工程總承包施工進度管理

1、工程總承包施工進度管理引言本文站在總承包土建工程施工進度管理的角度，分析了工程進度管理中存在的問題，強調了施工進度管理的重要性，制定計劃的重要性。最后提出施工全過程進行動態(tài)管理的方法。在審核施工進度時，項目經(jīng)理應將分部分項工程的施工進度分為按分部分項的交叉作業(yè)整體施工進度表，這樣有利于對整體施工進度的控制。1 土建總承包進度管理中的不足1.1 計劃落實不到實處雖然有一定的項目計劃，但是多一半的項目的實施并沒有按計劃進行，施工組織設計也就成了擺設，這個恰恰反映出對計劃的執(zhí)行不夠認真。也反映出項目管理人員沒有在項目初期根據(jù)一定的管理辦法制定計劃，僅僅依靠行政命令是不夠的。1.2 進度計劃不夠細致在

2、實際施工中不能按計劃進行，很大一部分原因是計劃制定的比較粗略，為了應付監(jiān)理的檢查，生搬硬套不能適應該工程的施工組織進度，因此不能為施工現(xiàn)場提供有力的指導。1.3 合同的管理作用不能發(fā)揮對分包商進度的管理一般不會采用合同條款，在土建工程施工進度管理中，合同條款沒有發(fā)揮其職能，合同僅僅成為了付款的證明。但是在工作管理中合同依然能夠起到很有效的作用，在合同簽訂時應制定相應的進度節(jié)點控制的相關條款。1.4 計劃編制不能適應實際需求在目前的土建總承包工程施工進度管理中，計劃的編制大都憑經(jīng)驗進行，所以制定的計劃并不科學合理，而且缺乏對圖紙的研究以及對工藝的了解。2 根據(jù)實際情況制定施工組織是管理的基礎2.

3、1 為制定計劃做好準備工作計劃編制人員在項目開始的時候，首先要做的應該是了解項目進度要求，明確工作范圍，與業(yè)主進行溝通，明確重點工作，做好制定施工組織的準備工作。2.2 制定計劃計劃的制定應該是在開工的初期進行，開工的日期以及進度目標都應該根據(jù)相關的合同來制定。計劃要明確，包括總工期和竣工日期的制定。各個項目可以分批分節(jié)點進行。2.3 制定項目進度計劃制定一個合理的項目進度計劃，就已經(jīng)成功了一半，反之盲目的制定計劃會給施工進度帶來不利影響，計劃的制定可以分節(jié)點進行，計劃制定完畢要交有關部門審核，批準后交業(yè)主，最后做為進度控制目標。3 如何做好施工進度管理3.1 采用管理措施解決問題十分必要本文

4、通過對大量的文獻進行了研究，并分析了影響工程進度的因素和管理措施。但是，為了配合整個過程的動態(tài)控制的管理方法，還必須從施工企業(yè)的角度進行考慮，分析影響工程項目部人員管理水平和工程進度的因素。另外還有施工人員的資質、經(jīng)驗、層次和勞動力不能滿足施工的需要。施工組織設計存在不合理、施工進度存在不合理、施工方案不能適應實際施工的要求。不根據(jù)施工現(xiàn)場的情況及時部署施工設備改變施工策略。為了加強安全事故、質量事故調查、處理等必須加強管理。計劃管理的主要措施包括采用合同措施、實施組織措施、采用技術措施和經(jīng)濟措施。其中合同措施是指針對項目合同期限的，具有法律效力的合同。組織措施是在所有管理人員和具體的任務基礎

5、上，建立完善的進度控制系統(tǒng)，組織合理的項目分解，確定進度目標。確定進度控制工作的指導，對影響因進行分析和預測。3.2 實施全過程動態(tài)管理施工項目進度管理的動態(tài)控制要貫穿全過程，是指施工企業(yè)為了滿足項目進度進行的控制和管理?？梢允遣捎煤贤⒔M織、技術和經(jīng)濟等措施。從編制項目進度、評審以及對施工過程進行的動態(tài)評價、動態(tài)控制和動態(tài)管理。3.3 建立工程項目進度計劃施工階段需要控制的主要任務是保證施工任務的完成。按照計劃時間和覆蓋范圍可分為：總體進度表、進度表、單位進度表和項目計劃進度。具體實施方案對于大型建設項目的內容，建設周期，以及總體規(guī)劃都應該有一個全面的時間表。制定過程不僅是從上到下的過程，也

6、是一個自下而上的過程。如在確定的近似總進度目標的指導下，單位項目的進度規(guī)劃，在同一時間下的過程工作都要準確的進行安排?？煞譃橐粋€階段性的計劃或單位計劃、分部的項目進行計劃安排。在準備階段，單項目施工進度除了滿足控制的關鍵日期以外，大多數(shù)的施工過程安排都具有相當大的靈活性，以便規(guī)范施工單位之間的關系。計劃不影響實施才是關鍵，才能控制工作進度目標正常進行。進度管理人員不能被外界因素干擾，具體實施方案具體實施。可以分為年度計劃、季度計劃、月度計劃、十天計劃、周計劃等。管理層以上人員根據(jù)編制進度表完成情況，編制下一個進度表，保證項目總進度的正常執(zhí)行。3.4 建立評審制度我們發(fā)現(xiàn)，在大多數(shù)的建筑企業(yè)，對成本和質量的控制，都有一個相應的多層次的檢查和評價系統(tǒng)。但是對土建承包工程的進展情況，關注較少。所以需要安排審查的原因：一是企業(yè)的具體人員配備水平，專業(yè)性有限。二是要人員安排合理，特別是大型綜合性的日程有各專業(yè)和各工程子系統(tǒng)的綜合性和均衡性。因此，項目的編制完成后，每一個過程都必須專業(yè)，各管理人員都應參與評估。在解決工程施工前的一些問題，這是一個必要的工作。4 結論根據(jù)國內外學者的研究和工程實踐，項目進展的重要性在很多情況下超過了質量和成本。因為隨著項目進度的控制，會帶來更多的問題，如延長工期的項目不