民營企業(yè)人力資源管理存在問題及其解決對策【精選文檔】

1、民營企業(yè)人力資源管理存在問題及其解決對策【精選文檔】 內(nèi)容摘要隨著中國市場經(jīng)濟的不斷深化,企業(yè)競爭日趨激烈，人力資源作為最具活力、最具發(fā)展前景、最具收益的戰(zhàn)略資源，成為企業(yè)參與競爭和謀求發(fā)展的主導(dǎo)因素.人力資源是企業(yè)最重要的競爭資源。本文通過對民營企業(yè)的人員招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、績效考核、激勵措施等人力資源管理問題進行了調(diào)查分析，認為民營企業(yè)在人力資源管理方面仍處于傳統(tǒng)人事管理階段，人力資源管理機構(gòu)定位低，對培訓(xùn)投入嚴重不足,且缺乏有效的激勵機制。導(dǎo)致的原因有民營企業(yè)對人力資源管理重視程度不夠，加上受傳統(tǒng)中國人情關(guān)系的影響，人力資源管理的目標(biāo)不清，各種管理手段效果不佳。且民營企業(yè)生產(chǎn)部門效率不

2、高、不能及時補充貨源，銷售部門應(yīng)收帳款回收情況不理想等問題都可以歸結(jié)到人力資源管理中去解決.要解決這一問題，不僅要提高認識,而且要不斷完善人力資源管理體系，在員工激勵、人員配置和企業(yè)文化建設(shè)等方面下功夫。關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 人力資源管理 問題 對策 目 錄一 、 民營企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念 ·························

3、3;··················· 1（一）民營企業(yè)概念與特點 ····························&

4、#183;······························· 1 （二）人力資源管理及其內(nèi)容 ···············&#

5、183;··········································1 二 、 民營企業(yè)加強人力資源管理的必要性 ···

6、83;···················· ················2 （一） 人力資源管理的一般作用 ··········&#

7、183;·························· ················2(二） 民營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴大···&#

8、183;················ ··············2（三) 加強人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力············· ·

9、3;··········3(四） 人力資源管理能夠提高員工的工作績效 ····································

10、; 3三 、 民營企業(yè)人力資源管理存在的問題 ···········································3 （一） 民營企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀

11、念問題 ·······································4(二) 缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理者 ·······

12、;···································5（三） 企業(yè)薪酬激勵約束制度不到位及其人員流失嚴重并缺乏控制·········

13、3;·· 5 (四) 家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性······························· 6 （五）對職位沒有進行詳細的工作分析·········

14、··············· ······················ 7四、 民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策 ·········

15、········ ···················7 （一）制定人力資源規(guī)劃和形成有效的人才梯隊················ ···

16、;················7（二)內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式 ······························&#

17、183;········ 8（三）對管理人員實行年薪制·······································

18、;···················9（四）民營企業(yè)管理資源不足,可實施人事外包···························&

19、#183;······ 10（五)建立富有凝聚力的企業(yè)文化 ········································

20、········· 10五、 結(jié) 論 ·······································&#

21、183;························· ··········10參考文獻 ·············

22、··················································

23、·················10民營企業(yè)人力資源管理存在問題及其解決對策一、 民營企業(yè)人力資源管理概念（一) 民營企業(yè)概念與特點所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè)。這是現(xiàn)在對民營企業(yè)最普遍的定義。但不同的學(xué)者對民營企業(yè)還有很多他們自己的看法：何芳英（2001)認為民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè)、自然人和私營企業(yè)控股或由其運營的各種組織形式的企業(yè)，而民營經(jīng)濟廣義地講即為各類民營企業(yè)的統(tǒng)稱,狹義地講指個體、私營等非公有制企業(yè).

24、 民營企業(yè)家研究課題組（2001）認為民營企業(yè)一般是指非公有制企業(yè)。個體經(jīng)濟屬于非公有制經(jīng)濟成份，但個體戶稱不上是企業(yè),因此狹義的民營企業(yè)往往就是指私營企業(yè)。鄒家華（2002）認為民營企業(yè)是指由非政府投資創(chuàng)辦的企業(yè)由國有民營和民有民營兩部分組成一部分是資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離,另一部分為資產(chǎn)所有權(quán)歸企業(yè)或創(chuàng)辦者和投資者所有歐陽山堯（2005)認為民營企業(yè)是指民間私人投資、經(jīng)營、享受投資收益和承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的法人經(jīng)濟實體。華大萬(2001）認為所謂民營企業(yè)，就是指區(qū)別于政府投資的集體企業(yè)、私營企業(yè)、個體企業(yè)、股份合作制企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，此外，還包括股份制企業(yè)中國家不控股的企業(yè),“三資”企業(yè)中國家不控股

25、的企業(yè)對民營企業(yè)的界定國內(nèi)著名經(jīng)濟學(xué)家厲以寧也提出了自己的觀點，民營經(jīng)濟是一個相對模糊的概念，各種不同所有制的企業(yè)都包括在內(nèi)。根據(jù)目前國內(nèi)的具體情況，民營企業(yè)至少包括以下六類企業(yè):個體工商戶；個人、家庭或家族所有的企業(yè);個人、家庭或家族所有制的企業(yè)通過改制而形成的股份制企業(yè)；通過國有資產(chǎn)重組而形成的，既有國家投資，又有個人、家庭或家族投資的企業(yè)；合伙制企業(yè)；由公眾集資而建立的企業(yè)?；谝陨蠈W(xué)者的分析，我認為民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè)，自然人和私營企業(yè)控股或由其運營的各種組織形式的企業(yè)。包括個體、私營企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，三資企業(yè)，國有民營、公有私營企業(yè)等組成.當(dāng)今社會民營企業(yè)有著前所未有的社會地位。

26、從我國民營企業(yè)成長發(fā)展過程來看，呈現(xiàn)出如下特點：民營企業(yè)資本來源于非政府機構(gòu)和個人;民營企業(yè)融資比較困難；民營企業(yè)多未形成規(guī)范的管理體系；多數(shù)民營企業(yè)還處于初創(chuàng)期，規(guī)模為中小型居多；民營企業(yè)多集中在第三產(chǎn)業(yè)以及新興的、高科技產(chǎn)業(yè)中；民營企業(yè)思想觀念上較國營企業(yè)更接近于市場經(jīng)濟.（二） 人力資源管理的定義及其內(nèi)容人力資源管理(HRM)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產(chǎn)率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。人力資源管理是一個整體系統(tǒng),由各個人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構(gòu)成。企業(yè)的人力資源管理,首先要制定

27、企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃。在人力資源管理計劃的指導(dǎo)下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說明書。根據(jù)工作分析，企業(yè)要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人力資源的過程中,企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。在企業(yè)與員工互相匹配發(fā)展過程中，要不斷地相互溝通,解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過程的順利進行。當(dāng)企業(yè)的人力資源管理工作進行到一定的階段，就必須對多層次員工的工作績效進行評估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績，并就員工下一階段的工作達成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作

28、計劃。在績效評估以后，要對員工進行激勵。包括薪酬方面的激勵、福利方面的激勵和精神等其他方面的精髓。對績效評估中表現(xiàn)出來的優(yōu)秀員工，尤其要加大激勵的力度。對表現(xiàn)出來的具有這種那種缺陷的員工,對于企業(yè)今后發(fā)展需要的員工，企業(yè)要進行培訓(xùn)，幫助員工提高知識水平，增進技能水平，使他們在今后的企業(yè)經(jīng)營活動中能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源的需要。最后，根據(jù)人力資源系統(tǒng)的整個動作情況,企業(yè)要修正或者重新制訂自身的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源計劃，為企業(yè)下一階段的人力資源管理活動再次奠定基礎(chǔ)二、 民營企業(yè)加強人力資源管理的必要性（一） 人力資源管理的一般作用首先,人力資源管理在本質(zhì)上是開發(fā)人力資源的工具。企業(yè)管理者們可

29、以使用人力資源管理實踐，如通過人力資源規(guī)劃、挑選、培訓(xùn)、評估、薪酬系統(tǒng)等,來吸引、確認和保留高質(zhì)量的人力資源。其次，在企業(yè)獲得高質(zhì)量的人力資源之后,人力資源管理的下一個目標(biāo)是鼓勵人們表現(xiàn)出支持企業(yè)利益的行為。因為人力資源對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來說只是一個必要條件,而不是一個充分條件。人力資源潛力的實現(xiàn)，主要表現(xiàn)為人們通過特定的行為允許企業(yè)從中獲益。 因此,人力資源管理是人力資源和企業(yè)績效關(guān)系的中間變量.人力資源只有在與正確的人力資源管理實踐相結(jié)合時,才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業(yè)強凋人力資源的重要性，而只有極少

30、的企業(yè)能夠開發(fā)出作為競爭優(yōu)勢之源的人力資源。 (二）民營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴大民營企業(yè)的規(guī)模不斷擴大的同時，如何加強人力資源管理是我們面臨的挑戰(zhàn)。這幾年浙江民營企業(yè)的發(fā)展是有目共睹的,民營企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)量幾年內(nèi)增長了一倍以上,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也進行了很大的調(diào)整。在產(chǎn)品產(chǎn)量增長的同時，如何加強人力資源管理，對人力資源總量進行控制，有效控制勞動力成本,既是提高勞動生產(chǎn)率，有效降低產(chǎn)品成本的一個方面，也是深化改革，擴大內(nèi)涵再生產(chǎn)，提高企業(yè)綜合競爭力的一個保證。在這個過程中，我們既要控制人力資源總量，保證勞動生產(chǎn)率的提高，又要提高職工的素質(zhì)，調(diào)動職工的積極性，滿足生產(chǎn)的需要。所以，加強人力資源管理，既

31、是我們面臨的挑戰(zhàn)也是我們必須妥善解決的問題。 (三)加強人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力核心競爭力是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能,而這些知識與技能，是體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中的.人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。而且，企業(yè)發(fā)展新的核心能力必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上。因此，人力資源競爭力成為企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展的決定性因素。對于一個企業(yè)來講，合格的經(jīng)營者及決策班子是其經(jīng)營成敗的關(guān)鍵,高素質(zhì)的管理隊伍成為企業(yè)高效率投入產(chǎn)出的基礎(chǔ),足夠的精良的技術(shù)人員及操作隊伍決定其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，可以說，人才是企業(yè)最重要的資源。對于民營企業(yè)來講尤其如此。入世后，跨國公司將會把吸引、爭奪人才

32、作為競爭戰(zhàn)略的重要部分，因此,處于劣勢的民營企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計，加大投入，培養(yǎng)各類所需人才；從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機制條件來引進和留住人才；采用現(xiàn)代激勵機制挖掘內(nèi)部人才資源的潛力,最大限度地提升企業(yè)的市場競爭力。 （四)人力資源管理能夠提高員工的工作績效根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和員工個人狀況，企業(yè)運用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣氛，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓(xùn)，進行橫向縱向崗位或職位調(diào)整,量才使用，人盡其才，發(fā)揮個人特長，體現(xiàn)個人價值,促使員工將企業(yè)的成功當(dāng)成自己的義務(wù),鼓勵其創(chuàng)造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養(yǎng)員工積極向上的作風(fēng),轉(zhuǎn)變員工的思想，改進員工隊伍的素質(zhì)，使員工變被動

33、為主動，自覺維護并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù),從而提高員工個人和企業(yè)整體的業(yè)績。在具體運作中實行員工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)的工作種類，確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作績效。三、民營企業(yè)人力資源管理存在的問題 A 公司是一家民營企業(yè)，經(jīng)過幾年來的打拼及股權(quán)重組等，企業(yè)經(jīng)濟效益在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續(xù)經(jīng)營.但隨著知識經(jīng)濟的到來，公司在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不入。 A 公司現(xiàn)有員工 60 多人,企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，各部門人力資源管理

34、由各部門自己制定管理規(guī)則,由總經(jīng)理批示后各自執(zhí)行。其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負責(zé)，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負責(zé)。工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負責(zé)的部門主管進行安排，總經(jīng)理負責(zé)審核。A 公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產(chǎn)部門的員工考勤、工資分配,工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責(zé)中體現(xiàn)，銷售人員的出行管理、費用管理等在其崗位職責(zé)中也都有明確規(guī)定。A 公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿 3 個月,公司為其購買養(yǎng)老保險，并且每年兩次的福利物資發(fā)放.民營企業(yè)人力資源管理存在如下的問題: (一） 民營企業(yè)管理者自

35、身素質(zhì)和觀念問題除了一些集團化發(fā)展的大企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分民營企業(yè)的管理人才學(xué)歷普遍偏低。根據(jù)私營經(jīng)濟網(wǎng)的統(tǒng)計資料，有70左右的民營企業(yè)主看不懂財務(wù)報表，90以上的民營企業(yè)主不懂英語和計算機。在A公司的管理人員隊伍中，最高學(xué)歷是中專，這可想而知管理人員中會有幾個知道人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實踐中發(fā)現(xiàn)一些人力資源管理方面的問題，但他們并不知道這是屬于哪一類的問題，只知道怎么解決。例如公司在 2006 年年底總結(jié)的時候發(fā)現(xiàn)，公司的應(yīng)收款已經(jīng)嚴重超出公司資金能承受的范圍，并且有很多應(yīng)收款帳齡比較長，由業(yè)務(wù)員自己追回具有很大的難度，公司結(jié)合當(dāng)時的情況提出要

36、增加一個專門負責(zé)應(yīng)收帳款追回的職位，通過增加這個職位,同時也針對職位的特殊性招聘了專業(yè)的人才，這使得 2007 年的年底應(yīng)收款報告同比減少了不少應(yīng)收款。其實這樣的職位規(guī)劃還有很多，但公司管理人員認為這僅僅是一個職位的增加或減少，卻不知道其實這其中透露著很多人力資源管理的問題。（二） 缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理者民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時,往往忽視人力資源規(guī)劃,也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配.大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個

37、人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略階段,該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求，引進的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要的現(xiàn)象。所以老板總覺得公司可用之才沒有,平庸人卻很多。A 公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。按 A 公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產(chǎn)、銷售、市場、品牌、資本運作及管理等各項指標(biāo)均在五年內(nèi)處于行業(yè)前列,在這樣前提之下,我們公司各部門人力資源的配備，均要達到行業(yè)前列。實際上,A公司目前的中層干

38、部大多數(shù)還是考經(jīng)驗管理的創(chuàng)業(yè)老功臣,這些人學(xué)歷不高，學(xué)習(xí)力不強，根本無法和競爭對手相比,從某種程度上說很難勝任現(xiàn)在的崗位，更不用說將來了.老板覺得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實現(xiàn),就想引進新的人才，但很少引進的高端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時難以滿足,而平庸的人要求較低，容易滿足,所以老板常說人才難求目前，大多數(shù)民營企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機構(gòu),已設(shè)置人力資源部的企業(yè)，部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。就A公司而言,其沒有設(shè)立專門的人力資源管理部，更不用說人力資

39、源管理人員了，其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負責(zé)，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負責(zé)了.工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負責(zé)的部門主管進行安排，總經(jīng)理只負責(zé)審核。（三) 企業(yè)薪酬激勵約束制度不到位及其人員流失嚴重并缺乏控制大多數(shù)民營企業(yè)過于強調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素,單一的激勵手段不能提高員工的工作激情,員工使用效益沒有達到滿意化。但也有許多民營企業(yè)已經(jīng)認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學(xué)合理的績效

40、考評、評估體系及與之配套的相關(guān)措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應(yīng)有的激勵作用。A 公司在企業(yè)采用物質(zhì)激勵時,沒有根據(jù)科學(xué)的考核評估機制，在分配時只是憑主管的個人判斷，以至于分配不合理，缺乏依據(jù),則往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵的預(yù)期效果。民營企業(yè)中存在著嚴重人才流失現(xiàn)象,員工流失率高達25%。且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅力量，具備一定的管理經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)特長。在民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強調(diào)通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮.在民營企業(yè)中,企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)

41、不合理，工作標(biāo)準過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。在 A 公司中,這幾年下來，進進出出的人不計其數(shù)，還有很多因為個人關(guān)系出去后又進來，這些情況都嚴重阻礙了公司的有序工作。特別是銷售部門的人員流動，銷售員離職之后一般會去同行業(yè)的公司就業(yè)，那就意味著公司將失去一批業(yè)務(wù)單位，并且有泄漏公司機密的隱患。 （四）家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性據(jù)中國社會科學(xué)院抽樣調(diào)查，私營企業(yè)的私人股份所占比例在 90以上,其中量大的股東所占比例高達 66以上,處于絕對控股地位;還有其他同姓兄弟也占相當(dāng)比例，大約為 14。根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普查資料民營企業(yè)內(nèi)部已婚企業(yè)主的配偶 50。5%在本企業(yè)從事管理

42、工作，9。8負責(zé)購銷。已成年子女 20.3在本企業(yè)從事管理工作 13.8負責(zé)購銷工作。且民營企業(yè)，出于成本考慮，很少通過專業(yè)的職業(yè)中介機構(gòu)招募新人,大部分是由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進的，或通過他人的介紹。一般來說，經(jīng)營者與其雇員之間有良好的私人關(guān)系，對雇員也比較了解,但是,有時由于經(jīng)營者個人的原因， 比如其性格、經(jīng)歷、成見等原因，造成用人不當(dāng)，給企業(yè)造成損失。另外，有時出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定。在 A公司的基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親，這種家族式的經(jīng)營是依靠親戚、朋友這種紐帶建立起來的.在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的時候由于極大的創(chuàng)業(yè)熱情和相互之間的信任，使公

43、司各方面都能夠有序發(fā)展。但現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展一定規(guī)模，弊端就很明顯地暴露出來,企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。在激烈的市場競爭中，企業(yè)人力資本質(zhì)量的高低和數(shù)量的多寡是影響企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。該企業(yè)在用人時首先考慮到親人，限制了高級人才的進入，減小了企業(yè)的用人范圍；而該企業(yè)內(nèi)部未必有合適的人才，由此造成人力資源質(zhì)量遞減。 在對民營企業(yè)進行調(diào)查時也發(fā)現(xiàn)了這樣一個問題,除了幾家規(guī)模較大的知名企業(yè)外絕大多數(shù)是家族管理式的企業(yè)。這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經(jīng)歷了比較好的發(fā)展,但隨著行業(yè)整體的發(fā)展,需要他們以更為有效的管理來面對激烈競爭的時候，卻發(fā)現(xiàn)在

44、家族內(nèi)部環(huán)境中成長起來的子女們根本無力帶領(lǐng)企業(yè)進行良性發(fā)展，以致于很多企業(yè)面臨困境。 (五)對職位沒有進行詳細的工作分析對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標(biāo)準模糊;或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經(jīng)驗的人員可供挑選的情況下,又不得不挑選沒有經(jīng)驗的人才充實.有實力的公司在人力資源配置上，多表現(xiàn)高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的民營企業(yè)在人力資源配置上,多表現(xiàn)低低配置，即低能力的人配置到低位置上.結(jié)果出現(xiàn)了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不到發(fā)揮,影響其積極性；而經(jīng)營者卻忙于應(yīng)付日常的瑣事，無暇進行有效的管理。A 公司在人員錄用時非但沒有進行詳細的工作分析,一般就把什

45、么人往什么部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長安排，或者偶爾生產(chǎn)廠長出面調(diào)整一下不規(guī)范的工作方式。對于行政上的錄用就更簡單了，在錄用時進行一個簡單的面談后，今后的工作全部由自己安排。四 、 民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策 （一） 制定人力資源規(guī)劃和形成有效的人才梯隊1. 制定人力資源規(guī)劃首先民營企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地,這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測、人員流動量較大等特點所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進行合理的設(shè)置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期,降低費用，提高效率，增強應(yīng)變能力。最后,企業(yè)主要管理者對人

46、力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實效的一個決定性因素。A 公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個角度去實現(xiàn)，一從生產(chǎn)車間開始，每個生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計劃，由生產(chǎn)廠長匯總、調(diào)度。二從業(yè)務(wù)員著手，根據(jù)公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或辭退計劃。再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營銷計劃相結(jié)合，制定出生產(chǎn)車間的人力資源規(guī)劃.任何一個企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。整個人員結(jié)構(gòu)猶如一個金字塔，層次越高，人員越少.而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當(dāng)著一個向上一層次補充人才的作用。如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是如何建立一個人才梯隊.在雅士利集團擔(dān)任了五年營銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著手營銷人才梯隊的培養(yǎng)建設(shè)，“如果哪一天，我離開了雅士利,雅士利依然能夠照常運作，那才是我，一個營銷負責(zé)人的成功."吳迪年的人才培養(yǎng)觀具有普遍的代表意義。五年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了20多位省級經(jīng)理。每年他都會親自從高校中挑選人才，進到企業(yè)先做理論培訓(xùn)，然后派可以信得過的或者有能力勝任團隊管理的省級經(jīng)