安踏_可持續(xù)速度

1、 與金融危機(jī)引致的中國制造行業(yè)“哀鴻遍野”相 比,安踏公司3月2日最新公布的2008年度公司財(cái)報(bào)可 謂“炙手可熱”:在財(cái)務(wù)表現(xiàn)方面,營業(yè)額突破人民 幣46.3億元,增長約為55%;全年純利為8.95億元人民 幣,暴漲66.38%。而國內(nèi)第一體育用品品牌李寧2008年全年凈利潤也僅為7.21億元;同時(shí),在店鋪擴(kuò)張方 面,安踏專賣店凈增加951家,達(dá)5667家,發(fā)展速度同 樣驚人!值得關(guān)注的不只是業(yè)績,還在于安踏曾經(jīng)被視為 一個(gè)典型的模仿者:從模仿李寧,到模仿耐克和阿迪 達(dá)斯。從安踏成長軌跡中,我們也確能看出些許先行 品牌的痕跡。但是現(xiàn)在,面對先行前輩,安踏以驚人 的速度實(shí)現(xiàn)了超越。那么,是什么因

2、素讓這樣一個(gè)曾經(jīng)的二線品牌,在日漸蕭條的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下“逆風(fēng)飛揚(yáng)”?是什么因素 讓安踏從晉江運(yùn)動(dòng)品牌群落中脫穎而出?而核心是, 是什么因素成就了“安踏速度”?答案是:不拘于產(chǎn)品復(fù)制,而基于品牌宣傳、渠 道網(wǎng)絡(luò)等高層面的模仿升級,以及依托技術(shù)投入實(shí)現(xiàn) 在高速中轉(zhuǎn)型的商業(yè)模式。品牌突圍:速度成就規(guī)?！爸袊圃鞓I(yè)這么多年沒有形成競爭優(yōu)勢,主要 是因?yàn)闆]有形成富有影響力的品牌,沒有形成富有影 響力的品牌地位。很多企業(yè)在低層次拼成本?！卑蔡?公司副總裁張濤在接受中外管理采訪時(shí)說,“安 踏這么多年的努力,就在于積累一種品牌溢價(jià)能力。 ”和眾多為跨國公司代工運(yùn)動(dòng)鞋的晉江鞋企一樣,后發(fā)而超越,關(guān)鍵是 “學(xué)” 得精

3、, “學(xué)” 得快,最后走向自主創(chuàng)新。而一切,為的是企業(yè)快速滿足市場的可持續(xù)性。Exclusive Approach聚焦/獨(dú)家策劃圖 / imaginechina75 中外管理 1990年代初期,成立沒多久的安踏也承擔(dān)了很多外貿(mào)訂單 業(yè)務(wù)。其與眾不同之處在于,安踏在承接海外訂單的同 時(shí),還密切關(guān)注國內(nèi)市場,并同時(shí)運(yùn)作“安踏”品牌。 1994年,安踏公司正式將“安踏”作為商標(biāo)注冊,并放棄 代工業(yè)務(wù),集中力量推廣“安踏”品牌。到1999年,安踏高價(jià)聘請了當(dāng)時(shí)正紅的乒乓球國手 孔令輝作為其形象代言,推出了“我選擇、我喜歡”的口 號。也正是這一點(diǎn),引起了外界對于安踏策略的猜測與想 象。因?yàn)樵?999年早

4、些時(shí)候,李寧已推出了“我運(yùn)動(dòng)、我 存在”的口號,聘請瞿穎作為其形象代言人。聘請孔令輝 代言,讓安踏在晉江的蕓蕓眾生中迅速贏得了很高的知名 度。安踏也因此被認(rèn)為是一個(gè)非常成功的模仿者,不僅市 場銷售額在逼近李寧,而且市場銷售量從2001年躍居全國 第一。然而,安踏似乎沒有滿足于此。事實(shí)上,到2005年,當(dāng)安踏公司推出全新品牌口 號:永不止步(KeepliMoving,安踏開始將注意力轉(zhuǎn) 向國際,“圖謀”阿迪達(dá)斯和耐克。在聘請?jiān)涂酥袊?的廣告代理公司智威湯遜之后,安踏加大了廣告投放的 力度,迅速推出了一系列具有國際級水準(zhǔn)的電視廣告, 努力提升自身的品牌形象。2006年,安踏的廣告及宣傳費(fèi) 用占營

5、業(yè)額比達(dá)到8.3%,而籠罩在北京奧運(yùn)會熱潮中的 2007年和2008年,其廣告及宣傳費(fèi)用的比重,分別上升為 12.4%和13.8%。“許多中國本土運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品企業(yè)的發(fā)展歷程,包括了 幾個(gè)典型階段:代工,做純產(chǎn)品制造,然后開始產(chǎn)品大量 批發(fā),而不是注重品牌的打造,再到后來大家都開始意識 到品牌的重要性,開始去做品牌。”張濤對中外管理 表示,“但安踏并不是這樣。首先我們意識到品牌運(yùn)作對 于體育用品企業(yè)的重要性,在意識到這個(gè)重要性之后,我 們率先做了大膽嘗試,全面實(shí)施品牌戰(zhàn)略,從品牌啟動(dòng)階 段迅速進(jìn)入品牌運(yùn)營階段?！钡放平^不僅僅是廣告投放,不論是模仿還是創(chuàng) 新。做品牌是一個(gè)系統(tǒng)工程。對于體育運(yùn)動(dòng)服飾用

6、品市場 而言,比拼的除了品牌定位,就是銷售網(wǎng)絡(luò)。和其他知名體育品牌的渠道成長路徑類似,安踏 的渠道建設(shè)也大致經(jīng)歷幾個(gè)階段:從1994年開始品牌運(yùn) 作起,安踏花了近八年時(shí)間著手在全國范圍內(nèi)的渠道布 局。到2001年銷量首次超越李寧后,安踏又進(jìn)一步重新 規(guī)劃、升級銷售網(wǎng)絡(luò)體系,對整個(gè)銷售體系進(jìn)行了全面 完善。從流通批發(fā)、專柜迅速轉(zhuǎn)為代理商和專賣店經(jīng) 營,且以分級經(jīng)營的加盟模式進(jìn)行合作,進(jìn)行新一輪 銷售體系革新。隨后2003年至2006年,安踏又用了 三年時(shí)間基本上完成了從代理到自營的網(wǎng)絡(luò)體系構(gòu) 建,尤其在二、三級城市擁有極高的覆蓋率。而在 市場控制力方面,安踏采取獨(dú)立分銷商策略,共分 為六個(gè)大區(qū),

7、在全國各地設(shè)立分銷商,由分銷商自 行或委聘第三方零售運(yùn)營商,管理分布于全國各地 的安踏零售店網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)李寧公司最新公布的2008年年報(bào):李寧牌零 售店鋪已達(dá)6245家。而安踏專賣店在當(dāng)年度也達(dá)5667家,基本逼近李寧。速度續(xù)動(dòng)力:技術(shù)重投可持續(xù)速度的一個(gè)重要保障,就是技術(shù)研發(fā)方 面的支持。品牌形象的提升,也依賴于技術(shù)后盾。安 踏的研發(fā)費(fèi)用占銷售百分比,2005年為0.2%,2006年為0.5%,到2007年,迅速上升為2.5%,而到2008年,這一數(shù)字已上升到3%。正是不斷增加技術(shù)研發(fā) 投入,確保了安踏強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭,在市場上推出產(chǎn) 品的速度之快,令人吃驚:僅2008年,安踏共推出超 過220

8、0款新鞋、2500款服裝及2000款配件?！拔覀儚恼麄€(gè)產(chǎn)品開發(fā)上面是非常重視技術(shù)開 發(fā)的,這里面包括運(yùn)動(dòng)科技的研究。2005年,我們建 立安踏運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室,設(shè)備投資2000萬元,其中一 些關(guān)鍵性的設(shè)備,比如說抗壓力、耐壓力的設(shè)備,在 國際上也是一流的。我們的許多試驗(yàn),比如說易折實(shí) 驗(yàn)、磨損性實(shí)驗(yàn),以及疲勞實(shí)驗(yàn)等,全是在這些設(shè)備 上進(jìn)行的?！睆垵龑χ型夤芾碚f,“到目前為 止,國家關(guān)于運(yùn)動(dòng)科學(xué)的,比如說運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋 品、運(yùn)動(dòng)用品配件的標(biāo)準(zhǔn),有1/3是出自我們運(yùn)動(dòng)科 學(xué)實(shí)驗(yàn)室。而這個(gè)試驗(yàn)室,也已經(jīng)為安踏貢獻(xiàn)超過40項(xiàng)國家級專利?！绷硗?除了購置一流設(shè)備之外,為提升研發(fā)能 力,安踏公司與北京體育

9、大學(xué)、中國皮革和制鞋工業(yè) 研究院進(jìn)行合作研究項(xiàng)目,又與西方眾多國際設(shè)計(jì)機(jī) 構(gòu)合作。在產(chǎn)品功能與外觀設(shè)計(jì)方面,以北京為核 心,在北京、廣州和廈門三地,安踏擁有三個(gè)大的研 發(fā)設(shè)計(jì)中心,研發(fā)團(tuán)隊(duì)已過百人,這在行業(yè)內(nèi)是非常 可觀的。張濤認(rèn)為:不斷追加的研發(fā)投入有利于安踏 提高品牌形象,強(qiáng)化品牌的科技含量。“最早的時(shí)候,安踏是一個(gè)制造商,到后來我 們自己開始做渠道,到后來我們自己做品牌,實(shí)際上 安踏已經(jīng)由一個(gè)原來的簡單制造驅(qū)動(dòng)、成本驅(qū)動(dòng)的企業(yè),轉(zhuǎn)化為現(xiàn)在這樣一個(gè)品牌驅(qū)動(dòng)的企業(yè)。”張濤說, “在這個(gè)品牌驅(qū)動(dòng)的過程之中,很重要的因素之一,就 是技術(shù)驅(qū)動(dòng)。因?yàn)槿绻麤]有運(yùn)動(dòng)科技的支撐,很多品牌 的內(nèi)涵就沒法得到

10、體現(xiàn)?！焙艽蟪潭壬?是自主技術(shù)創(chuàng)新,為“安踏速度”提 供了源源不斷的驅(qū)動(dòng)能量。快速反應(yīng):基于制造的“輕資產(chǎn)”品牌提升的結(jié)果是更高的溢價(jià)。在強(qiáng)勢品牌影響 力之下,企業(yè)的供應(yīng)鏈得以進(jìn)一步改善和優(yōu)化,資源向 優(yōu)勢企業(yè)集中的“馬太效應(yīng)”愈加明顯。部分生產(chǎn)工序 可以交由外部企業(yè)進(jìn)行,出現(xiàn)“分包安排”的方式。進(jìn) 而,外包生產(chǎn)(OEM/ODM也順理成章:部分產(chǎn)品生 產(chǎn)環(huán)節(jié)的全部工序,甚至設(shè)計(jì)環(huán)節(jié),都交由外部企業(yè)代 工。這種運(yùn)作模式,不光是在IT領(lǐng)域。體育運(yùn)動(dòng)用品行 業(yè)著名的“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式,與此異曲同工?！拜p資產(chǎn)運(yùn)營”模式由耐克創(chuàng)始人非爾·奈特在 1980年代率先推出。這種模式將產(chǎn)品制造和零售分

11、銷業(yè) 務(wù)外包, 自身則集中于設(shè)計(jì)開發(fā)和市場推廣等業(yè)務(wù),市 場推廣主要采用產(chǎn)品明星代言和廣告的方式。隨著1980年代全球制造業(yè)向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移,耐 克等著名品牌的生產(chǎn)進(jìn)一步被外包到韓國、中國臺 灣、中國內(nèi)地和印度,直至后來擴(kuò)展到東南亞地區(qū)。 耐克自身集中于設(shè)計(jì)開發(fā)和品牌推廣,而將生產(chǎn)環(huán)節(jié) 交由其他廠商代工,將財(cái)務(wù)資源集中在產(chǎn)業(yè)鏈中最能 夠拉動(dòng)銷售、帶來效益的環(huán)節(jié),從而獲得較高的投資 回報(bào)率?！拜p資產(chǎn)運(yùn)營” 模式可以降低公司資本投 入,特別是生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)大量固定資產(chǎn)投入, 以此提高資 本回報(bào)率。不久,這一模式即成為全球體育用品產(chǎn)業(yè) 的主流商業(yè)模式。制造起家的安踏,也引入了“輕資產(chǎn)運(yùn)營”的一些 長處,并保留了在制造領(lǐng)域所積累的優(yōu)勢,建立其獨(dú)特 的局部“輕資產(chǎn)運(yùn)營”戰(zhàn)略。關(guān)于保留部分制造能力, 安踏董事局主席丁世忠做了精辟的解釋。他認(rèn)為:制造 是安踏的優(yōu)勢,也是安踏大眾化定