戰(zhàn)略管理教程試題2007年7月答案

1、北京郵電大學(xué)世紀(jì)學(xué)院國(guó)際學(xué)院期末考試試卷課程名稱：戰(zhàn)略管理教程年級(jí)： 專業(yè)： 姓名：一、單項(xiàng)選擇題 ( 本大題共 20 小題，每小題 1 分，共 20 分 ) 在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無(wú)分。 1 對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局做出準(zhǔn)確的判斷而確定的方略是 ( ) A 企業(yè)戰(zhàn)術(shù) B. 管理戰(zhàn)略 C. 戰(zhàn)略 D. 戰(zhàn)術(shù) 2 經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是缺乏 ( ) A 有意識(shí)、有控制的正式計(jì)劃 B. 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析和選擇 C. 明確的目標(biāo) D. 長(zhǎng)遠(yuǎn)性和全局性 3 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)由潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入、潛在替代品的威脅、供應(yīng)商議價(jià)能力、購(gòu)買者議價(jià)能力、企

2、業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)五種因素決定的觀點(diǎn)的提出者是 ( ) A 邁克爾·波特 B. 安索夫 C. 明茨伯格 D. 加里·哈梅爾4 對(duì)政治、法律環(huán)境分析屬于 ( ) A 宏觀環(huán)境分析 B. 中觀環(huán)境分析 C. 微觀環(huán)境分析 D. 宇觀環(huán)境分析 5 SWOT 分析法是 ( ) A 宏觀環(huán)境分析技術(shù) B. 微觀環(huán)境分析技術(shù) C. 內(nèi)外部環(huán)境分析技術(shù) D. 內(nèi)部因素分析技術(shù) 6 表述企業(yè)的根本性質(zhì)和存在理由，體現(xiàn)企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則的是 ( ) A 企業(yè)愿景 B. 企業(yè)使命 C. 企業(yè)目標(biāo) D. 企業(yè)戰(zhàn)略 7 企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)沿其經(jīng)營(yíng)方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果，我們稱之為 ( ) A 戰(zhàn)略

3、目標(biāo) B. 戰(zhàn)略行動(dòng) C. 戰(zhàn)略重點(diǎn) D. 戰(zhàn)略方針 8 企業(yè)利用現(xiàn)有市場(chǎng)，采用不同的技術(shù)來(lái)發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，屬于什么戰(zhàn)略？ ( ) A 同心多元化 B. 水平多元化 C. 不相關(guān)多元化 D. 集團(tuán)多元化 9 以企業(yè)初始生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）項(xiàng)目為基準(zhǔn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展沿其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈條向前延伸，使企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)更加接近最終用戶的發(fā)展戰(zhàn)略，叫 ( ) A 水平一體化發(fā)展戰(zhàn)略 B. 前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略 C. 后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略 D. 雙向一體化發(fā)展戰(zhàn)略 10 采用發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè) ( ) A 其增長(zhǎng)速度一定高于社會(huì)經(jīng)濟(jì)平均增長(zhǎng)率 B. 往往可以取得超過(guò)社會(huì)平均利潤(rùn)率的利潤(rùn)水平 C.

4、其產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率提高程度一定比其它產(chǎn)品高 D. 主要采取價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段與競(jìng)爭(zhēng)者抗衡 11 下列哪種戰(zhàn)略不屬于波特提出的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？ ( ) A 多元化戰(zhàn)略 B. 差異化戰(zhàn)略 C. 低成本戰(zhàn)略 D. 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略 12 追隨并試圖超越領(lǐng)先者的戰(zhàn)略是 ( ) A 防御戰(zhàn)略 B. 進(jìn)攻戰(zhàn)略 C. 差異化戰(zhàn)略 D. 定點(diǎn)超越戰(zhàn)略 13 將市場(chǎng)劃分為小的子目標(biāo)市場(chǎng)，是一種 ( ) A 集中營(yíng)銷行為 B. 差異營(yíng)銷行為 C. 市場(chǎng)引導(dǎo)行為 D. 市場(chǎng)細(xì)分行為 14 在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中，企業(yè)短期資金的籌集方法，主要是 ( ) A 發(fā)行股票 B. 發(fā)行債券 C. 銀行信用 D. 社會(huì)信用 15 對(duì)可能發(fā)生的特定變

5、化及時(shí)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施影響的原則是 ( ) A 權(quán)變?cè)瓌t B. 隨變?cè)瓌t C. 常變?cè)瓌t D. 互變?cè)瓌t 16 按市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研發(fā)、人事等來(lái)構(gòu)造進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)是 ( ) A 矩陣制組織結(jié)構(gòu) B. 金字塔式組織結(jié)構(gòu) C. 職能型組織結(jié)構(gòu) D. 水平型組織結(jié)構(gòu) 17企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施控制是指 ( ) A 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，及時(shí)糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn) B. 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，評(píng)價(jià)實(shí)施戰(zhàn)略后企業(yè)的績(jī)效 C. 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，把它與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相比較，使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好地與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致 D. 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)

6、施過(guò)程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng) 18 戰(zhàn)略調(diào)整的必要性是 ( ) A 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更換 B. 外部力量和內(nèi)部力量的影響 C. 戰(zhàn)略制定不完整 D. 外部評(píng)價(jià)不一致 19 “小而精、小而?！苯?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略適合中小企業(yè)的原因是 ( ) A 由于受資金實(shí)力、生產(chǎn)能力限制，只能把有限的資源投入到特定的產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)，集中精力致力于目標(biāo)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng) B. 找到競(jìng)爭(zhēng)較弱的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，大也沒用 C. 小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展相對(duì)固定地納入或嫁接在某個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)上 D. 中小企業(yè)與大企業(yè)之間建立多種協(xié)作關(guān)系的戰(zhàn)略 20 跨國(guó)公司通常有三類控制機(jī)制，下列選項(xiàng)中，哪項(xiàng) 不屬于這三類控制機(jī)制？ ( ) A 數(shù)據(jù)

7、資料的控制機(jī)制 B. 稅收政策的控制機(jī)制 C. 管理人員的控制機(jī)制 D. 解決爭(zhēng)議的控制機(jī)制 二、名詞解釋（本大題共 5 小題，每小題 4 分，共 20 分） 21 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 22 價(jià)值鏈 23 核心理念 24 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略 25 市場(chǎng)補(bǔ)闕者 三、簡(jiǎn)答題（本大題共 4 小題，每小題 6 分，共 24 分） 26 環(huán)境分析的主要內(nèi)容。 27 前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。 28 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過(guò)程和步驟。 29 戰(zhàn)略控制的特征。 四、論述題（本大題共 2 小題，每小題 10 分，共 20 分） 30 論企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關(guān)系。 31 論企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的主要內(nèi)容。 五、案例題（本大題共 4 小

8、題，共 16 分） 32 案例分析： 新納公司成立于 1970 年，最初只是一家通過(guò)郵購(gòu)方式出售流行音樂磁帶的公司。后來(lái)，逐步增設(shè)了一家唱片公司、一家音樂發(fā)行公司、一間錄音棚以及一家出口公司。經(jīng)過(guò)佛朗德十余年的苦心經(jīng)營(yíng)，憑借其低價(jià)市場(chǎng)策略，公司越做越大，之后依賴特許經(jīng)營(yíng)，新納公司將業(yè)務(wù)發(fā)展到海外，到 1984 年底，新納公司名氣也越來(lái)越大。 在 1985 年初，克魯夫找到了佛朗德，建議兩人合伙建立一家航空公司?？唆敺驌碛幸患颐麨?UTDF 的皮包航空公司，曾申請(qǐng)從蓋特維克機(jī)場(chǎng)到新澤西州內(nèi)瓦克機(jī)場(chǎng)的飛行許可，該機(jī)場(chǎng)尚未開設(shè)到紐約的航線?？唆敺蜻€申請(qǐng)了另一條航線的飛行權(quán)，該航線自從兩年前萊克公司倒

9、閉以來(lái)一直閑置著。另外，他也研究了建立一家新的跨大西洋航空公司的可行性，咨詢了購(gòu)買飛機(jī)的相關(guān)事宜。萬(wàn)事俱備，只欠東風(fēng) 資金，于是，他找到了佛朗德。但新納公司的發(fā)展戰(zhàn)略一直是相關(guān)多元化，對(duì)于航空業(yè)來(lái)說(shuō)，佛朗德是一無(wú)所知。而且，要想在航空業(yè)這個(gè)陌生的領(lǐng)域占一席之地，就必然需要一大筆投資，而這筆投資很可能將新納推向破產(chǎn)。盡管如此，這個(gè)極具誘惑性的提議還是深深的吸引著佛朗德 這無(wú)疑是個(gè)拓展新業(yè)務(wù)的好機(jī)會(huì)。經(jīng)過(guò)一個(gè)星期的會(huì)談后，佛朗德和克魯夫決定合作。 然而，兩人對(duì)新建的航空公司的戰(zhàn)略定位卻產(chǎn)生了不一致的意見克魯夫最初的想法是提供從倫敦到紐約的商務(wù)飛行服務(wù)。但佛朗德卻深感不安，他認(rèn)為現(xiàn)在航空運(yùn)輸業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激

10、烈，想通過(guò)提供一般性的商務(wù)飛行服務(wù)是難以進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的。相反，他更傾向于平價(jià)航空公司的想法，因?yàn)楸±恢笔切录{奉行的經(jīng)營(yíng)方針。而且詳細(xì)的調(diào)查使佛朗德堅(jiān)信低價(jià)航空是一項(xiàng)具有挖掘潛力的服務(wù)：美國(guó)低價(jià)位航空公司 人民快航，最近已成功地確立了它跨大西洋客運(yùn)公司的市場(chǎng)地位，調(diào)查使佛朗德相信這一領(lǐng)域的市場(chǎng)容量足以支持兩家低價(jià)位航空公司，并且他還開始相信，開辦航空公司并非完全背離向相關(guān)商業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)展的原則。經(jīng)營(yíng)低價(jià)位航空公司，其潛在的顧客群并未改變（他們年輕，流動(dòng)性強(qiáng)，而且相對(duì)富足）。數(shù)年來(lái)，這些顧客在新納唱片商店購(gòu)買其歌手的唱片，近來(lái)他們又開始購(gòu)買新納的書籍、影碟，并觀看新納制作的影片。 佛朗德很快做出了堅(jiān)

11、定的決策：航班應(yīng)既有經(jīng)濟(jì)艙也有頭等艙，頭等艙必須是商業(yè)型的價(jià)位；為了既能載客又能載貨，飛機(jī)必須是 747 型；飛機(jī)應(yīng)采取租購(gòu)方式；租購(gòu)協(xié)議必須保證費(fèi)用不受幣值波動(dòng)影響。 1985 年 4 月，英國(guó)民用航空局簽批了新納航空公司從蓋特維克機(jī)場(chǎng)到內(nèi)瓦克機(jī)場(chǎng)的飛行許可。 7 月，美國(guó)管理機(jī)構(gòu)準(zhǔn)許新納飛入美國(guó)境內(nèi)。新納購(gòu)置的飛機(jī)是 747 200 型，以前只有一位用戶，飛行記錄僅 l.9 萬(wàn)個(gè)小時(shí)。 1985 年 7 月 22 日 ，新納航空公司“蓋特維克機(jī)場(chǎng)一內(nèi)瓦克機(jī)場(chǎng)”的首航起飛。飛機(jī)上購(gòu)票乘客為數(shù)不多，只有 65 個(gè)人，卻滿載著記者、電視工作者、幾位名人，以及 70 箱香檳酒。此次首航在全國(guó)的報(bào)刊

12、上受到熱情而全面的報(bào)道。 新納航空公司是一個(gè)善于循環(huán)利用設(shè)施、產(chǎn)品和服務(wù)三個(gè)平臺(tái)進(jìn)行創(chuàng)新的公司。首先，維京公司推出了寬大的、向后傾斜的睡椅，使得商務(wù)艙的座位要比行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)舒服一些。其次，新納公司提供了往返機(jī)場(chǎng)的運(yùn)送服務(wù)（最開始用的是大轎車，后來(lái)是特殊設(shè)計(jì)的叫做“禮貌”的機(jī)場(chǎng)交通車）來(lái)提高商務(wù)艙旅客穿越市區(qū)到達(dá)機(jī)場(chǎng)的速度。通過(guò)這些產(chǎn)品平臺(tái)和服務(wù)平臺(tái)的創(chuàng)新，新納公司不僅吸引了大批行業(yè)中的商務(wù)艙乘客，也吸引了不少其他公司的經(jīng)濟(jì)艙乘客和頭等艙乘客。新納公司的價(jià)值創(chuàng)新使其獨(dú)樹一幟，并將這種態(tài)勢(shì)維持了很多年。 隨著時(shí)間的推移，其他公司對(duì)新納公司的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了模仿，他們的價(jià)值曲線逐漸向新納公司的價(jià)值曲線靠攏。這

13、時(shí)，新納公司又開始了新一次的價(jià)值飛躍，這一次是從服務(wù)平臺(tái)開始。新納公司發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)顧客希望能夠充分利用起飛前和飛行中的時(shí)間。并希望經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的疲勞飛行后，在前往會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)前，更換他們起皺的衣服，能夠精神煥發(fā)地參加會(huì)議。為此，新納公司設(shè)計(jì)了休息室，在里面，顧客可以熨平衣服，可以淋浴，可以享受按摩，也可以使用一流的辦公設(shè)備。這些服務(wù)能夠使繁忙的經(jīng)理充分利用時(shí)間，直接前往會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)而無(wú)須先駐足旅館。這對(duì)顧客意味著極高的價(jià)值，也為新納公司帶來(lái)了高額的回報(bào)。 價(jià)值創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)性帶來(lái)了一個(gè)正面的并且不斷加強(qiáng)的周期循環(huán)。新納航空公司就是這樣通過(guò)不斷挑戰(zhàn)傳統(tǒng)理念，改變游戲規(guī)則，進(jìn)而為顧客提供高品質(zhì)的價(jià)值。于是，公司的價(jià)值曲線提升了，公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也不斷得到增強(qiáng)。新納公司的行為已經(jīng)超越了原有的資產(chǎn)和能力的范圍，它通過(guò)持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)新改變游戲規(guī)則，不是在原有的產(chǎn)品上面進(jìn)行簡(jiǎn)單改進(jìn)，而是為顧客提供永遠(yuǎn)領(lǐng)先的解決方案，最終占領(lǐng)市場(chǎng)。 顧客對(duì)于新納航空公司愛心的回報(bào)就是使它成了本行業(yè)盈利最豐的航空公司。即使在“ 9 11 ”事件的陰影籠罩下，新納航空公