電子商務時代新的組織形式—虛擬團隊

1、電子商務時代新的組織形式虛擬團隊        摘 要：在經(jīng)濟全球化和信息通訊技術不斷創(chuàng)新的推動下，虛擬團隊應運而生。這種新興的組織形式能夠滿足全球化組織間協(xié)作及有效配置資源的需求，有助于企業(yè)充分利用外部人力資源，加強企業(yè)間的交流與合作，降低生產(chǎn)成本，提高組織運作效率，增強企業(yè)國際競爭力。 關鍵詞：虛擬團隊；傳統(tǒng)團隊；信息技術；信任；溝通  1 虛擬團隊的概念 虛擬團隊是網(wǎng)絡經(jīng)濟條件下的產(chǎn)物，在虛擬的工作環(huán)境下，由分散在不同地方密切配合共同進行工作的人們組成的工作團隊。團隊成員一般擁有著不同的背景、技能和

2、知識，他們之間具有高度的知識互補性、技能的跨職能性和信息的差異性，是一種“以項目為中心”的動態(tài)、柔性、高效協(xié)作的人力資源組織模式。 2 虛擬團隊與傳統(tǒng)團隊的差異 2.1 組織邊界 傳統(tǒng)職能團隊通常是由企業(yè)內(nèi)部為完成某項特定任務而組成的，為保障有效的溝通，組織邊界就不可能很寬；而虛擬團隊則更多的是企業(yè)間（或是企業(yè)的子公司間）甚至是跨地區(qū)、跨國家界限的組織形式，它以信息技術為支撐，進行跨區(qū)域的實時交流，完成特定任務，因而組織邊界非常寬泛。 2.2 成員集中度 出于非信息化交流需要，傳統(tǒng)團隊成員必須高度集中進行面對面交流；而虛擬團隊信賴于信息化交流，集中度較低，團隊成員一般來自非常分散的地區(qū)。 2.

3、3 團隊構成方式 傳統(tǒng)團隊的組成只需要人力資源部門參與安排，而虛擬團隊除了人力資源部門之外，還需要信息部門甚至是多家公司信息部門的支持，因為具體的溝通途徑是高度信息化的，需要信息部門的高度支持。 2.4 溝通方式 傳統(tǒng)團隊的溝通方式是比較單一的面對面的溝通方式，而虛擬團隊的組織邊界決定了它必須采用信息化溝通方式。目前除了第一代“一對一”通訊方式，如E-mail以外，還有第二代“多對多”網(wǎng)絡討論系統(tǒng)，如“online discussion board”，第三代通訊方式（多技術整合）如“Internet-based team workspaces”（它將所有的網(wǎng)絡溝通方式包括視頻、語音、文字等集于

4、一體）。 2.5 信任與協(xié)同度 傳統(tǒng)團隊面對面協(xié)同合作的機會較多，彼此間容易產(chǎn)生信任；而虛擬團隊成員由于地域的限制無法經(jīng)常面對面的溝通，因此信任問題便成為虛擬團隊急需解決的問題。盡管虛擬團隊已經(jīng)成為許多靈活型組織的成功戰(zhàn)略，但如果不采用相應的手段來加強團隊信任的話，它的作用也很難真正實現(xiàn)。 2.6 投入和工作過程比較 （1）投入：虛擬團隊成員要求能夠單獨完成任務，獨立性要求比傳統(tǒng)團隊高很多；目標的設立要求更具有可合作性或者是可實現(xiàn)性。這是跨區(qū)域組建虛擬團隊的現(xiàn)實基礎，區(qū)別于傳統(tǒng)團隊投入還有多媒體、網(wǎng)絡設備和技術的投入，這是虛擬團隊進行有效溝通的必要保障。 （2）工作過程：由于虛擬團隊的成員獨立

5、性較高，每個人都有所長，交叉只能體現(xiàn)更充分，所以在面臨具體任務分支的時候，可能會有不同的成員來擔任領導；同樣，區(qū)別于傳統(tǒng)團隊， 由于成員的獨立性，完成任務時更需互補，因而虛擬團隊的任務依存度較高；由于虛擬團隊的組織邊界寬泛，跨邊界互動就成了虛擬團隊獨具的特色，相比之下，傳統(tǒng)團隊最多只能做到組織內(nèi)部的溝通。 3 虛擬團隊的優(yōu)勢 3.1 人才優(yōu)勢 現(xiàn)代通信與信息技術的使用大大縮短了世界各地的距離，區(qū)位不再成為直接影響人們工作與生活地點的因素，這就大大拓寬了組織的人才來源渠道。組織可以動態(tài)地集聚和利用世界各地的人才資源，可以利用原本不屬于自己的資源來解決問題，“虛擬”方式使得組織可用的人力資源大大增

6、加了，也為通常很難獲得招聘的具有專門技能的人才創(chuàng)造了條件。 3.2 競爭優(yōu)勢                虛擬團隊集聚世界各地的優(yōu)秀人才，他們在各自的領域內(nèi)都具有知識結構優(yōu)勢，眾多單項優(yōu)勢的聯(lián)合，必然形成強大的競爭優(yōu)勢。同時，通過知識共享、信息共享、技術手段共享等，優(yōu)秀成員好的經(jīng)驗、靈感，能夠很快在數(shù)字化管理網(wǎng)絡內(nèi)得以推廣，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和有效合作。網(wǎng)絡內(nèi)良好的知識采集、篩選、整理、分析工具和機制，使眾多不同渠道的零散知識可以迅速整合為

7、系統(tǒng)的集體智慧，轉化為競爭優(yōu)勢，為公司創(chuàng)造出更多的價值與利潤。 3.3 效率優(yōu)勢 虛擬團隊利用最新的網(wǎng)絡、郵件、移動電話、可視電話會議等技術實現(xiàn)基本的溝通。團隊成員之間可以及時地進行信息交流，“一呼天下應”，可以防止信息滯留，從而縮短了信息溝通和交流所用的時間，能夠確保及時作出相對正確的決策。 3.4 成本優(yōu)勢 虛擬團隊在相當程度上實現(xiàn)了“無邊界組織”，使得組織可以大量利用外部人力資源條件，從而減輕了組織內(nèi)部人工成本壓力。在此基礎上，組織可以大力精簡機構，重新設計組織構架，使人員朝有利于組織發(fā)展的方向流動，促使組織結構扁平化。此外團隊柔性的工作模式減少了成員的辦公費用、為聚集開會而支付的旅行費

8、用等，也減少了重新安置員工的費用，從而大幅降低了管理成本。 3.5 靈活性優(yōu)勢 虛擬團隊讓組織能夠根據(jù)實際需要來組建團隊，并能針對具體問題或者項目的需求而動態(tài)變化（如成員的進入與退出），一旦項目完成，虛擬團隊解散，因此，它具有高度的靈活性。另一方面，虛擬團隊的靈活性還體現(xiàn)在成員的工作方式上，團隊成員的工作模式從傳統(tǒng)的辦公室工作走向虛擬工作，如遠程辦公、旅館辦公、家庭辦公以及完全流動工作模式等。 3.6 多元文化整合優(yōu)勢 虛擬團隊是由不同國籍、不同文化背景，承擔不同的經(jīng)營管理職能的個人構成的跨國界團隊。虛擬團隊的這種多元文化特征，在幫助企業(yè)利用全球化的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的同時，有利于企業(yè)員工，特

9、別是企業(yè)的管理人員、技術人員以及營銷人員具有全球化的視野和意識，提高國際知識水平和跨文化交流的能力，培養(yǎng)良好的多文化意識，避免未來潛在的文化沖突和障礙。對于國際化的公司而言，這樣可以以較低的成本滲透到世界上任何有潛在利益的市場，熟悉當?shù)氐氖袌鎏匦耘c游戲規(guī)則，明確目標市場的顧客需求特性，了解當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，避免由于地理隔離而帶來的信息不對稱，以便能夠無摩擦地切入到國際市場之中。 4 虛擬團隊的管理 4.1 創(chuàng)建信任氛圍 （1）信而有情。高科技唯有高接觸，才能建立起高信任。在網(wǎng)絡時代最常見的失誤是企圖在純粹的數(shù)字化中建立信任。 （2）信而有限。無限的信任既不現(xiàn)實，也不合理。組織對虛擬團隊成員的信任

10、其實是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們執(zhí)行目標的決心的信心。 （3）信而有學。為實現(xiàn)最大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場、客戶和技術的變化，對整個組織則會造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時時刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學習的文化氛圍。這對組織的人力資源政策其實也形成了挑戰(zhàn)：一旦招聘的人員不具備這種經(jīng)常性的學習心態(tài)，則無法實現(xiàn)及時的知識和能力更新，最終迫使組織收回信任。 4.2 調(diào)整成員角色定位 虛擬團隊成員一般以知識型員工居多，遠程管理使得組織的監(jiān)督與控制功能弱化，傳統(tǒng)的“員工”定位在這里是行不通的。我們需要對成員重新定位，把他們從“勞動者”角色轉為“會員

11、”角色。作為會員，他們需簽訂會員協(xié)議，享有相應的權利和責任，最重要的是參與管理。成員歸屬的對象也不應是某個“地方”，而是由所有團隊成員組成的一個虛擬的“社區(qū)”。應當注意營造團隊的“社區(qū)”氛圍，允許成員自由交流，彼此成為朋友和伙伴。伙伴關系是一種平等關系，也是一種雙方能夠共謀福利的關系，這種關系必然是建立在虛擬團隊的管理者對團隊成員價值的認可基礎之上的。                4.3 建立有效的激勵與約束機制 首先，信而有約，在給

12、予充分信任的同時，必須保證個體目標與整個團隊的目標是一致的，這就要求把信任和契約聯(lián)系在一起，以契約的形式明確成員的權利、義務及違約責任等。其次，在把握虛擬團隊成員組成特點的基礎上，深入研究各虛擬成員的需要，構建有效的激勵機制，如建立良好的團隊環(huán)境、提供挑戰(zhàn)性的工作、給予豐厚的回報、組織跨地域學習、交流。眾所周知，建立團隊激勵機制的最大困難在于難以衡量個體的業(yè)績，這也意味著在虛擬團隊管理中，往往需要把激勵機制建立在團隊產(chǎn)出的基礎上，這就要求激勵框架要有對團隊內(nèi)部協(xié)調(diào)性的刺激，通過把個人收益和團隊業(yè)績結合起來，促使成員在創(chuàng)建團隊績效中更加努力工作。 4.4 跨文化管理與協(xié)調(diào) 組建虛擬團隊尤其是全球

13、化的跨組織虛擬團隊，出現(xiàn)文化沖突不可避免。為此，首先可以通過文化敏感性培訓，讓成員了解文化差異的狀況，以及可能帶來的相應問題，使成員接受和認可他人的文化背景，尊重他人的語言風格以及行為習慣、宗教信仰等，以減少因不同文化帶來的沖突。其次，在尊重成員個體文化背景的基礎上，加強團隊文化建設，形成與整體目標一致的團隊文化。此外，促進信息標準化，通過與工作有關的程序、方法的標準化，可獲得一定范圍內(nèi)的統(tǒng)一性，有利于溝通。 虛擬團隊本身可以說是無形的，而管理卻實實在在的。誰能有效地實現(xiàn)管理的轉型，誰就能在知識經(jīng)濟時代占據(jù)有利的地位。 5 總結 在經(jīng)濟全球化的推動下，企業(yè)競爭越發(fā)激烈，市場越發(fā)瞬息萬變。在復雜性、不確定性和多樣性日益增加的環(huán)境下，企業(yè)要想做到通用前CEO杰克韋爾奇所說：“確保組織在未來取得成功的關鍵在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務問題，無論他處于企業(yè)的哪個等級，組織中的何種職位,也無論他處于世界上的任何角落。”那么組建以任務和關系為導