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文檔簡介
1、兄弟啊,集團(tuán)管控模式早已過時(shí)了,看看這篇文章吧。以偏概全,窺豹一斑論集團(tuán)管控模式三分法”的體系缺陷(華彩咨詢總裁:白萬綱)企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到高級階段的一種組織形式。它是以一個(gè)或多個(gè)實(shí) 力強(qiáng)大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心,若干個(gè)在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有 密切聯(lián)系的企業(yè)、單位圍繞這個(gè)核心企業(yè),通過公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)置、人事管理、 經(jīng)營協(xié)作、財(cái)務(wù)控制等紐帶所形成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的核心企業(yè)(即通常所說的母公司)如何有效管控集團(tuán)內(nèi)的各子 公司已經(jīng)成為管理界和企業(yè)界的一個(gè)重要課題。在上世紀(jì)90年代國內(nèi)開始提出母子公司管控和集團(tuán)管控的理念。 筆者認(rèn)為, 集團(tuán)管控體系的搭建應(yīng)當(dāng)由三
2、部分組成:管控框架、組織整合、多個(gè)管控子體系。 其中,管控框架又包括了治理、控制、宏觀管理三部分。組織整合則是通過集團(tuán) 內(nèi)組織體系的合并、分拆、重組,以及權(quán)力界面的劃分,以強(qiáng)化集團(tuán)效應(yīng)、驅(qū)除 集團(tuán)內(nèi)耗。多個(gè)管控子體系則包括了管理?xiàng)l線子體系 (如戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、 企業(yè)文化等)、業(yè)務(wù)條線子體系(如制造、研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷等)、輔助條線 子體系(如審計(jì)、信息、風(fēng)險(xiǎn)管理等)。通過以上介紹不難看出,集團(tuán)管控體系 是一個(gè)企業(yè)集團(tuán)全方位的管理體系。它既包括了作為現(xiàn)在企業(yè)管理基礎(chǔ)的公司治 理,又覆蓋了企業(yè)日常運(yùn)營的所有業(yè)務(wù)條線, 更通過著力進(jìn)行組織整合以保證企 業(yè)集團(tuán)正常、高效的運(yùn)作??梢哉f,這樣的集團(tuán)
3、管控體系是一個(gè)框架完整、條線 明晰、覆蓋全面、實(shí)操性強(qiáng)的管理體系。不管把哪一個(gè)業(yè)務(wù)條線拿出來專門進(jìn)行管控方案的設(shè)計(jì),都離不開上文所提 出的集團(tuán)管控整體框架這個(gè)范疇。它都必須首先進(jìn)行治理+控制+宏觀管理”的框 架設(shè)計(jì),然后通過權(quán)責(zé)界面的劃分,最后落實(shí)到具體業(yè)務(wù)條線管控方案的規(guī)劃。 這種管控,才能既從根本上解決了集團(tuán)管控的法律障礙, 又實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)運(yùn)作的實(shí) 際控制,還滿足了各層級主體的利益需求,并且這種管控體系還帶有極強(qiáng)的自我 修復(fù)和自我完善能力,是一個(gè)可以滿足企業(yè)科學(xué)發(fā)展和可持續(xù)性發(fā)展的管理體系。 但是,當(dāng)前存在一種關(guān)于集團(tuán)管控模式 三分法”的觀點(diǎn)。該觀點(diǎn)將管控模式分為 三種類型一一戰(zhàn)略型管控、財(cái)
4、務(wù)型管控、操作型管控。這種 三分法”的觀點(diǎn)通常存在的弊病有:第一, 三分法”武斷的將所有集團(tuán)的管控一律分成三類。這種做 法忽視了不同行業(yè)、不同企業(yè)在集團(tuán)管控中的行業(yè)特色和實(shí)際情況,用一刀切'的方式對待不同的行業(yè)和公司,其可行性是大打折扣的。第二,用三分法”的思想指導(dǎo)開展集團(tuán)管控,往往容易陷入思維死角,就想著使用三種模式的哪一種, 最后鉆入 三分法”的牛角尖。而真正的集團(tuán)管控需要考慮的是如何搭建有效的管 理平臺、如何積極發(fā)揮治理、控制、管理三大維度的綜合作用、總部應(yīng)如何定位、 與分子公司的功能與權(quán)限如何界定、如何通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效體系與績效導(dǎo)向的 薪酬激勵體系的建立來確保公司戰(zhàn)略的有效實(shí)
5、施和管控能力的有效提升、如何構(gòu)建支撐業(yè)務(wù)鏈整合的制度平臺等等。第三,三分法”從本質(zhì)上說更多的是一種框架性的指導(dǎo),而不是集團(tuán)管控設(shè)計(jì)的主要原則和依據(jù)。 集團(tuán)管控體系或模式的設(shè) 計(jì)原則,是基于集團(tuán)戰(zhàn)略所反映的集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造理念, 在集團(tuán)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的核心環(huán) 節(jié)和重點(diǎn)領(lǐng)域(如戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、企業(yè)文化、制造、研發(fā)、供應(yīng)鏈、品 牌管理、營銷、信息管理、審計(jì)監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)管理等等),通過業(yè)務(wù)和職能條線的 專業(yè)管控設(shè)計(jì),透過管控制度和管控流程的設(shè)計(jì)(即抓住母合效應(yīng)”最本質(zhì)的東西一一各業(yè)務(wù)組合之間最根本的業(yè)務(wù)協(xié)作、資源共享、分散風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)在邏輯), 為企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行個(gè)性化的 管控模式”的設(shè)計(jì)。因此,直接
6、把三分 法' 運(yùn)用于集團(tuán)管控是有巨大風(fēng)險(xiǎn)的。除了以上所說的弊病以外, 三分法”有一個(gè)最根本的缺陷:針對企業(yè)集團(tuán)這 么一個(gè)龐大的經(jīng)濟(jì)組織,三分法”的集團(tuán)管控模式缺少能夠全方位覆蓋整個(gè)集團(tuán) 管理廣度和深度,即它的體系框架存在致命的缺陷。首先,三分法”缺少對于公司治理層面的管控設(shè)計(jì)??偹苤?,企業(yè)集團(tuán)中 的各個(gè)企業(yè)都是獨(dú)立法人。雖然它們之間通過股權(quán)關(guān)系形成了千絲萬縷的聯(lián)系, 但終究在法律上是相互獨(dú)立的。它們都具有各自的公司治理結(jié)構(gòu)和利益集團(tuán)。 而 且,現(xiàn)在企業(yè)中的股權(quán)分布比較分散,中小股東保護(hù)自身權(quán)益的呼聲和行動也越 來越堅(jiān)決。象 三分法”那樣妄圖避免論及公司治理層面的管控設(shè)計(jì)而直接談集團(tuán)
7、管控?zé)o異于空中樓閣。而公司治理卻是集團(tuán)管控框架的基礎(chǔ)層面。 缺少了對公司 治理層面的管控設(shè)計(jì)所搭建的所謂管控模式根本就是空中樓閣”。其次,不管 三分法”是側(cè)重戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和操作三種導(dǎo)向型的管控設(shè)計(jì),還是具體 業(yè)務(wù)條線的管控設(shè)計(jì),這都不能涵蓋整個(gè)企業(yè)集團(tuán)眾多的業(yè)務(wù)條線, 而且各條線之間的關(guān)系和整合并沒有能夠以體系化的形式予以表現(xiàn)。前面已經(jīng)說過,整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的管控子體系包括管理?xiàng)l線子體系(如戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、企業(yè)文化 等)、業(yè)務(wù)條線子體系(如制造、研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷等)和輔助條線子體系(如 審計(jì)、信息、風(fēng)險(xiǎn)管理等)。如果僅側(cè)重于戰(zhàn)略或財(cái)務(wù)條線,那顯然是無法滿足 企業(yè)集團(tuán)管控的整體需求的。如果是操
8、作型的,那又顯然是過于籠統(tǒng),況且對于 操作的范圍也沒有予以明確的界定,這樣做必然在實(shí)際操作中會給企業(yè)帶來混亂。 這是三分法”理論在實(shí)踐中遇到的大麻煩。最后,如果把企業(yè)集團(tuán)看成一個(gè)整體,那么我們就可以把整個(gè)集團(tuán)納入內(nèi)部 控制的整體框架,并在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系。內(nèi)部控制整體框架由三個(gè)目 標(biāo)、五個(gè)要素以及各種業(yè)務(wù)、職能條線搭建而成。目標(biāo)和業(yè)務(wù)、職能條線暫且不 說,僅從內(nèi)部控制五要素來看, 三分法”的體系缺陷就顯而易見了。內(nèi)部控制的 五要素包括內(nèi)部控制環(huán)境(包括公司治理、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、部門權(quán)責(zé)分配、母子 公司權(quán)責(zé)界面劃分、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)員工的誠信度、治理層與管 理層的重視程度、企業(yè)
9、文化等)、風(fēng)險(xiǎn)評估、內(nèi)部控制活動(包括職責(zé)分工、流 程、授權(quán)、批準(zhǔn)、復(fù)核、稽核、檢查等)、信息與溝通、監(jiān)督。比照這五要素, 我們就可以發(fā)現(xiàn), 三分法'理論側(cè)重于內(nèi)部控制五要素中的 控制活動”,而對于 其他要素則著眼甚少。內(nèi)部控制要素是相互聯(lián)系的一個(gè)有機(jī)整體, 忽略了任何一 個(gè)都可能造成內(nèi)部控制體系的缺陷, 從而造成整個(gè)體系的失效。尤其是內(nèi)部控制 環(huán)境這個(gè)要素,它是其他內(nèi)部控制要素的基礎(chǔ)。沒有內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)而想做 好內(nèi)部控制乃至集團(tuán)管控是無法想象的。前面已經(jīng)所過,三分法”缺少對于公司治理層面的管控設(shè)計(jì)。而公司治理又正是內(nèi)部控制環(huán)境中一個(gè)非常重要的組成部 分。其他如企業(yè)集團(tuán)的文化建設(shè)與
10、管控、人力資源管控等等,在三分法”中都沒有涉及??梢韵胂?,缺少其他四個(gè)要素的 三分法”管控將給企業(yè)帶來多大的隱患, 到最后只可能是因?yàn)槿狈Ρ匾呐涮坠芸伢w系而導(dǎo)致失敗。相反,本文一開始所提出的集團(tuán)管控體系恰恰與內(nèi)部控制整體框架不謀而合。 這種集團(tuán)管控體系的三個(gè)組成部分(管控框架、組織整合、多個(gè)管控子體系;其 中,管控框架又包括了治理、控制、宏觀管理三部分)正是對內(nèi)部控制五要素的 有機(jī)組合。這種管控體系將內(nèi)部控制的要素分散在體系中的各個(gè)組成部分和各個(gè) 運(yùn)作環(huán)節(jié),并與集團(tuán)管控的目的以及各個(gè)集團(tuán)的特點(diǎn)與實(shí)際情況結(jié)合起來,最終融為一體,從而塑造出一個(gè)符合內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)的集團(tuán)管控體系。此外,由于這個(gè)體系包
11、含了所有內(nèi)部控制要素,因此它可以隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而隨機(jī)應(yīng) 變,具有很強(qiáng)的延展性和適應(yīng)性,是一個(gè)具有組織智商的管理體系??偠灾?,三分法”的管控理論由于框架體系上的天然缺陷,因此也就不能 完全符合內(nèi)部控制的要求,也無法全面滿足企業(yè)集團(tuán)對于管控所要達(dá)到目的的需 求。它的未來是灰暗的,必將被遺棄在歷史的塵埃中。出師表兩漢:諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂, 今天下三分,益州疲弊,此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣 不懈于內(nèi),忠志之士忘身于外者,蓋追先帝之殊遇,欲報(bào)之于陛下也。誠宜開張圣聽,以光 先帝遺德,恢弘志士之氣,不宜妄自菲薄,引喻失義,以塞忠諫之路也。宮中府中,俱為一體;陟罰臧否,不宜異同。若
12、有作奸犯科及為忠善者,宜付有司論其 刑賞,以昭陛下平明之理;不宜偏私,使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等,此皆良實(shí),志慮忠純,是以先帝簡拔以遺陛下:愚 以為宮中之事,事無大小,悉以咨之,然后施行,必能裨補(bǔ)闕漏,有所廣益。將軍向?qū)?,性行淑均,曉暢軍事,試用于昔日,先帝稱之曰能”,是以眾議舉寵為督:愚以為營中之事,悉以咨之,必能使行陣和睦,優(yōu)劣得所。親賢臣,遠(yuǎn)小人,此先漢所以興隆也; 親小人,遠(yuǎn)賢臣,此后漢所以傾頹也。 先帝在時(shí), 每與臣論此事,未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書、長史、參軍,此悉貞良死節(jié)之臣, 愿陛下親之、信之,則漢室之隆,可計(jì)日而待也 一I臣本布衣,躬耕于南陽,茍全性命于亂世,不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙,猥自枉 屈,三顧臣于草廬之中,咨臣以當(dāng)世之事,由是感激,遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆,受任于 敗軍之際,奉命于危難之間,爾來二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎,故臨崩寄臣以大事也。受命以來,夙夜憂嘆,恐托付不效,以傷先帝之 明;故
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