中小商業(yè)銀行實(shí)施事業(yè)部制組織架構(gòu)研究——國(guó)際金融第2期x

1、1/ 12中小商業(yè)銀行實(shí)施事業(yè)部制組織架構(gòu)研究楊先道（廈門國(guó)際銀行股份有限公司）2006 年，民生銀行將公司業(yè)務(wù)從支行上收分行， 2007 年，民生 銀行將重點(diǎn)行業(yè)公司業(yè)務(wù)從分行上收總行， 拉開了公司業(yè)務(wù)事業(yè)部制 改革的序幕。2008 年以來(lái) , 某國(guó)有大行相繼成立公司金融等業(yè)務(wù)總部， 逐步強(qiáng)化條線的作用，2013 年初，該行明確提出 “實(shí)行矩陣式管理；分行作為利潤(rùn)中心在短期內(nèi)改變不了。 ”綜合來(lái)看，民生銀行事業(yè)部 制改革相對(duì)徹底，盡管有成有敗，但市場(chǎng)評(píng)價(jià)積極；而國(guó)有大型銀行 在傳統(tǒng)總分行制基礎(chǔ)上的改革則顯得緩慢而謹(jǐn)慎。 國(guó)際上， 銀行業(yè)普 遍采用事業(yè)部制， 或者事業(yè)部基礎(chǔ)上的矩陣式管理架構(gòu)。

2、國(guó)內(nèi)數(shù)量眾 多的中小商業(yè)銀行，面對(duì)日益成熟、競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的市場(chǎng)環(huán)境，如何 應(yīng)用“事業(yè)部制”管理架構(gòu)，贏得生存空間或者脫穎而出意義重大。一、事業(yè)部制概念辨析（一）概念及緣由事業(yè)部制（ Divisional Structure ），又稱“斯隆模式” ，有時(shí)也 概指產(chǎn)品型部門結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略單元結(jié)構(gòu)，是企業(yè)組織架構(gòu)的一種形式，具體指按地區(qū)、產(chǎn)品、 渠道或客戶等維度中的一個(gè)維度來(lái)劃分企業(yè)層 面的部門，2/ 12各部門內(nèi)部設(shè)置相對(duì)完整的職能體系，擁有相對(duì)完整的人 權(quán)、事權(quán)和財(cái)權(quán)，并作為獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心，這樣的部門稱為“事 業(yè)部”，企業(yè)的這種組織架構(gòu)稱為“事業(yè)部制” 。事業(yè)部制的核心特點(diǎn) 為分權(quán)及獨(dú)立核算。事

3、業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于 1924 年提出。當(dāng)時(shí)，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn) 品種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多， 但內(nèi)部管理沒(méi)能跟上這種急劇的發(fā)展。 時(shí)任 通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理斯隆參考了杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，按產(chǎn)品 劃分事業(yè)部，于 1924 年對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行了改組，最終使通用 汽車的整合與發(fā)展獲得成功，從而成為實(shí)行事業(yè)部制的典型， 這也是 事業(yè)部制又稱“斯隆模式”的原因。（二）事業(yè)部制與總分行制辨析 通用汽車早年實(shí)行的是產(chǎn)品維度的事業(yè)部制，大家慣常談及的銀 行事業(yè)部制是從客戶維度來(lái)劃分的，這些都是通常意義上的事業(yè)部，但是從事業(yè)部的定義及本質(zhì)來(lái)講，事業(yè)部制

4、就是對(duì)超出規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求 的企業(yè)進(jìn)行切分， 使之成為若干符合規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求、 實(shí)行獨(dú)立核算的 經(jīng)濟(jì)子實(shí)體，這種切分的標(biāo)準(zhǔn)除了產(chǎn)品、客戶維度以外，還可以按地 區(qū)、渠道等標(biāo)準(zhǔn)來(lái)劃分。國(guó)內(nèi)國(guó)有大型商業(yè)銀行、股份制銀行以及部 分中小商業(yè)銀行由于其地區(qū)或者城市分行擁有相對(duì)獨(dú)立的人權(quán)、 事權(quán) 和財(cái)權(quán)，而且實(shí)行獨(dú)立核算，這種銀行實(shí)行的總分行制實(shí)質(zhì)是以地區(qū) 為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)劃分的事業(yè)部制，也就是說(shuō)絕大多數(shù)銀行實(shí)行的總分行制就 是事業(yè)部制的一種形式。 基于此， 大家慣常所說(shuō)的事業(yè)部制改革其實(shí) 更多地是指從地區(qū)事業(yè)部轉(zhuǎn)化為客戶 / 產(chǎn)品事業(yè)部。地區(qū)事業(yè)部模式 和客戶/產(chǎn)品事業(yè)部模式適用于企業(yè) /行業(yè)不同的發(fā)展階段， 對(duì)于初創(chuàng)

5、 階段，地區(qū)事業(yè)部有助于規(guī)模的迅速擴(kuò)張，而客戶 / 產(chǎn)品事業(yè)部模式 有助于優(yōu)化客戶 / 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，比較適合處于成熟期的企業(yè) /行業(yè)。為了 便于理解，本報(bào)告遵從一般常規(guī)， 將非特別說(shuō)明的銀行事業(yè)部限定為 客戶/ 產(chǎn)品事業(yè)部。3/ 12對(duì)于部分中小商業(yè)銀行， 尤其是沒(méi)有或者少有異地機(jī)構(gòu)， 其分支 行沒(méi)有獨(dú)立的人權(quán)、事權(quán)和財(cái)權(quán)，這種銀行的組織架構(gòu)應(yīng)屬于傳統(tǒng)的 職能型模式。職能型模式與事業(yè)部制模式?jīng)]有優(yōu)劣之分，只有適不適 合，而且事業(yè)部的內(nèi)部結(jié)構(gòu)往往又回歸職能型模式。（三）事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)及其在銀行的典型應(yīng)用 事業(yè)部制是在原職能型模式的基礎(chǔ)上演進(jìn)出來(lái)的一種新型企業(yè) 組織模式， 它是伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張、

6、服務(wù) /產(chǎn)品增加和競(jìng)爭(zhēng)加劇而出 現(xiàn)的一種企業(yè)管理手段。對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)來(lái)講，隨著規(guī)模擴(kuò)張，企業(yè)產(chǎn) 品/ 服務(wù)的增加，對(duì)職能部門的綜合要求提高，部門協(xié)調(diào)難度增加，高級(jí)管理層面對(duì)更多的決策事項(xiàng)，開始疲于應(yīng)付，企業(yè)出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng) 濟(jì)，這時(shí)通過(guò)構(gòu)建以最終產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)的事業(yè)部重組企業(yè)架構(gòu)，實(shí)質(zhì)上 是將一個(gè)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的企業(yè)拆分為若干獨(dú)立核算、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的事業(yè)部，最終表現(xiàn)為將一個(gè)或部分產(chǎn)品的全部生產(chǎn)過(guò)程納入一個(gè)事業(yè)部， 并為 其配置相應(yīng)的職能部門， 從而保證事業(yè)部獲得獨(dú)立的人權(quán)、事權(quán)和財(cái) 權(quán)。事業(yè)部制的形成過(guò)程決定了其優(yōu)缺點(diǎn)，概括總結(jié)如表 1。表 1 事業(yè)部制組織架構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、分權(quán)，有助于提高決策效率1、失

7、去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、權(quán)責(zé)清晰，市場(chǎng)適應(yīng)能力強(qiáng)2、事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)困難3、有助于跨職能的高度協(xié)調(diào)3、不利于職能部門能力縱深發(fā)展和技 術(shù)專業(yè)化4、有助于為客戶提供全流程服務(wù)4、不利于統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和跨部門整合5、績(jī)效清晰，有助于激發(fā)主觀能動(dòng)性對(duì)于銀行來(lái)講，不論其原模式為地區(qū)事業(yè)部制，還是部分中小銀 行的職能制組織架構(gòu)，客戶需求或銀行產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)雜化、多樣化 是其轉(zhuǎn)向客戶/4/ 12產(chǎn)品事業(yè)部制的一個(gè)原因，優(yōu)化客戶/產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高 戰(zhàn)略執(zhí)行力度，適應(yīng)急劇變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境才是促使銀行采取客戶事業(yè) 部制的根本原因。二、銀行事業(yè)部制改革實(shí)踐及趨勢(shì)1980 年代至 90 年代末期，在利率市場(chǎng)化和金融

8、脫媒的背景下， 美國(guó)銀行業(yè)為了提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力， 普遍對(duì)原有的職能式或總分行制的 組織架構(gòu)進(jìn)行了向事業(yè)部制組織架構(gòu)調(diào)整的改革。2006 年實(shí)施的國(guó) 有商業(yè)銀行公司治理及相關(guān)監(jiān)管指引中，銀監(jiān)會(huì)對(duì)事業(yè)部制改革方 向給予了肯定和引導(dǎo)，要求國(guó)有商業(yè)銀行根據(jù)自身實(shí)際和客戶需要，“逐步實(shí)行以產(chǎn)品單元，業(yè)務(wù)線為流程的事業(yè)部管理制度”。（一）國(guó)際銀行事業(yè)部制改革1、國(guó)際銀行事業(yè)部制改革背景及發(fā)展趨勢(shì)20 世紀(jì) 60、70 年代，美國(guó)逐步放松跨區(qū)經(jīng)營(yíng)和營(yíng)業(yè)范圍限制；80、 90 年代，銀行業(yè)經(jīng)歷了金融脫媒和利率市場(chǎng)化的震動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)日 益激烈。這迫使美國(guó)商業(yè)銀行由存貸中介轉(zhuǎn)變成為全面金融服務(wù)的提 供者，經(jīng)營(yíng)理念從追求

9、規(guī)模轉(zhuǎn)向維持或提升經(jīng)營(yíng)效益，組織架構(gòu)隨之 由以規(guī)模為導(dǎo)向的總分行制向以客戶為中心、 致力于提升經(jīng)營(yíng)效益的 事業(yè)部制轉(zhuǎn)變。 90 年代初，花旗銀行、摩根大通等機(jī)構(gòu)的事業(yè)部制 架構(gòu)運(yùn)行已經(jīng)非常成熟， 促使這種專業(yè)、 高效的組織架構(gòu)在全球范圍 內(nèi)迅速推廣，并成為全球銀行業(yè)的主流模式，法國(guó)巴黎銀行、德意志 銀行、英國(guó)勞埃德銀行、荷蘭銀行、瑞士信貸銀行等歐洲銀行也紛紛 效仿。5/ 12伴隨銀行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展， 事業(yè)部總部無(wú)法及時(shí)對(duì)各地市場(chǎng)變化 做出反應(yīng)， 各地事業(yè)分部也無(wú)法完全貫徹事業(yè)總部的經(jīng)營(yíng)策略， 造成 了組織效率的缺失。為彌補(bǔ)這一缺陷，將區(qū)域管理和客戶 / 產(chǎn)品事業(yè) 部有機(jī)結(jié)合，以縱向管理為主、橫

10、向管理為輔的矩陣式事業(yè)部制應(yīng)運(yùn) 而生，正成為跨國(guó)銀行組織架構(gòu)的主流模式。2、典型機(jī)構(gòu)事業(yè)部制改革情況 花旗銀行現(xiàn)有的組織架構(gòu)緣自多年的業(yè)務(wù)重組 , 中心內(nèi)容是細(xì)分 市場(chǎng), 圍繞客戶尋求產(chǎn)品、地域之間的平衡，其業(yè)務(wù)分為環(huán)球消費(fèi)金 融業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、環(huán)球財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、新興市場(chǎng)和選擇性服務(wù) , 所有業(yè)務(wù)從地域維度進(jìn)一步劃分為北美、亞 太、拉美、中東、歐洲和非洲等區(qū)域。花旗銀行從客戶 / 產(chǎn)品維度的 部門劃分遵從了事業(yè)部的邏輯。德意志銀行根據(jù)業(yè)務(wù)種類劃分為兩大板塊， 即公司與投資銀行部和私人客戶與資產(chǎn)管理部。 公司與投資銀行部主要負(fù)責(zé)該行的大、 中 型公司客戶業(yè)務(wù)， 私人客戶與

11、資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)該行的小型公司客戶業(yè) 務(wù)及個(gè)人業(yè)務(wù)。在公司與投資銀行部板塊下設(shè)立了業(yè)內(nèi)著名的全球交 易部，在全球交易部分設(shè)了貿(mào)易融資、現(xiàn)金管理、資本市場(chǎng)和信托證 券四個(gè)事業(yè)部。瑞士信貸將其組織結(jié)構(gòu)按業(yè)務(wù)劃分為私人銀行部、 資產(chǎn)管理部和 投資銀行部三大部門， 三個(gè)部門共享中后臺(tái)服務(wù) （如技術(shù)和財(cái)務(wù)上的 支持）。同時(shí)，瑞士信貸又按地域分為瑞士、 EME（A 歐洲、中東、非 洲）、美洲和亞太四個(gè)區(qū)域，負(fù)責(zé)區(qū)域事務(wù)協(xié)調(diào)。盡管歐美大行目前主要采取矩陣式的組織架構(gòu)， 但從其組織架構(gòu) 演進(jìn)的途徑來(lái)看，基本遵從總分行制（地區(qū)事業(yè)部制）到產(chǎn)品 / 客戶 事業(yè)部，再到矩陣制的邏輯順序。 單純從其本土業(yè)務(wù)架構(gòu)來(lái)看，

12、基本 屬于典型的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。6/ 12（二）國(guó)內(nèi)銀行事業(yè)部制改革1、國(guó)內(nèi)銀行事業(yè)部制改革概況及發(fā)展趨勢(shì) 我國(guó)商業(yè)銀行組織架構(gòu)的發(fā)展總體處于總分行制 （地區(qū)事業(yè)部制） 向（客戶/ 產(chǎn)品）事業(yè)部制階段發(fā)展的轉(zhuǎn)型期。目前，國(guó)有大型銀行 和大部分中小銀行依然以總分行制為主，但部分業(yè)務(wù)（如票據(jù)、信用 卡、電子銀行、三農(nóng)業(yè)務(wù)等）采取了事業(yè)部制管理方式。以民生為代 表的股份制銀行和少數(shù)中小銀行 （天津?yàn)I海農(nóng)商、 包商、 渤海等） 采 取了全面的事業(yè)部制改革。 表 2 對(duì)我國(guó)主要機(jī)構(gòu)事業(yè)部制改革進(jìn)行了 梳理7/ 12表 2 主要機(jī)構(gòu)事業(yè)部制實(shí)施概況機(jī)構(gòu)類型機(jī)構(gòu)名稱實(shí)施范圍時(shí)間實(shí)施情況概述國(guó)有 大型 銀行工商

13、 銀行票據(jù)業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)2000 年2000 年，工商銀行組建票據(jù)營(yíng)業(yè)部，作為總行直屬機(jī)構(gòu)，專營(yíng)票據(jù)業(yè)務(wù)，對(duì) 內(nèi)實(shí)行獨(dú)立核算；2002 年，工商銀行組建牡丹卡中心，按照一級(jí)分行的基本 模式和公司化運(yùn)作的要求進(jìn)行管理， 專門從事銀行卡業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理。 工商銀 行票據(jù)營(yíng)業(yè)部和牡丹卡中心均屬于事業(yè)部，除共享品牌之外，與所在地區(qū)分行 沒(méi)有管理上的隸屬關(guān)系。2006 年，牡丹卡中心被重新納入職能結(jié)構(gòu)，成為產(chǎn) 品及營(yíng)銷部門之一，放棄了事業(yè)部制。建設(shè) 銀行個(gè)人業(yè)務(wù)2006 年2006 年，建行在寧夏區(qū)分行進(jìn)行個(gè)人銀行事業(yè)部管理體制改革試點(diǎn)，區(qū)分行 個(gè)人銀行事業(yè)部成立后將直接經(jīng)營(yíng)管理銀川市區(qū)44 個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)

14、的個(gè)人金融、住房金融及個(gè)人信貸業(yè)務(wù)，管理層級(jí)也由過(guò)去的“區(qū)分行一直管行一營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)” 三級(jí)架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳暗摹皡^(qū)分行個(gè)人銀行事業(yè)部一營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)”兩級(jí)架構(gòu)。2012 年，建行在邢臺(tái)分行又一次推動(dòng)了事業(yè)部制的改革試點(diǎn)。中國(guó) 銀行個(gè)人業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、 金融市場(chǎng)業(yè) 務(wù)2008 年2008 年以來(lái)，中國(guó)銀行先后成立公司金融、個(gè)人金融和金融市場(chǎng)三大業(yè)務(wù)總 部，和風(fēng)險(xiǎn)管理、運(yùn)營(yíng)兩大支持總部，擬強(qiáng)化條線管控能力，最終實(shí)現(xiàn)事業(yè)部 制管理模式，但目前處于條塊結(jié)合的矩陣式管理模式。農(nóng)業(yè)銀行三農(nóng)業(yè)務(wù)2010 年2008 年，農(nóng)業(yè)銀行以三農(nóng)事業(yè)部為試點(diǎn)，把總分支行各級(jí)的三農(nóng)業(yè)務(wù)部門予 以條線化，形成“三農(nóng)金融總部+省級(jí)分部

15、+地市分部+縣域經(jīng)營(yíng)單元”的組 織架構(gòu)。股份 制銀 行民生銀行個(gè)人業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)2003 年2003 年，民生銀行總行個(gè)人業(yè)務(wù)部和七家重點(diǎn)分行的個(gè)人業(yè)務(wù)部更名為零售 銀行部，實(shí)行專管行長(zhǎng)負(fù)責(zé)制；2004 年 11 月，民生銀行零售銀行部徹底實(shí)現(xiàn) 獨(dú)立核算、獨(dú)立營(yíng)運(yùn)，但很快表明實(shí)際結(jié)果并不理想，民生銀行的首次事業(yè)部 制嘗試以失敗告終。2006 年，民生銀行上收支行公司業(yè)務(wù)，在分行層面成立行業(yè)中心，實(shí)行準(zhǔn)事 業(yè)部制管理；2007 年，將重點(diǎn)行業(yè)公司業(yè)務(wù)上收總行，相繼成立8 大事業(yè)部（地產(chǎn)、能源、交通、冶金 4 大行業(yè)金融事業(yè)部；貿(mào)易金融、投資銀行、金融 市場(chǎng) 3 大產(chǎn)品金融事業(yè)部；中小企業(yè)事業(yè)部）

16、。2008 年，民生銀行成立私人銀行部，以事業(yè)部形式發(fā)展。2009 年，私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展窘迫，民生銀行不得不將事業(yè)部下屬的業(yè)務(wù)及人事落到分行，私人銀行部不再進(jìn)行實(shí)體的收支核算，而成為總行的一個(gè)職能部門。浦發(fā) 銀行個(gè)人業(yè)務(wù)2004 年2004 年，浦發(fā)銀行開始將個(gè)人銀行業(yè)務(wù)單獨(dú)核算。興業(yè) 銀行個(gè)人業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、 金融市場(chǎng)業(yè) 務(wù)2006 年2006 年，興業(yè)銀行成立零售銀行管理總部，建立起零售業(yè)務(wù)事業(yè)部。2012 年，興業(yè)銀行在總分行層面完成了三大條線的業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整，形成了企業(yè)金融總 部、零售銀行總部和金融市場(chǎng)總部，并在各事業(yè)部旗下分設(shè)相關(guān)職能部門。平安 銀行公司業(yè)務(wù)2013 年2013 年，平

17、安銀行對(duì)外宣布以能源礦產(chǎn)金融事業(yè)部和地產(chǎn)金融事業(yè)部為改革 試點(diǎn)，結(jié)合宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展和該行現(xiàn)狀，逐步推進(jìn)事業(yè)部制架構(gòu)設(shè)計(jì)。中小 銀行包商 銀行微小企業(yè)信 貸業(yè)務(wù)2006 年2006 年，建立微小企業(yè)信貸部，以事業(yè)部制進(jìn)行管理。天津 濱海 農(nóng)商個(gè)人業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、 金融市場(chǎng)業(yè) 務(wù)2008 年2008 年，新成立的天津?yàn)I海農(nóng)商行實(shí)施事業(yè)部制，目前已形成公司銀行事業(yè) 一部、公司銀行事業(yè)二部、個(gè)人金融事業(yè)部、港口經(jīng)濟(jì)發(fā)展事業(yè)部、區(qū)縣經(jīng)濟(jì)發(fā)展事業(yè)部、低碳與綠色環(huán)保事業(yè)部、投資銀行事業(yè)部、信用工程事業(yè)部、冶金工貿(mào)事業(yè)部、西部開發(fā)事業(yè)部、國(guó)際業(yè)務(wù)部及小企業(yè)服務(wù)中心等12 個(gè)專業(yè)營(yíng)銷事業(yè)部作為前臺(tái)營(yíng)銷部門。8/

18、122、事業(yè)部制改革成效分析2008 年以來(lái)，某國(guó)有大行相繼成立公司金融等業(yè)務(wù)總部，逐步 強(qiáng)化條線的作用，目標(biāo)直指事業(yè)部，但 2013 年初該行明確提出“實(shí) 行矩陣式管理；分行作為利潤(rùn)中心在短期內(nèi)改變不了?！边@種表述意味著該行的事業(yè)部制改革理想被現(xiàn)實(shí)國(guó)情所消磨。 市場(chǎng)認(rèn)可度相對(duì)較 高的民生銀行事業(yè)部制改革也并非一帆風(fēng)順，始于2003 年的零售銀行部事業(yè)部制嘗試無(wú)功而返；2008 年以事業(yè)部模式設(shè)立的私人銀行 部，于2009 年重返傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門；目前運(yùn)行中的事業(yè)部業(yè)績(jī)表現(xiàn)差 異也較大。盡管我國(guó)銀行業(yè)事業(yè)部制改革并非一帆風(fēng)順， 但事業(yè)部制 改革對(duì)我國(guó)金融機(jī)構(gòu)還是具有顯著的積極意義，主要表現(xiàn)在以下兩

19、個(gè)方面：第一，有助于促進(jìn)細(xì)化核算，強(qiáng)化績(jī)效考核。這對(duì)于打破吃大鍋 飯的局面和改善領(lǐng)導(dǎo)左右績(jī)效的困境具有積極意義。第二，有助于落實(shí)銀行發(fā)展戰(zhàn)略。通過(guò)對(duì)相關(guān)（客戶 /產(chǎn)品）事 業(yè)部加大或減少支持力度，即可有效貫徹銀行發(fā)展戰(zhàn)略，避免總分行 模式下相關(guān)戰(zhàn)略意圖被地區(qū)分行左右。由于民生銀行事業(yè)部制改革力度相對(duì)較大，而且前后對(duì)比數(shù)據(jù)完 整，故本報(bào)告摘錄民生銀行有關(guān)數(shù)據(jù)以分析事業(yè)部制改革對(duì)相關(guān)績(jī)效 的影響。 具體數(shù)據(jù)就參見(jiàn)表 3。表 3 民生銀行主要財(cái)務(wù)指標(biāo)與上市銀行均值對(duì)比指標(biāo)機(jī)構(gòu)2002 年200 年2004 年2005 年 200 年2007 年200 年200 年201 年201 年2012 年資產(chǎn)

20、民生銀行77.3148.1823.3625.1725.6426.8514.6335.2927.8622.2344.10增長(zhǎng)平均值26.4923.4617.5521.2320.2627.0522.1932.1226.5422.6320.52成本民生銀行47.7446.2642.5542.1739.4835.6134.019/ 12收入比平均值39.6040.8739.7535.8635.0138.2335.3833.2932.25凈利差民生銀行1.681.932.582.913.282.492.822.962.75平均值2.322.342.492.802.882.332.462.602.55減值

21、損失/營(yíng)業(yè)利潤(rùn)民生銀行52.8438.7739.8224.6262.6034.0123.9222.4618.13平均值119.89104.8770.4855.6040.2829.4648.5224.2620.4719.4519.67非利息民生銀行0.330.350.290.040.070.110.130.230.160.210.25收入占比平均值0.360.290.170.130.130.110.150.170.160.180.18ROA民生銀行0.460.460.510.530.610.780.800.981.091.401.41平均值0.330.420.580.630.721.021.09

22、1.011.091.211.23ROE民生銀行17.3219.1822.3518.2315.2320.1918.2923.9525.24平均值17.3418.7118.9519.6418.1518.6720.5320.7520.61PB民生銀行4.402.271.995.964.741.342.911.341.281.44平均值3.702.472.304.366.071.723.181.721.321.21PE民生銀行24.9314.7911.9832.0038.227.1918.648.996.066.31平均值35.7420.8623.1839.5846.179.1825.6110.427

23、.336.39備注：1、民生銀行事業(yè)部制改革集中在2006 年-2008 年;2、 表中數(shù)據(jù)除了 PB、PE 夕卜，其余單位均為“ ”;3、表中平均值為 15 家 A 股上市銀行。從上表數(shù)據(jù)看，民生銀行的 PB PE 在事業(yè)部制改革前后的大多 數(shù)時(shí)候低于市場(chǎng)均值，說(shuō)明市場(chǎng)對(duì)其認(rèn)可度沒(méi)有顯著改善。其ROARO 吐事業(yè)部制改革后改善顯著，明顯高于市場(chǎng)平均水平，相關(guān)指標(biāo) 的改善主要得益于兩方面，一是成本收入比逐步下降，且越來(lái)越接近 市場(chǎng)平均水平；二是其議價(jià)能力有明顯改善， 表現(xiàn)在凈利差、 非利息 收入占比好于市場(chǎng)平均水平。民生銀行事業(yè)部制改革本身并不能提高其議價(jià)能力，其議價(jià)能力 的提升得益于客戶結(jié)構(gòu)

24、的調(diào)整，而客戶結(jié)構(gòu)的有效調(diào)整得益于其事業(yè) 部制架構(gòu)，即通過(guò)事業(yè)部制架構(gòu)強(qiáng)力貫徹中小企業(yè)客戶戰(zhàn)略。三、中小銀行實(shí)施事業(yè)部制的建議我國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了 30 多年的高速發(fā)展之后，當(dāng)前面臨經(jīng)濟(jì)發(fā)展減10/ 12速以及結(jié)構(gòu)調(diào)整的考驗(yàn)，這對(duì)于銀行來(lái)講意味著規(guī)模擴(kuò)張難度增大，而且結(jié)構(gòu)調(diào)整將顯著增加銀行的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前金融脫媒日益明顯， 利率市場(chǎng)化進(jìn)程逐步加快， 意味著銀行不僅面臨業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的分流， 而 且利差空間很可能逐步收窄。 綜合這些因素， 意味著銀行業(yè)的蛋糕增 長(zhǎng)減緩，厚度變薄，而且還面臨其他機(jī)構(gòu)的分食。綜合國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，銀 行必須加大中小企業(yè)營(yíng)銷和個(gè)人業(yè)務(wù)（包括資產(chǎn)業(yè)務(wù)和理財(cái)業(yè)務(wù)） 才 能獲得較好的生存機(jī)會(huì)。

25、 對(duì)于中小銀行來(lái)講， 走特色經(jīng)營(yíng)的道路將有 可能贏得較好的發(fā)展空間，而事業(yè)部制對(duì)于貫徹特色經(jīng)營(yíng)思路具有良 好的組織保障，為此，建議具備條件的中小銀行盡可能采用事業(yè)部制 組織架構(gòu)。針對(duì)中小銀行實(shí)施事業(yè)部制的具體建議如下：（一）事業(yè)部制并非萬(wàn)能藥，不宜強(qiáng)求 事業(yè)部制是企業(yè)規(guī)模超出了規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求的最適規(guī)模后， 解決單 體企業(yè)規(guī)模過(guò)大而產(chǎn)生的一種組織架構(gòu)， 而且事業(yè)部制有其優(yōu)點(diǎn)， 也 有缺點(diǎn)。因此對(duì)于規(guī)模不大， 尤其是沒(méi)有或者少有跨區(qū)經(jīng)營(yíng)的中小銀 行，沒(méi)有必要采用事業(yè)部的模式，否則有可能因?yàn)槭聵I(yè)部規(guī)模太小而 出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。常規(guī)的職能式架構(gòu)對(duì)于規(guī)模較小的銀行來(lái)講，也可 以建立很好的業(yè)務(wù)流程，做到以客戶為中心，以及精細(xì)化的核算，而 且事業(yè)部的內(nèi)部架構(gòu)往往回歸職能式的結(jié)構(gòu)。 對(duì)于規(guī)模較大， 涉及較 多跨區(qū)經(jīng)營(yíng)， 或者有明確規(guī)模擴(kuò)張計(jì)劃的中小銀行，可以考慮采取事 業(yè)部制的架構(gòu)，但是基于我國(guó)國(guó)情，矩陣制也是較好的選擇。（二）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略定制事業(yè)部模式，不宜抄襲 組織架構(gòu)必須適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略需要，在當(dāng)前金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的 環(huán)境下，商業(yè)銀行，尤其是中小銀行需要有自身特定的發(fā)展戰(zhàn)略，與 此相適應(yīng)，不同的銀行需要采取不同的事業(yè)部架構(gòu)。