業(yè)務(wù)流程重組及ERP系統(tǒng)應(yīng)用

1、業(yè)務(wù)流程重組及 ERP 系統(tǒng)應(yīng)用一場(chǎng)新的管理革命 人類社會(huì)經(jīng)歷了從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展，而 今正進(jìn)入一個(gè)嶄新的時(shí)代棗知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí) 代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。顧客需求 瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市 場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三 服力量：顧客( Customer )、競(jìng)爭(zhēng)( Competition )和變 化( Change )(簡(jiǎn)稱 3C )。為了適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變 化”為特征的外部環(huán)境，過去在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)規(guī)則與 “科層制”管理模式已經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的發(fā)展，甚至 嚴(yán)重影響到企業(yè)的生存。這從而

2、引發(fā)了 90 年代以“業(yè)務(wù)流 程重組”( Business Process Reengineering,簡(jiǎn)稱 BPR )為核心思想的一場(chǎng)新的管理革命。業(yè)務(wù)流程重組最初于 1990年由美國前 MIT 教授 MichaelBPRHamme在“ Reengineering Work : Don' t Automate , But Obliterate ”一文中提出，后來 Michael Hammer 與 CSC Index 的首席執(zhí)行官JamesChampy于1993年發(fā)表了公司重組：企業(yè) 革命的宣言，此后，BPR乍為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮 席卷了整個(gè)美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世

3、界之勢(shì)被稱作是“恢復(fù)美國競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進(jìn)入重組革命的時(shí)代”。企業(yè)資源計(jì)劃 ERP系統(tǒng)(Enterprise Resources Planning ) 是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化， 為企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)流程中的 所有資源進(jìn)行有效利用， 從而達(dá)到改善管理水平與管理效率目標(biāo) 的最重要的信息技術(shù)手段。雖然作為一種管理思想的 BPR與作為 一種管理手段的ERP系統(tǒng)并沒有直接的關(guān)聯(lián)，但為了將BPF由思 想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，并達(dá)到實(shí)施 BPR的理想目標(biāo)，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是 必不可少的。與此同時(shí)，在應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前不對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù) 流程重組，ERP實(shí)施應(yīng)用也很難成功，因此，在企業(yè)實(shí)施

4、業(yè)務(wù)流 程重組的同時(shí)應(yīng)用 ERP系統(tǒng)，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理績(jī)效顯著改善這個(gè) 目標(biāo)而言是最完美的結(jié)合。一、工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理的特點(diǎn)18 世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以來，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)方向發(fā)展， 出現(xiàn)了制造業(yè)。 從此，人類社會(huì)從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代正式進(jìn)入工業(yè)經(jīng) 濟(jì)時(shí)代。 在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 所有企業(yè)無一例外地追求著基本相似的營運(yùn)目標(biāo)， 即如何實(shí)現(xiàn)最大限度地降低生產(chǎn)成本以期實(shí)現(xiàn)企業(yè) 利潤(rùn)最大化。實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)分工以提高生產(chǎn)效率降低生產(chǎn)成本的手段之一就是提高生產(chǎn)效率， 從而降低單位 產(chǎn)品的勞動(dòng)成本和設(shè)備成本并提高單位時(shí)間的產(chǎn)出量。 最佳的生 產(chǎn)模式就是亞當(dāng) 斯密在國富論中描述的別針工廠，經(jīng)過 分工的工人各自負(fù)責(zé)別針的一個(gè)工序，

5、 比每個(gè)工人都獨(dú)自完成全 過程生產(chǎn)的效率高幾百倍，這就是亞當(dāng)斯密首次提出的勞動(dòng)分工原理。美國汽車業(yè)的先鋒亨利 福特(Henry Ford ) 世將勞動(dòng) 分工的概念應(yīng)用到汽車制造上， 并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車 生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆( Alfred Sloan )在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn) 一步， 斯隆實(shí)際上樹起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。 福 特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作， 把它拆成一系列毫不復(fù) 雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都非常簡(jiǎn)單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜

6、非常， 管理方面顯 然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。 斯隆正是在此基礎(chǔ)上， 將勞 動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員上， 并使之與工人的勞 動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。 有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng) 分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”?？梢哉f，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)一般以一種獨(dú)特的方式生產(chǎn)產(chǎn) 品。企業(yè)生產(chǎn)適應(yīng)于制造大量相對(duì)簡(jiǎn)單而又標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。 其關(guān) 鍵是使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡(jiǎn)單化。 于是隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò) 大，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本便大幅度下降。 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征是 分解再分解， 成功來自把已知的整體分解為部件， 而部件再分解 為元件。 這個(gè)時(shí)代的目標(biāo)是效率， 而效率的獲得是通過各個(gè)元件

7、的最優(yōu)化生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品整體的最優(yōu)化生產(chǎn)。合理控制庫存以降低生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)成本的手段之二就是合理控制庫存，減少資金占 用，從而降低單位產(chǎn)品的資金成本。 為此人們研究出各種庫存控 制方法，經(jīng)過不斷發(fā)展，到后來最有影響的就是物料需求計(jì)劃MRP( Material Requirements Planning)。企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需求 或訂單量，在考慮生產(chǎn)能力許可的情況下，確定生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)而 確定為滿足生產(chǎn)過程的物料需求計(jì)劃。 根據(jù)物料需求計(jì)劃組織物 料采購，從而合理控制庫存量，降低單位產(chǎn)品的資金成本。制定合理的物料需求計(jì)劃本質(zhì)上是一個(gè)大量信息的處理問 題，在傳統(tǒng)的手工管理方式下很難達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。直至

8、50 年代 中期，計(jì)算機(jī)的商業(yè)化應(yīng)用才開辟了企業(yè)管理信息處理的新紀(jì) 元，這對(duì)企業(yè)管理所采用的方法產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。 特別是而在 庫存控制和生產(chǎn)計(jì)劃管理方面， 這種影響比其他任何方面都更為 明顯。采用計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息處理的 MRP系統(tǒng)，從六十年代時(shí)段式MRP系統(tǒng)發(fā)展到七十年代的閉環(huán) MRP系統(tǒng)，最后發(fā)展為八十年代 的MRP II。八十年代的MRP II實(shí)際上已由原先的物料需求計(jì)劃（MRP為 Material Requirements Planning的縮寫）發(fā)展為制造資源計(jì)劃（MRP為 Manufacturing Resource Planning 的縮寫）， 表面上英文縮定名稱相同，但內(nèi)涵已有了

9、很大變化。 MRP II 是 一個(gè)把生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購等各個(gè)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行 一體化管理和集成運(yùn)行的企業(yè)管理系統(tǒng)， 系統(tǒng)運(yùn)行去掉手工業(yè)務(wù) 流程中不必要的重復(fù)性工作， 減少數(shù)據(jù)間的不一致性現(xiàn)象并提高了工作效率， 也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金流與物流的統(tǒng)一管理。 在 MRPII中，物料需求計(jì)劃 MRP與庫存控制仍然是系統(tǒng)的核心功能。企業(yè)通過應(yīng)用 MRP II 系統(tǒng)進(jìn)行庫存控制并實(shí)現(xiàn)企業(yè) 內(nèi)部資 源(包括資金、設(shè)備、人力等)的有效利用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn) 最大化，這也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后期企業(yè)管理的另一個(gè)特點(diǎn)。注重改善各單個(gè)環(huán)節(jié)管理以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)依據(jù)勞動(dòng)分工的原則組織大規(guī)模生 產(chǎn)，為了

10、增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力， 企業(yè)注重對(duì)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié) 的改善。主要有：總體質(zhì)量管理 TQ(MTotal Quality Managemen)t ， 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) JIT (Just-In-Time )、并行工程 SE( Simultaneous Engineering )等。TQM注重對(duì)生產(chǎn)過程人員和技術(shù)的管理， 強(qiáng)化各部門的職責(zé)， 強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)之間或部門之間以“內(nèi)部顧客( Internal Customer) ”的概念和形式進(jìn)行銜接。JIT 作為一種生產(chǎn)方法，它通過簡(jiǎn)化生產(chǎn)環(huán)節(jié)和根除不良庫存對(duì)生產(chǎn)的影響來優(yōu)化工廠內(nèi)的物流過程。SE在美國非常著名，它是對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)與制造的一 種組織形式的管理

11、?？梢哉f這些對(duì)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行改善的各種方法， 如果 實(shí)施得當(dāng)，也會(huì)明顯改善企業(yè)的管理績(jī)效。但需要指出的是，這 些方法都有是面向企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各個(gè)單一環(huán)節(jié)， 而不是面向企 業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程。面向單一環(huán)節(jié)改善管理而沒有考慮企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程的 合理性與改善， 實(shí)際上也是勞動(dòng)分工原則應(yīng)用在企業(yè)管理上強(qiáng)調(diào) 部門職能的表現(xiàn)， 這同樣也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理的又一個(gè)重 要特點(diǎn)。二、適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的管理革命在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天， 現(xiàn)實(shí)社 會(huì)發(fā)生了革命性變化， 人類從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代悄然跨入了知識(shí)經(jīng)濟(jì) 時(shí)代。 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 企業(yè)所處的時(shí)代背景和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了 根本性變化，

12、企業(yè)為了生存和發(fā)展， 必須要進(jìn)行一場(chǎng)新的管理革 命。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：技術(shù)創(chuàng)新持續(xù)進(jìn)行，速度不斷加快在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 技術(shù)創(chuàng)新具有一定的階段性， 產(chǎn)品變化相 對(duì)穩(wěn)定， 從而企業(yè)可以將產(chǎn)品生產(chǎn)分解再分解， 使生產(chǎn)的每一步 驟規(guī)范化和簡(jiǎn)單化， 并通過規(guī)?；笊a(chǎn)降低生產(chǎn)成本， 獲得市 場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相反， 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的的目標(biāo)是創(chuàng) 新( Innovation )：創(chuàng)造性能更新更高的產(chǎn)品，或者是用新的工 藝把部件組成優(yōu)質(zhì)低價(jià)的現(xiàn)有產(chǎn)品。 創(chuàng)新不是一種現(xiàn)象， 工業(yè)革 命便是從蒸汽機(jī)開始， 經(jīng)過如汽車和電燈等創(chuàng)新的結(jié)果。 但是知 識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代完全不同。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代

13、， 創(chuàng)新沒有計(jì)劃， 帶有很大的偶然性。 導(dǎo)致工業(yè)革命的創(chuàng)新及其對(duì) 社會(huì)經(jīng)濟(jì)的影響， 出乎預(yù)料， 令人驚訝。知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的創(chuàng)新， 則是有計(jì)劃的常規(guī)活動(dòng)。 在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 創(chuàng)新一般來自杰出的 個(gè)人。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新，則主要是集體合作的產(chǎn)物，極少有 單獨(dú)個(gè)人的創(chuàng)新。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新一旦完成，長(zhǎng)時(shí)期較少 變化。而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新是連續(xù)出現(xiàn)的。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自創(chuàng)新，而不是效率在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自對(duì)效率的追求。 因?yàn)樵?存在競(jìng)爭(zhēng)的情況下， 成本最低的生產(chǎn)便會(huì)取勝。 但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí) 代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自對(duì)創(chuàng)新的追求。首先或早期生產(chǎn)新產(chǎn)品、 使用新工藝或提供前所未有的服務(wù)， 可以取得

14、一定時(shí)間的壟斷利 潤(rùn)，從而獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地位。顧客需求瞬息萬變，產(chǎn)品周期不斷縮短在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，那種“生產(chǎn)什么就賣什么”的時(shí)代已經(jīng)一 去不復(fù)返了。如今的“買方市場(chǎng)”使顧客的選擇范圍大大拓寬， 也使得他們對(duì)產(chǎn)品的期望值在不斷提高， 他們不再滿足于合理的 價(jià)格， 而且還要追求產(chǎn)品的個(gè)性化， 企業(yè)往往要根據(jù)顧客的需求 “量體裁衣”，這樣必然形成多品種、小批量的定單，使得企業(yè) 無法繼續(xù)享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，大量的替 代產(chǎn)品使得任何一家企業(yè)都無法壟斷市場(chǎng)， 而貿(mào)易壁壘的取消還 意味著顧客不僅僅可以從本國產(chǎn)品還能從外國產(chǎn)品中尋求其最 佳利益，于是顧客不再有耐心為某一種產(chǎn)品而長(zhǎng)時(shí)間地等

15、待了。 這也意味著產(chǎn)品的生命周期不斷縮短 （從若干年縮短到幾個(gè)月甚 至到幾天），企業(yè)如果不能即時(shí)對(duì)市場(chǎng)需求變化作出快速響應(yīng)， 不能在短時(shí)間內(nèi)開發(fā)、 生產(chǎn)并銷售出其產(chǎn)品， 企業(yè)就會(huì)被淘汰出 局。競(jìng)爭(zhēng)空間不斷擴(kuò)大，激烈程度不斷加劇隨著各國市場(chǎng)的開放、 信息化管理手段的運(yùn)用， 企業(yè)發(fā)展已 進(jìn)入國際化發(fā)展空間。 全球經(jīng)濟(jì)一體化不可逆轉(zhuǎn)， 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將不 再受地域限制， 任何企業(yè)都要承受來自國際化企業(yè)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)壓 力。另一方面， 中小企業(yè)如雨后春筍， 進(jìn)行專業(yè)化靈活多便的生產(chǎn)或服務(wù)， 并以其低成本運(yùn)營對(duì)規(guī)?；髽I(yè)高成本運(yùn)營直接產(chǎn)生 競(jìng)爭(zhēng)威脅。以上幾個(gè)方面， 可以歸納為影響我們時(shí)代企業(yè)生存與發(fā)展的 三股力量

16、，即是：顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化。時(shí)代的變化，要求我們必 須審視我們已經(jīng)習(xí)慣了的管理模式。18世紀(jì)以來，從亞當(dāng) 斯密到福特到斯隆對(duì)汽車公司的精密分工， 分工理論一直把中心放在個(gè)別作業(yè)效率的提升上， 而忽 視了整個(gè)流程的優(yōu)化，產(chǎn)生了韁化的本位主義和“見樹不見林” 的盲點(diǎn)。并且專業(yè)分工導(dǎo)致了金字塔式的“科層制”組織模式， 企業(yè)管理層次重疊、冗員多、成本高、浪費(fèi)大、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩 等缺陷，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展企業(yè)等級(jí)結(jié)構(gòu)的形成的根本原因是有效管理幅度的限制， 當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度， 必須通過增加管理層次來保證有效 領(lǐng)導(dǎo)。 然而在企業(yè)規(guī)模一定的情況下， 管理幅度與管理層次成反 比。當(dāng)管理幅度較小，而管理

17、層次較多時(shí)，企業(yè)就趨向高聳式結(jié) 構(gòu)，反之則趨向扁平式。工業(yè)革命初期， “科層制”以其動(dòng)作穩(wěn)定、持續(xù)并可預(yù)見的 特點(diǎn)，盛行一時(shí)。這種注重縱向分工、強(qiáng)調(diào)命令控制的高聳式等 級(jí)體制在今天任何一家公司都能找到其蹤影， 而大企業(yè)更是深深 地打上了它的烙印?？茖又浦薪M織層次過多會(huì)引起溝通成本的劇增， 并且隨著企 業(yè)規(guī)模有擴(kuò)大、 延長(zhǎng)了信息溝通的渠道、 從而增加信息傳遞的時(shí) 間、可能會(huì)導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策過程失誤。由于指揮路線過長(zhǎng)， 上下級(jí)關(guān)系不確定， 會(huì)造成管理上的真空地帶， 遇到問題無人負(fù) 責(zé)。此外， 在科層制管理體制下， 各子單位往往會(huì)精心構(gòu)思自己 的行為， 使自己的目標(biāo)凌駕于整個(gè)組織的目標(biāo)之上。 這種

18、分散主義和利益分歧， 或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高， 但卻弱化了整個(gè) 組織的功效。管理過度細(xì)化， 使得管理成本加大， 日見膨脹的信息量和信 息流通量正在成為無形的障礙，人們發(fā)現(xiàn)，問題不在工作本身， 也不在工作的人， 而是在整個(gè)流程的結(jié)構(gòu)， 在信息技術(shù)的推動(dòng)下， 亞當(dāng)斯密正在成為過去，一場(chǎng)新的管理革命正在進(jìn)行，這就 是以“業(yè)務(wù)流程重組”為核心的重組革命。三、業(yè)務(wù)流程重組：概念與原則根據(jù)Hamme與Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè) 的業(yè)務(wù)流程( Process )進(jìn)行根本性( Fundamental )再思考和徹 底性( Radical )再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度 等方面

19、業(yè)績(jī)的戲劇性的( Dramatic )改善”，使得企業(yè)能最大限 度地適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 在這個(gè)定義中， “根本性”、 “徹底性”、 “戲劇性”和“流程” 是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。根本性 再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作？”、 “為什么必須由我們而不是由別人來做 這份工作？” 等等。 通過對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營最根本性的問題的仔細(xì) 思考，企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的 甚至是錯(cuò)誤的。徹底性 再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對(duì)事物進(jìn)行追根溯源， 對(duì) 既定存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變

20、或調(diào)整性修補(bǔ)完善， 而是拋 棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程， 創(chuàng) 造發(fā)明全新的完成工作的方法； 這是對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理流程進(jìn) 行重新構(gòu)建，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。戲劇性 改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè) 績(jī)提升或略有改善、 稍有好轉(zhuǎn)等， 而是要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增 長(zhǎng)、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。 這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的 特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。業(yè)務(wù)流程 重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程， 一切“重 組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。 “業(yè)務(wù)流程”是指一組共 同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈佛商學(xué)院的 Michael Porter 教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個(gè)價(jià)值鏈（ ValueChain )，競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各 自的價(jià)值鏈之間。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)(業(yè)務(wù)流程)進(jìn)行有 效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組主要有兩種方法： 一是在研究和描述企業(yè) 現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)； 一是從一張白紙開始構(gòu)建 企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流程， 構(gòu)建過程中可以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準(zhǔn) ( Benchmarking )。一般情況下，人們都是將這兩種方法結(jié)合使 用。限于篇幅本文對(duì)具體實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的方法