jié)構(gòu)可以促進(jìn)各功能部 門之間必須的相互協(xié)作，并通過清楚明確的角色定義，確定各部門對整個項目應(yīng)負(fù)的職責(zé)。放權(quán)給這個團(tuán)隊，讓他們成為主人，向他們指示決策的方向，而 免去那些過于冗雜的評審流程， 能夠使決策的效果得到改進(jìn)。 最后， 這種團(tuán)隊結(jié)構(gòu)在財務(wù)評估、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品上市時間以及成本方面都能取得更好的效果。這種團(tuán)隊結(jié)構(gòu)華為 / ibm保密資料第9

22、頁華為ipd流程指南第3.0版可以保證所有的觀點在團(tuán)隊之中都能得到體現(xiàn)， 而且團(tuán)隊是對大家共同確定的方向和做出的決策進(jìn)行承諾 （詳見團(tuán)隊建設(shè)課程） 。投資評審委員會（ irb ），產(chǎn)品線集成組合管理團(tuán)隊（ pl-ipmt ）， pdt，功能部門團(tuán)隊，以及其他跨功能部門的團(tuán)隊，如集成技術(shù)管理團(tuán)隊（itmt ），技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊（ tdt）， 組合管理團(tuán)隊（ pmt）和生命周期管理團(tuán)隊（ lmt ）共同組成了華為的團(tuán) 隊組織結(jié)構(gòu)，保證集成產(chǎn)品開發(fā)（ ipd）與技術(shù) /平臺開發(fā)（ tpd）流程的有效運作 （見圖2和3）。下面是對各種團(tuán)隊的簡要描述。 更詳細(xì)的信息， 請參加ipd管理體系指南。華為 / i

23、bm保密資料第10頁華為ipd流程指南第3.0版圖2：華為 ipd 管理體系結(jié)構(gòu)華為產(chǎn)品 irb/ 公司ipmt華為公司高層產(chǎn)品線財務(wù)pmt投資組合管理團(tuán)隊理解具體的市場管理細(xì)分市場營銷和銷售中研制造供需/ 器件承諾決策采購業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)固定網(wǎng)中試無線傳輸銷售執(zhí)行周審視會質(zhì)量評審b r& it技術(shù)支援周例會月度例會及評估排列并使跨部門的業(yè)務(wù)計劃最優(yōu)化客戶需要和需求制定細(xì)分市場策略和計劃市場細(xì)分投資組合分析產(chǎn)品線 ipmt（產(chǎn)品線集成組合管理團(tuán)隊）財務(wù)預(yù)測客戶滿意度委員會ipmt主任itmt行銷大客戶行銷財務(wù)與計劃開發(fā)制造采購中試銷售服務(wù)與支持集成技術(shù)管理團(tuán)隊品牌收購經(jīng)理財務(wù)分析項目經(jīng)理計劃g

24、a計劃（承諾） dcp開發(fā)生產(chǎn)財務(wù)渠道lmt經(jīng)理brandma品rke牌tin收g 購經(jīng)理財務(wù)分析項目經(jīng)理員計財務(wù)分析劃生產(chǎn)）品牌行銷生命周期管理團(tuán)（服務(wù)與支持）lmt經(jīng)服 務(wù) 理及支持 服 務(wù)pdp品rotg牌ram收m購ingpdt經(jīng)理programminglmt經(jīng)理項目員經(jīng)理計劃technicalproject員計劃概念（承諾）開發(fā)驗證發(fā)布行銷支持與服務(wù)隊技術(shù)跨部門代表品牌運作支持pd參t 與者服務(wù)及支持 服 務(wù)及支持pdt manager制造在恰當(dāng)?shù)臅r間里向市場推出恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品， 滿足客監(jiān)控市場情況并管理已發(fā)布產(chǎn)品的投資組合直到生命周其他服務(wù)制造可獲得性服務(wù)品牌行銷技術(shù)項目經(jīng)理編程戶需求

25、并實現(xiàn)華為的業(yè)務(wù)目標(biāo)。期終止，優(yōu)化投資組合方案以實現(xiàn)華為的業(yè)務(wù)目標(biāo)。圖3： ipd 團(tuán)隊結(jié)構(gòu)投資評審委員會（ irb）高級副總裁 / 副總裁： 財務(wù)、 戰(zhàn)略、 技術(shù)、 制造和分銷、采購、行銷和銷售、研發(fā)、用服、業(yè)務(wù)變革pdt核心組pdt項目經(jīng)理cdma/2000ipmt無線管理團(tuán)隊.pdt.項目經(jīng)理gsmipmt固網(wǎng)管理團(tuán)隊pdt項目經(jīng)理寬帶接入.pdt.項目經(jīng)理交換成員pqapoppqapop.pqapoppqapop研發(fā)技術(shù)項目經(jīng)理.采購行銷和銷售制造，訂單履行項目經(jīng)理財務(wù)技術(shù)支援技術(shù)團(tuán)隊：經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、測試工程師、制造、軟件開發(fā)、資料、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理中心供應(yīng)商 / 器件選擇團(tuán)隊：采購接

26、口需求 / 發(fā)布團(tuán)隊： 行銷 / 銷售制造 / 訂單履行項目參與者財務(wù)分析團(tuán)隊： 財務(wù)、成本接口服務(wù)與支持團(tuán)隊pdt擴(kuò)展組成員可以是 pdt成員領(lǐng)導(dǎo)的小組成員華為 / ibm保密資料第11頁華為ipd流程指南第3.0版投資評審委員會（ irb）irb是一個跨功能部門的團(tuán)隊，負(fù)責(zé)確定長期戰(zhàn)略方向，并對跨 pl-ipmt 的投資進(jìn)行管理，支持所確定的戰(zhàn)略。 irb的成員通常都是華為高層領(lǐng)導(dǎo)。產(chǎn)品線集成組合管理團(tuán)隊（ pl-ipmt ）產(chǎn)品線ipmt是一個跨功能部門的團(tuán)隊， 它關(guān)注于本產(chǎn)線產(chǎn)品組合的合理化及管理， 批準(zhǔn)和執(zhí)行所選細(xì)分市場的策略。每個產(chǎn)品線 ipmt 負(fù)責(zé)管理自己的業(yè)務(wù)組合。產(chǎn)品線ip

27、mt成員通常是副總裁級別的。產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊（pdt） （詳見 1.3節(jié)pdt 組織結(jié)構(gòu)）pdt是一個跨功能部門的團(tuán)隊，關(guān)注的重點是執(zhí)行工作，把產(chǎn)品包推向市場。它負(fù)責(zé)管理交付件的上市。 pdt核心組是由產(chǎn)品線 ipmt 授權(quán)組建的，產(chǎn)品線 ipmt 會發(fā)給pdt 一份項目任務(wù)書，要求他們交付某個產(chǎn)品包。 pdt核心組代表不同的功能領(lǐng)域，通過這些功能領(lǐng)域的共同參與，將產(chǎn)品包推向市場。執(zhí)行ipd流程最基本的東西是由 pdt核心組成員作為本功能部門主要代表，參與工作。這樣，功能部門資源就成為了 pdt核心組的擴(kuò)展組，并與本功能部門的 pdt核心組代表共同協(xié)作。 被功能部門經(jīng)理派到產(chǎn)品開發(fā)項目的擴(kuò)展組成員

28、，根據(jù)計劃階段合同里確定的資源要求，執(zhí)行任務(wù)與活動，提供承諾的交付件。功能部門功能部門是一個實際存在的部門， 關(guān)注于對員工的培養(yǎng)。 他們培養(yǎng)與功能部門使命相關(guān)的技術(shù)技能， ipd流程執(zhí)行技能（如： pdt成員所需具備的使能器執(zhí)行技能，如組合分析） ，以及領(lǐng)導(dǎo)和談判等個人技能。他們要對部門員工的主要技術(shù)貢獻(xiàn)給予認(rèn)可， 提供培訓(xùn)、指導(dǎo)、并對職業(yè)成長和發(fā)展提供參謀。功能部門向 pdt做出并兌現(xiàn)承諾。具體體現(xiàn)在先進(jìn)的能力與技術(shù)管理，包括確定、開發(fā)和獲得差異化實現(xiàn)能力與技術(shù)，以及制定與優(yōu)化功能部門流程。集成技術(shù)管理團(tuán)隊、組合管理團(tuán)隊和 lmt 都是與ipd流程相關(guān)的。到目前為止，華為公司仍未開始組建 l

29、mt 。集成技術(shù)管理團(tuán)隊（ itmt ）華為 / ibm保密資料第12頁華為ipd流程指南第3.0版itmt 是一個跨功能部門的團(tuán)隊，關(guān)注于對共用基礎(chǔ)模塊（cbb ）的管理以及需要長時間開發(fā)的技術(shù)的開發(fā)，并制定策略，獲得新興技術(shù)。itmt 負(fù)責(zé)管理跨產(chǎn)品線 ipmt 的技術(shù)開發(fā)與結(jié)合。組合管理團(tuán)隊（ pmt）pmt 是一個跨功能部門的團(tuán)隊， 關(guān)注于確定業(yè)務(wù)投資的優(yōu)先級。 它負(fù)責(zé)幫助 ipmt和/或irb對華為的整體產(chǎn)品組合進(jìn)行管理。生命周期管理團(tuán)隊 （lmt ）lmt 是一個跨功能的團(tuán)隊，關(guān)注于優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)結(jié)果。它負(fù)責(zé)管理各產(chǎn)品族ga后的組合，解決技術(shù)支援、供貨和生產(chǎn)等問題。各團(tuán)隊的角

30、色與職責(zé)在 ipd 管理體系指南 中有詳細(xì)的介紹。以下各章將對 pdt核心組各成員以及 pdt擴(kuò)展組在各階段的角色與職責(zé)進(jìn)行描述。1.3 pdt組織結(jié)構(gòu)1.3.1 pdt 核心組pdt是一個跨功能部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊，負(fù)責(zé)對產(chǎn)品開發(fā)的整個過程，從立項，到 產(chǎn)品開發(fā)， 到將產(chǎn)品推向市場， 再到量產(chǎn)進(jìn)行管理。 pdt的主要目標(biāo)是根據(jù)產(chǎn)品線 ipmt 項目任務(wù)書中的要求，保證產(chǎn)品包在財務(wù)和市場上取得成功。pdt的基本特征是其成員來自不同的部門，包括財務(wù)、制造、市場、采購、研發(fā)、 質(zhì)量和技術(shù)支援。各位成員代表自己的功能部門，承諾在pdt經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下共同工作， 完成業(yè)務(wù)目標(biāo) （見圖 4）。希望團(tuán)隊成員能夠

31、在跨產(chǎn)品的各個 v版本和 r版本中長期工作，以豐富經(jīng)驗，保持團(tuán)隊與功能部門的持續(xù)聯(lián)系，并使華為和產(chǎn)品線從他們的經(jīng)驗和持續(xù)聯(lián)系中獲益。pdt經(jīng)理及pdt核心組成員的基本角色與職責(zé)ipd對pdt經(jīng)理以及代表各功能領(lǐng)域的代表的角色進(jìn)行了定義。并對每個角色的具體職責(zé)和所期望的表現(xiàn)都進(jìn)行了定義。把承擔(dān)角色的人與角色本身區(qū)分開是極其重要華為 / ibm保密資料第13頁華為ipd流程指南第3.0版的。一個角色可以由任何合格的（華為內(nèi)部或外部）個人來扮演。該個人的主要全職角色是pdt代表，他 /她可能會支持多個 pdt。該團(tuán)隊成員執(zhí)行針對其角色所期望的行為， 以及對應(yīng)于該角色的具體職責(zé)， 并會根據(jù)執(zhí)行該角色的

32、績效，被衡量和考評。履行者職責(zé)pdt 經(jīng)理（lpdt ）按照在計劃決策評審點 （pdcp）與產(chǎn)品線 ipmt 簽訂的合同中達(dá)成共識的成功標(biāo)準(zhǔn)做出承諾，對項目的成功負(fù)責(zé)組建、管理和領(lǐng)導(dǎo) pdt核心組將ipd作為一種業(yè)務(wù)管理體系，用它來驅(qū)動跨功能部門的產(chǎn)品/產(chǎn)品包規(guī)劃及其執(zhí)行制定和管理跨功能部門的產(chǎn)品 /產(chǎn)品包計劃確定和管理產(chǎn)品 /產(chǎn)品包與跨功能部門的依賴關(guān)系確定和管理技術(shù) /平臺之間的依賴關(guān)系確保開發(fā)、營銷、財務(wù)、采購、制造、技術(shù)支援和銷售計劃之間的相互溝通獲得產(chǎn)品線 ipmt 對pdt在概念、計劃和可獲得性 dcp上所提建議的承諾開發(fā)項目交付件，實現(xiàn)預(yù)算和進(jìn)度承諾，即對項目進(jìn)行管理管理產(chǎn)品包的

33、盈虧（ p&l ）保持團(tuán)隊的溝通當(dāng)無法達(dá)成一致時，做出決策將對項目的責(zé)任分配到各 pdt核心組成員根據(jù)需要，要求另外增加團(tuán)隊成員制定和維護(hù)項目計劃，確保按照進(jìn)度、預(yù)算和規(guī)格執(zhí)行各項活動維護(hù)集中的集成項目文件跟蹤問題，直至解決管理項目變更控制明確項目風(fēng)險， 制定相應(yīng)的風(fēng)險管理策略及計劃， 并在需要時執(zhí)行這些計劃驅(qū)動/整合指標(biāo)維護(hù)相應(yīng)的業(yè)務(wù)控制確保遵守法律和政府法規(guī) ， 以及公司有關(guān)信息安全方面的規(guī)定。項目操作員代表pdt 經(jīng)理， 協(xié)調(diào)開發(fā)工作，對項目進(jìn)度與產(chǎn)品包/ 解決方案業(yè)務(wù)計劃（o/sbp）進(jìn)行跟蹤讓pdt經(jīng)理了解哪些地方偏離了計劃華為 / ibm保密資料第14頁華為ipd流程指南第

34、3.0版各功能部門的pdt核心組成員（財務(wù)，開 發(fā)，技術(shù)支援， 制造，采購和 市場）產(chǎn)品質(zhì)量保證（ pqa）申請項目計費編碼與系統(tǒng)集成中心（ sic）進(jìn)行協(xié)調(diào)，設(shè)定項目成員的用戶密碼和權(quán)限級別增加/ 修改pdt 代表的權(quán)限級別制定資產(chǎn)保護(hù)計劃并執(zhí)行該計劃申請相應(yīng)的軟件許可證對本領(lǐng)域與項目相關(guān)的全部活動進(jìn)行管理從本部門其他各領(lǐng)域?qū)＜夷抢铽@得輸入 制定本領(lǐng)域詳細(xì)的項目計劃根據(jù)項目計劃以及 ipmt 的承諾，從本部門獲得資源，并對他們進(jìn)行管理針對決策評審點，提出與本領(lǐng)域相關(guān)的建議與擴(kuò)展組成員安排周例會，對項目狀態(tài)進(jìn)行審視牽頭解決擴(kuò)展組成員提出的與本部門相關(guān)的問題在pdt中提出與本領(lǐng)域相關(guān)的擔(dān)心和問題

35、，以得到合理解決對擴(kuò)展組成員的活動進(jìn)行跟蹤，保證及時完成項目計劃中的活動根據(jù)公司或業(yè)務(wù)領(lǐng)域質(zhì)量政策，實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)制定并監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量計劃引導(dǎo)并審計過程活動協(xié)調(diào)所有領(lǐng)域的質(zhì)量保證活動及質(zhì)量問題編寫產(chǎn)品質(zhì)量月報，提交給 pdt經(jīng)理扮演技術(shù)評審流程經(jīng)理的角色，組織技術(shù)評審1.3.2 pdt 擴(kuò)展組擴(kuò)展組向 pdt核心組提供輸入，包括技術(shù)建議， pdt級別的項目進(jìn)度和設(shè)計評審。擴(kuò)展組管理他們自己的項目進(jìn)度，并開展產(chǎn)品開發(fā)中本功能部門的活動。1.3.2.1 開發(fā)擴(kuò)展組 /測試擴(kuò)展組開發(fā)擴(kuò)展組是由開發(fā)代表技術(shù)團(tuán)隊經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的。pdt開發(fā)擴(kuò)展組在不同階段是不一樣的。根據(jù)產(chǎn)品特性，可以有目的地任命擴(kuò)展組，例如

36、，系統(tǒng)工程師（一般來講， 系統(tǒng)工程師需要一些外圍人員的支撐），軟件開發(fā)組，硬件開發(fā)組，硬件開發(fā)組，測試組，資料開發(fā)組和配置管理組。根據(jù)項目需要，pdt結(jié)構(gòu)可以有多種變化。請找 ipd引導(dǎo)者為您解釋哪種團(tuán)隊結(jié)構(gòu)更好。華為 / ibm保密資料第15頁華為ipd流程指南第3.0版1.3.2.2 技術(shù)支援?dāng)U展組技術(shù)支援?dāng)U展組一般是在概念階段開始時組建的。它的活動主要包括工程設(shè)計， 技術(shù)支持，用戶培訓(xùn)和工程管理。其它平臺支持活動，如備件支持、服務(wù)策略、服務(wù)營銷及銷售、工程合作、法規(guī)（例如：無線網(wǎng)絡(luò)管理規(guī)定）等，可以根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)的具體需要，由相關(guān)部門派出合適的人員參加。 擴(kuò)展組成員是由其各自的功能部門經(jīng)理

37、推薦給技術(shù)支援代表的。他們在業(yè)務(wù)上的領(lǐng)導(dǎo)是技術(shù)支援代表。華為 / ibm保密資料第16頁華為ipd流程指南第3.0版1.3.2.3 制造擴(kuò)展組制造擴(kuò)展組成員來自制造部，按功能部門向制造代表進(jìn)行匯報。主要子團(tuán)隊包括： 生產(chǎn)工藝、裝備、試制和訂單履行。平臺支持人員，如負(fù)責(zé)生產(chǎn)質(zhì)量，計劃和調(diào)度，物料計劃等的人員可以由相關(guān)部門分配和決定。1.3.2.4 采購擴(kuò)展組采購擴(kuò)展組成員包括跨功能部門的sourcing team代表與采購專家團(tuán)（ceg）， t&qc ，采購員與操作支持人員。從功能部門的角度，他們向作為核心組成員的采購代表匯報。擴(kuò)展組的大小根據(jù)各 pdt的規(guī)模，以及對采購的不同需求而不同

38、。采購擴(kuò)展組成員作為 pdt運作中采購代表（ pdmgr.）的支持資源，接受采購代表的管理，完成由采購代表分配的任務(wù)，并根據(jù)需要幫助協(xié)調(diào)采購的內(nèi)部資源。華為 / ibm保密資料第17頁華為ipd流程指南第3.0版1.3.2.5 市場擴(kuò)展組市場代表的擴(kuò)展組主要包括營銷人員，客戶遷移（ct）人員，早期客戶支持（ esp） 工程師和渠道人員。 同時，其活動也包括與產(chǎn)品包相關(guān)的市場計劃， 營銷策略（含定價）， 以及細(xì)分市場客戶群的拓展。 根據(jù)產(chǎn)品包的具體需要， 相關(guān)部門會派合適的人員參加這些活動。擴(kuò)展組成員是由各自部門的經(jīng)理推薦給市場代表的。在行政關(guān)系上， 他們?nèi)噪`屬于本功能部門，但在業(yè)務(wù)上向市場代表

39、進(jìn)行匯報。各擴(kuò)展組的職責(zé)和主要活動請參見以下各階段的角色與職責(zé)部分。1.3.3 pdt 引導(dǎo)者引導(dǎo)是ipd推行成功的關(guān)鍵。引導(dǎo)分為兩個層次：全流程和功能領(lǐng)域。全流程引導(dǎo)包括管理體系和指標(biāo)概述，團(tuán)隊建設(shè)，項目管理技能，ipd概述（袖珍卡）和 ipd流程的各個階段（ 1/2級）。功能領(lǐng)域引導(dǎo)包括對 pdt核心組各領(lǐng)域成員，擴(kuò)展組和功能部門就ipd流程的各個階段（ 3/4級）的培訓(xùn)。1.3.3.1 全流程引導(dǎo)者全流程引導(dǎo)者是 ipd專家。一名全流程引導(dǎo)者每年會引導(dǎo)幾個項目。全流程引導(dǎo)者重點是pdt開工、主要活動、經(jīng)驗小組（ knowledge team）、主動的問題判斷和維護(hù)關(guān)于ipd的常見問題（

40、faq）解答。他們幫助每個 pdt都成為高效的團(tuán)隊，并通過管理體系、團(tuán)隊管理知識的培訓(xùn)和現(xiàn)場引導(dǎo)，使它們逐漸能夠獨立運作。他們應(yīng)該具備講解ipd袖珍卡，包括與所有功能領(lǐng)域結(jié)合點的能力。在pdt開工時，全流程引導(dǎo)者提供一次針對各階段流程和模板的集中引導(dǎo)，并對主要團(tuán)隊活動進(jìn)行引導(dǎo)。如：需求分析，產(chǎn) 品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃（ o/sbp）的制定，匯報材料的準(zhǔn)備以及匯報的演練。全流程引導(dǎo)者組織經(jīng)驗小組以集中的方式定期進(jìn)行溝通。進(jìn)度差不多的 pdt經(jīng)理（核心組成員）坐到一起討論出現(xiàn)的問題。另外，他們還與 pdt一起及時解決 pdt運作過程中出現(xiàn)的問題， 并直接提供指導(dǎo)； 對于常見問題或涉及到其他部門的問

41、題， 引導(dǎo)者應(yīng)驅(qū)動問題的解決。他們提供主動的引導(dǎo)（也有被動的響應(yīng)），重點關(guān)注于需要開發(fā)哪些活動和提供什么交付。針對經(jīng)常出現(xiàn)的情況，全流程引導(dǎo)者會編寫出ipd常見問題解答（ faq），及時共享信息。華為 / ibm保密資料第18頁華為ipd流程指南第3.0版1.3.3.2 功能領(lǐng)域引導(dǎo)者功能領(lǐng)域引導(dǎo)者在對功能領(lǐng)域的ipd培訓(xùn)中起著非常重要的作用，他們要將本功能 領(lǐng)域的內(nèi)容與 ipd流程聯(lián)系起來。同一領(lǐng)域的引導(dǎo)者作為一個團(tuán)隊，向本領(lǐng)域的pdt代表提供支持， 他們要保證本領(lǐng)域所傳遞信息在各個 pdt中的一致性， 并使大家理解 ipd。他們都是對 ipd十分了解的成員。功能領(lǐng)域引導(dǎo)者組織進(jìn)行功能部門的

42、大規(guī)模的ipd培訓(xùn)，并要保證所有員工對 ipd有同樣的了解。他們還對每個 pdt提供一次集中式的各階段流程和模板的培訓(xùn)。功能領(lǐng)域引導(dǎo)者組織經(jīng)驗小組定期有重點地進(jìn)行溝通。來自進(jìn)度相近的 pdt的代表坐在一起討論出現(xiàn)的問題。 功能領(lǐng)域引導(dǎo)者會對 pdt成員提出的問題給予及時答復(fù)， 并提供主動地引導(dǎo)， 主要關(guān)注于需要執(zhí)行哪些流程和模板活動。 pdt應(yīng)該找功能部門的專家，獲得具體的“如何做”的答案，并在本功能部門就這些問題展開討論。針對經(jīng)常出現(xiàn)的問題，功能領(lǐng)域引導(dǎo)者會編寫出faq，及時共享經(jīng)驗和信息。華為 / ibm保密資料第19頁華為ipd流程指南第3.0版2.0 ipd 流程概述2.1 ipd流程

43、簡介ipd流程不僅僅只是一個開發(fā)流程，而是一個跨功能部門的業(yè)務(wù)流程，將所有管理產(chǎn)品包所需的全部主要活動（不是所有詳細(xì)活動）整合起來，保證計劃，交付和生命周期結(jié)束工作的成功，實現(xiàn)華為的業(yè)務(wù)目標(biāo)。因此，它對開發(fā)、財務(wù)、制造、市場和服務(wù)等與某個產(chǎn)品包相關(guān)的主要使能流程進(jìn)行監(jiān)管。該流程對產(chǎn)品包的定義、開發(fā)、交付、市場維護(hù)、服務(wù)和退出進(jìn)行管理，包括以下要素：產(chǎn)品包：硬件與 /或軟件，產(chǎn)品以及服務(wù)的任何組合產(chǎn)品開發(fā)：產(chǎn)品包所需新硬件、新軟件以及資料的設(shè)計、開發(fā)與測試制造能力：新生產(chǎn)線的引進(jìn)、工裝、生產(chǎn)、供應(yīng)商選擇、產(chǎn)量與產(chǎn)量的逐漸增加履行：手工或自動的訂單、發(fā)票與服務(wù)處理等采購：通過 sourcing t

44、eams, 公正價值判斷，談判，合同管理，履行以及供應(yīng)商關(guān)系管理等從外部供應(yīng)商處采購商品 /服務(wù)財務(wù)/定價：財務(wù)的各個方面，包括條款、收入和利潤宣傳溝通：出版物、發(fā)布、廣告等。產(chǎn)品線營銷：確定具體的產(chǎn)品行銷需求、環(huán)境、競爭分析與計劃渠道管理：直銷、分銷、增值再售商、系統(tǒng)集成商、oem 服務(wù)與支持：技術(shù)支持與服務(wù)ipd流程的目的是指導(dǎo) pdt和lmt 團(tuán)隊在產(chǎn)品的整個生命周期對項目進(jìn)行管理。流程的開端是產(chǎn)品線 ipmt 通過項目任務(wù)書授權(quán)項目的啟動。 項目啟動是在概念啟動階段，此時pdt經(jīng)理會從產(chǎn)品線 ipmt 收到一份項目任務(wù)書， 授權(quán)啟動項目， 組建pdt， 并制定/客戶化項目進(jìn)度和任務(wù)。當(dāng)

45、停止對產(chǎn)品包的服務(wù)， 針對產(chǎn)品包的活動和職責(zé)履行完畢時，流程和項目就 結(jié)束了。華為 / ibm保密資料第20頁華為ipd流程指南第3.0版2.2 階段描述ipd流程對一個產(chǎn)品包從概念到生命周期管理階段結(jié)束所需所有流程的主要活動 進(jìn)行管理。流程分為 6個階段：概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布和生命周期。與各活動相對應(yīng)的流程對每個活動的細(xì)節(jié)進(jìn)行了定義（見圖 4）。圖4： ipd 六個階段的流程圖來自 ipmt的項目任務(wù)書接收開發(fā)新產(chǎn)品概念階段組建項目開發(fā)團(tuán)隊（ pdt）制定初始產(chǎn)品包 / 解決方案業(yè)務(wù)計劃建議及計劃概念決策評審擴(kuò)編 pdt，以開展計劃階段工作計劃階段制定最終產(chǎn)品包 / 解決方案業(yè)務(wù)計劃

46、計劃決策評審擴(kuò)編 pdt，以開展開發(fā)階段工作產(chǎn)品包設(shè)計開發(fā)和驗證階段設(shè)計驗證構(gòu)造產(chǎn)品包產(chǎn)品包集成及驗證發(fā)布到制造 / 訂單履行產(chǎn)品包測試確保產(chǎn)品包符合標(biāo)準(zhǔn) / 規(guī)格驗證和認(rèn)證階段確保符合客戶需求確保營銷、 銷售及客戶支持準(zhǔn) 備就緒可獲得性決策評審接前頁逐漸增加產(chǎn)量和發(fā)布階段啟動量產(chǎn)分銷渠道配貨執(zhí)行客戶遷移計劃啟動運作支持結(jié)構(gòu)發(fā)布產(chǎn)品包和ga生命周期階段管理產(chǎn)品包運作表現(xiàn)進(jìn)行評估： 停止銷售停止生產(chǎn)停止服務(wù)與支持進(jìn)行決策評審?fù)Ｖ逛N售停止生產(chǎn)停止服務(wù)與支持關(guān)閉項目華為 / ibm保密資料第21頁華為ipd流程指南第3.0版下圖表示了各階段與 ipd決策評審點（ dcp）的關(guān)系 （見圖5）。圖5：階

47、段與決策評審檢查點生命周期階段概念階段計劃階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段停止銷售停止生產(chǎn)停止服務(wù)與支持概念dcp計劃dcp可獲得性dcpedcp（用于 ess）停止銷售dcp停止生產(chǎn)dcp停止服務(wù)與支持dcp* edcp = 早期銷售 dcp；ess = 早期銷售與支持dcp標(biāo)志著大多數(shù)階段的結(jié)束。在每個 dcp，pdt/lmt 經(jīng)理完成階段退出決策評審材料， 并向產(chǎn)品線 ipmt 匯報材料， 提出繼續(xù)前進(jìn)或終止項目或重新確定方向的建議。2.2.1 概念階段概念階段的目的是保證 pdt根據(jù)項目任務(wù)書，對市場機會、需求、質(zhì)量、潛在的技術(shù)和制造方法 /風(fēng)險，成本/進(jìn)度預(yù)測和財務(wù)影響進(jìn)行評估和歸檔 （

48、概要地）。該評估歸檔在初始產(chǎn)品包 /解決方案業(yè)務(wù)計劃（ o/sbp）當(dāng)中。 （詳見 3.1節(jié)，產(chǎn)品包 /解決方案業(yè)務(wù)計劃（ o/sbp）概念決策評審點是概念階段的終點。pdt經(jīng)理整合概念 dcp的匯報材料，向產(chǎn)品線ipmt 匯報，并由產(chǎn)品線 ipmt 進(jìn)行審批。如果獲得批準(zhǔn)，則進(jìn)入到計劃階段，否則取消項目或重新確定方向。2.2.2 計劃階段華為 / ibm保密資料第22頁華為ipd流程指南第3.0版計劃階段的目的是將產(chǎn)品包 /解決方案業(yè)務(wù)計劃擴(kuò)展成詳細(xì)的產(chǎn)品包定義， 啟動對開發(fā)方法的正式規(guī)劃，包括完整的產(chǎn)品定義、開發(fā)與制造方法、銷售與營銷計劃、項目管理計劃、產(chǎn)品支持計劃、詳細(xì)的進(jìn)度以及財務(wù)分析

49、。計劃決策評審點是計劃階段的終點，其退出要由產(chǎn)品線ipmt審批。計劃決策評審點使 pdt和產(chǎn)品線 ipmt對決策評審材料里面總結(jié)的內(nèi)容作出承諾。 支持計劃 dcp匯報材料的詳細(xì)信息放在產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃（ o/sbp）當(dāng)中。 pdt 向產(chǎn)品線 ipmt 匯報計劃決策評審材料，由產(chǎn)品線ipmt 進(jìn)行審批。一旦獲得批準(zhǔn)， o/sbp就會與計劃 dcp合同一起成為對業(yè)務(wù)的承諾，被用于接下來各階段衡量的基線。計劃決策評審之后，如果這些承諾發(fā)成變化，則需要提交計劃變更請求（pcr）。2.2.3 開發(fā)階段包括產(chǎn)品設(shè)計、集成和驗證、制造工藝設(shè)計/實施、性能、技術(shù)或構(gòu)建模塊和制造風(fēng)險評估的各個方面。開發(fā)階段退出是開發(fā)階段的結(jié)束，能否通過退出審批要依項目的狀態(tài)而定。pdt經(jīng)理宣布pdt一致認(rèn)為該階段所有要求做的活動都已經(jīng)完成。開發(fā)階段退出的主要標(biāo)準(zhǔn)是成功進(jìn)行技術(shù)評審5。2.2.4 驗證階段以成功完成內(nèi)部測試和向制造發(fā)布為起點。包括進(jìn)行硬件/軟件壓力測試，標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格的一致性測試，以及獲得專業(yè)認(rèn)證。驗證階段做好準(zhǔn)備工作， 這樣在發(fā)布時