管理企業(yè)全流程管理的十個(gè)步驟

1、企業(yè)全流程管理的十個(gè)步驟 戰(zhàn)略通常是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，從設(shè)計(jì)到實(shí)施再到評價(jià)，包含三個(gè)不可分割 的完整組成部分，這樣一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的過程本質(zhì)上就是一個(gè)流程問題。所以， 不 管戰(zhàn)略也好還是流程也罷，兩者本質(zhì)上不僅并不矛盾，而且同樣重要。 當(dāng)我們客 觀審視企業(yè)的工作時(shí)，無論是高級管理者， 還是普通員工， 都在將大量的時(shí)間和 精力放在如何正確的做事上， 而一旦企業(yè)處于戰(zhàn)略實(shí)施狀態(tài)時(shí)， 組織的整個(gè)大的 動(dòng)作又都是在全力構(gòu)建這樣一個(gè)宏偉工程。 在企業(yè)管理中， 管理者需要站在一個(gè) 戰(zhàn)略實(shí)施的高度去看待流程的問題。 企業(yè)進(jìn)行全流程管理的十個(gè)完整步驟， 旨在 幫助管理者找到一條實(shí)現(xiàn)流程管理的有效途徑， 把握好其中的

2、關(guān)鍵點(diǎn)， 從而將流 程管理對提升企業(yè)管理的價(jià)值最大化。具體參見下圖： 精選資料 第四歩: 衆(zhòng)構(gòu) Si；企業(yè)全漩程管理十步法示意臥 一、識別環(huán)境 環(huán)境是實(shí)施企業(yè)全流程管理的一個(gè)基本前提， 包括內(nèi)外兩個(gè)方面。通過對環(huán) 境因素的分析，我們可以制定相應(yīng)的流程管理策略。 主要的內(nèi)部環(huán)境因素包括，公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、崗位配置、規(guī) 章制度、表單報(bào)表、信息化程度、管理文化、團(tuán)隊(duì)成熟度等等。在一個(gè)企業(yè)里， 如果這些因素沒有清晰的標(biāo)準(zhǔn)， 或者模凌兩可似是而非， 則存在一個(gè)流程驅(qū)動(dòng)內(nèi) 部因素規(guī)范升級的過程，如果這些因素有章可循，那么流程管理的基礎(chǔ)工作就會 比較扎實(shí)，起點(diǎn)也會比較高。 主要的外部因素包括，宏

3、觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、政策監(jiān)管、技術(shù)進(jìn)步、市場環(huán) 境、市場驅(qū)動(dòng)、替代、供應(yīng)商、競爭對手、客戶需求等等。對于一個(gè)企業(yè)來說， 精選資料 上述這些因素如果對企業(yè)發(fā)展造成的挑戰(zhàn)較大或較突出， 則存在一個(gè)改變組織或 業(yè)務(wù)模式， 以適應(yīng)外部環(huán)境的過程， 流程管理可以結(jié)合組織或業(yè)務(wù)模式的調(diào)整進(jìn) 行，不必全面展開。 如果上述因素短期內(nèi)對企業(yè)造成的影響有限或挑戰(zhàn)不大， 企 業(yè)完全有能力接受這些挑戰(zhàn)， 流程管理就可以更全面一些， 至少通過理順流程提 高客戶滿意度，化解內(nèi)部沖突，提高員工滿意度等方面做出實(shí)質(zhì)性改善。 二、明確目標(biāo) 任何管理工作都是為特定目標(biāo)和特定對象服務(wù)的，流程管理也不例外。 簡單講， 流程管理的目標(biāo)有

4、兩個(gè)， 一個(gè)是提高組織運(yùn)行效率， 另一個(gè)則是加 強(qiáng)組織控制力。 這兩個(gè)目標(biāo)在實(shí)際執(zhí)行上也并不矛盾， 不能因?yàn)閺?qiáng)調(diào)效率而失去 控制權(quán)， 同樣也不能因?yàn)橐晃稄?qiáng)調(diào)控制而影響效率， 企業(yè)這個(gè)組織體正是在這種 看似矛盾的激勵(lì)和約束框架中不斷發(fā)展和進(jìn)步的。 流程的服務(wù)對象可以是針對不同的管理層級，比如高層、中層和基層，也可 能針對某個(gè)部門或系統(tǒng)，比如財(cái)務(wù)部門、人力資源部門、營銷系統(tǒng)等。服務(wù)對象 的不同， 決定了流程層次劃分的展開程度， 比如服務(wù)對象是高層， 則流程細(xì)分到 二級即可，服務(wù)對象是中層， 則流程一般需要細(xì)化到三級或四級， 針對某個(gè)部門 或系統(tǒng)的流程層次甚至?xí)?xì)化到五級、六級甚至更多。這里需要強(qiáng)調(diào)

5、的一點(diǎn)是， 流程管理并不是越細(xì)越好 。眾所周知， 管理是有成本的， 任何的管理動(dòng)作都會不 同程度的涉及到公司的成本開支，這也會大大影響流程管理工作的深化程度。 近些年來，我們發(fā)現(xiàn)，在管理實(shí)踐中大多數(shù)的流程管理工作的目標(biāo)都會跟戰(zhàn)略、 集團(tuán)管控、信息化、內(nèi)部控制系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理等管理主題結(jié)合起來。脫胎于內(nèi)控 和風(fēng)險(xiǎn)管理的流程管理體系，在脈絡(luò)上更加清晰和完善，無論是在流程結(jié)構(gòu)、 精選資料 程表達(dá)、涉及制度和表單等方面，都更有利于企業(yè)的理解、接受、推動(dòng)和實(shí)施， 更何況這套流程體系（控制活動(dòng)） 本身就是為財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性提供服務(wù)， 同時(shí) 還兼顧了資產(chǎn)安全性、決策有效性、 活動(dòng)合規(guī)性等多個(gè)方面， 體系在業(yè)內(nèi)

6、的實(shí)踐 效果明顯要優(yōu)于其他體系。 基于全流程管理對于流程體系建設(shè)要求的嚴(yán)謹(jǐn)性、 系統(tǒng)性、先進(jìn)性和科學(xué)性， 所以在這里我們優(yōu)先推薦基于內(nèi)控或風(fēng)險(xiǎn)管理的流程管理體系， 但在應(yīng)用上需要 結(jié)合流程管理自身的特點(diǎn)加以修正。 三、確立理念 流程管理與職能管理最大的區(qū)別就在理念上。 流程管理意味著要建立服務(wù)客戶的理念， 而職能管理更多強(qiáng)調(diào)的是等級和規(guī) 則。這是管理的一般規(guī)律，不管你怎么去強(qiáng)調(diào)服務(wù)的功能，只要你的組織是職能 制的組織，你就脫離不了這個(gè)一般規(guī)律。然而，流程管理卻不同， 流程管理倡導(dǎo) 組織的扁平化 ，尤其是在微信、微博、移動(dòng)通信等新型溝通工具推出以后，組織 的扁平化在技術(shù)上已沒有任何障礙， 每一個(gè)

7、流程都可以是一個(gè)小生態(tài)， 每一個(gè)流 程都可以是一個(gè)自組織， 生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系就這樣在一個(gè)個(gè)活動(dòng)的溝通協(xié)調(diào)的細(xì) 節(jié)中發(fā)揮著相得益彰的作用。 服務(wù)客戶的理念有兩層含義， 一是服務(wù)外部客戶， 也就是采購我們產(chǎn)品和服 務(wù)的那批人，這好理解，也天經(jīng)地義，畢竟客戶是上帝。而另一個(gè)則是服務(wù)內(nèi)部 客戶，也就是需要我們提供支持和輸出成果的那批人，無論你等級高低， 你都要 像服務(wù)外部客戶那樣， 精心細(xì)致的服務(wù)好你下一個(gè)環(huán)節(jié)的每個(gè)人， 因?yàn)樗麄円彩?你的客戶，你提供活動(dòng)的效率和效果，會直接影響到下一個(gè)環(huán)節(jié)的效率和效果， 精選資料 你的一個(gè)漫不經(jīng)心或別有用心都會造成下一個(gè)環(huán)節(jié)的拖沓或失效。 四、搭建架構(gòu) 搭建流程架構(gòu)

8、和設(shè)計(jì)流程目錄是一個(gè)系統(tǒng)工程。 這個(gè)階段的工作是如此重要， 因?yàn)樗钦麄€(gè)流程體系的頂層設(shè)計(jì)， 設(shè)計(jì)好了 流程大廈就會美麗動(dòng)人， 設(shè)計(jì)不好流程大廈雖然不會輕易轟然倒塌， 但也同樣會 因?yàn)槌舐尮芾韺雍蛥⑴c者失去興趣。 一個(gè)涵蓋全流程的流程架構(gòu)包含三個(gè)方面， 服務(wù)三個(gè)領(lǐng)域： 第一個(gè)方面是 戰(zhàn) 略發(fā)展類流程 ，主要服務(wù)于公司董事會和社會，第二個(gè)方面是 核心業(yè)務(wù)類流程 ， 主要服務(wù)市場和客戶， 第三個(gè)方面是 經(jīng)營管理流程 ，主要服務(wù)于核心業(yè)務(wù)和經(jīng)營 層。三大類流程相互配合， 共同促進(jìn)了公司的形成和業(yè)務(wù)的發(fā)展， 他們是公司的 神經(jīng)血脈，在公司內(nèi)靜靜流淌， 支配著各個(gè)功能主體的運(yùn)動(dòng)， 使得公司這個(gè)法人

9、像一個(gè)自然人一樣矗立于世間而不倒。 在上述全流程架構(gòu)的基礎(chǔ)上梳理和設(shè)計(jì)流程目錄就顯得比較容易。 這其中的 一條重要經(jīng)驗(yàn)是， 雖然流程架構(gòu)和流程目錄擁有通用性的一般格式， 但是在實(shí)際 應(yīng)用中，還是要盡可能的 與企業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)特征有機(jī)結(jié)合起來 ，尤其是核心業(yè)務(wù) 層面，更多要以業(yè)內(nèi)人員熟悉的方式和規(guī)則進(jìn)行命名， 這樣設(shè)計(jì)出來的流程目錄 才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下圖所示： 精選資料 K V v v v 司治理管理結(jié)夠 覘聘饋謹(jǐn)經(jīng)営計(jì)歪運(yùn)營占15 臉?biāo)緢?bào)吿 f # g F F # /! 資嚴(yán)營理Y荷息侄理舍同與國劃曹理5行玻僭趙 / / / / / 五、 描述現(xiàn)狀 流程架構(gòu)和流程目錄確定完

10、成后，接下來的工作就是細(xì)致入微的了解各個(gè)流 程系統(tǒng)的實(shí)際運(yùn)行狀態(tài)。 簡單來理解，流程就是什么人依據(jù)什么前提，輸入什么資源，提供什么活動(dòng), 以及輸出什么成果的連續(xù)過程，并通過系列活動(dòng)組合，實(shí)現(xiàn)特定管理目標(biāo)。根據(jù) 我們的了解，目前企業(yè)進(jìn)行流程現(xiàn)狀描述的方式主要有四種，模板式、資料式、 訪談式、問卷式。 六、 透視流程 簡單理解，流程透視就是畫流程圖，就是讓那些看不見摸不著的業(yè)務(wù)過程顯 性化。 與會 1會社 務(wù)曾部1 亞與理 / _ / / _ / / _ / 市與 精選資料 繪制流程圖的方式也有很多種，主要是 OFFICE 軟件和流程專用軟件，目 前廣為接受或者實(shí)現(xiàn)效果比較理想的方式就是 VISI

11、O 工具。 流程圖繪制的基本技巧如下所述： ? 從一個(gè)高層次的流程開始，如有必要，到下一層次的流程，弄清流程間的關(guān)系。 ? 確定每個(gè)流程的開始和結(jié)束（保持重點(diǎn)） 。 ? 為每一項(xiàng)活動(dòng)標(biāo)明負(fù)責(zé)的崗位。 ? 確定關(guān)鍵輸入和輸出（表單、文件等文檔） 。 ? 采用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號。 ? 在過程中或在每一子流程的結(jié)束確認(rèn)流程和技術(shù)改進(jìn)機(jī)會。 ? 詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到足以識別無效率的活動(dòng)。 七、聚焦重點(diǎn) 如果泛泛的去做一些撒胡椒的事， 管理是很難抓住重點(diǎn)的， 流程管理也是這 樣。 即使是進(jìn)行全流程管理， 也要在過程中明確一些管理的側(cè)重點(diǎn)， 并且在過程 中不斷檢驗(yàn)，提出更有價(jià)值的管理層議題，甚至董事會議題 。很顯

12、然，一些問題 在日常的討論和溝通中就解決掉了， 而一些問題必須交給公司的管理層決議， 而 那些提交給公司管理層甚至董事會決議的事項(xiàng)恰恰就是我們聚焦的重點(diǎn)。 在推進(jìn)流程管理工作過程中， 我們經(jīng)常與管理層探討這樣一個(gè)主題， 我們的 工作重點(diǎn)是要淡化畫流程圖， 而是應(yīng)該把更多精力放到審視業(yè)務(wù)現(xiàn)狀， 改進(jìn)管理 措施，提高管理效率和實(shí)施效果上來， 從而將短期內(nèi)影響工作效率的環(huán)節(jié)有效提 精選資料 煉出來，非常有利的促進(jìn)了在機(jī)制上研究和制定各項(xiàng)管理改進(jìn)措施。 八、優(yōu)化流程 科班理解流程優(yōu)化的方法很多，至少包含三層含義。 第一層就是規(guī)范化 ，就是把以往那些存在于口頭上的活動(dòng)組合加以規(guī)范和顯 性化，為這類活動(dòng)找

13、到公司內(nèi)部的法定依據(jù)。 第二層是表單化或者成果化 ，無論是一個(gè)活動(dòng)步驟， 還是一個(gè)完整流程， 都 必須有輸入有輸出，并且通過不斷提高輸出標(biāo)準(zhǔn)， 從而逐步提高業(yè)務(wù)能力和水平。 第三層是信息化 ，在這個(gè)注重?cái)?shù)據(jù)活動(dòng)的時(shí)代， 各項(xiàng)管理工作在有條件的前 提下，要盡可能的積累數(shù)據(jù)， 并通過數(shù)據(jù)分析做出改善管理工作的實(shí)際動(dòng)作 。這 似乎也有通過大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的影子， 雖然大數(shù)據(jù)究竟對企業(yè)管理和業(yè)務(wù)模 式到底能起到什么樣的決定性改善， 我們還不得而知， 但這并不應(yīng)該成為我們企 業(yè)組織擁抱大數(shù)據(jù)的制約， 我們完全可以從點(diǎn)滴做起， 當(dāng)大數(shù)據(jù)與企業(yè)管理真正 結(jié)合之際，我們才不至于因?yàn)橥耆珱]有準(zhǔn)備而徹底失去節(jié)奏

14、。 九、發(fā)布手冊 新的流程確定出來以后， 需要進(jìn)一步明確流程負(fù)責(zé)人， 如果管理變革推動(dòng)力 度大的話， 甚至可以直接改變管理當(dāng)局的層級結(jié)構(gòu)， 而用流程負(fù)責(zé)人加以取代傳 統(tǒng)的職能層級， 任命一批流程經(jīng)理或者流程總監(jiān)， 從而強(qiáng)化流程管理的地位和價(jià) 值。 企業(yè)的一把手和管理層需要召開流程發(fā)布大會， 正式頒布新的流程手冊。 新 流程手冊的頒布意味著流程設(shè)計(jì)工作的基本結(jié)束， 而標(biāo)志著流程實(shí)施工作才剛剛 精選資料 開始 為了保證初期文件的動(dòng)態(tài)調(diào)整， 一般會推出半年到一年時(shí)間的試運(yùn)行， 在試 運(yùn)行期間，所有的文件都可以進(jìn)行調(diào)整， 但前提是問題導(dǎo)向和業(yè)務(wù)導(dǎo)向， 而禁止 針對文件本身。 十、塑造文化 企業(yè)引進(jìn)任何的管理方法或工具， 對于內(nèi)部人員來講都是新事物， 如果想落 地生根，必須與公司文化有機(jī)結(jié)合起來。 企業(yè)確定啟動(dòng)流程管理工作的伊始， 就標(biāo)志著流程這個(gè)工具， 這種思想方法， 開始在企業(yè)這個(gè)組織機(jī)體內(nèi)進(jìn)行根植， 植入的好就會生根發(fā)芽， 植入的不好同樣 也