MBA論文—X公司員工薪酬激勵機制研究

1、X公司員工薪酬鼓勵機制研究The Research of Salary Incentive Mechanism on X Company摘要二十一世紀屬于人才的競爭,企業(yè)如何吸引、留住人才已成為企業(yè)值得關(guān)注并致力 形成長效機制去解決的問題.科學、合理的薪酬鼓勵機制在很大程度上給予員工鼓勵及 認可,使其能更加努力投身于往后的工作.相對而言,如薪酬鼓勵機制缺乏驅(qū)動力、生 命力,未能起到應(yīng)有的鼓勵作用時,員工薪酬鼓勵的愿望落空,員工就會產(chǎn)生消極的工 作心態(tài),讓企業(yè)經(jīng)營治理受到影響.特別當員工知道了與自己資歷相當?shù)耐碌玫搅藵q 薪,水平低于自己的同事獲得與自己相當?shù)拇?而自身維持原狀時,就會簡單認為

2、企 業(yè)有失公平、公正、公開的原那么,產(chǎn)生心態(tài)失衡,記恨于企業(yè),萌生離職的傾向.換言 之,企業(yè)員工薪酬鼓勵機制決定了員工對企業(yè)的歸屬感、認可度,因此建立合理、科學、有效的薪酬鼓勵機制對企業(yè)長遠開展有著重要的現(xiàn)實意義.本文以X公司為例,對X公司內(nèi)、外薪酬鼓勵信息進行收集、統(tǒng)計、分析和整理, 并采取相應(yīng)的舉措對研究局限性進行躲避.結(jié)合 X公司員工薪酬鼓勵機制的實施情況, 提出完善X公司員工薪酬鼓勵機制的對策和建議, 并提出完善X公司員工薪酬鼓勵機制 的保證性舉措.最終為X公司構(gòu)建一個合理、科學、有效的薪酬鼓勵機制,造就一支高 效、穩(wěn)定的員工隊伍提供有力的支持.關(guān)鍵詞：薪酬；鼓勵機制；薪酬鼓勵目錄申明

3、 錯誤！未定義書簽.致謝 錯誤！未定義書簽.摘要 2目錄 3圖目錄 6表目錄 7第一章緒論 8一、研究背景 8一我國企業(yè)員工薪酬鼓勵機制的現(xiàn)狀及常見問題 8二員工薪酬鼓勵機制對企業(yè)的意義 10二、公司背景 11一X公司簡介 11二X公司人員現(xiàn)狀 11三現(xiàn)行薪酬鼓勵機制下存在的普遍現(xiàn)象 13三、研究宗旨和目標 14四、研究的意義 15第二章文獻綜述 17一、薪酬鼓勵的內(nèi)涵 17一薪酬的定義 17二薪酬的功能 17三薪酬鼓勵機制的定義 17二、薪酬鼓勵的理論根底 18一馬斯洛的需求層次理論 18二赫茲伯格的雙因素理論 19三阿爾雷弗ERGS論 19四公平薪酬鼓勵理論 20五彼得原理 21六當代綜合

4、鼓勵理論 21三、薪酬鼓勵的主要模式 22一股權(quán)鼓勵模式 22二EV磁勵模式 22三員工持股方案 23四股票期權(quán)鼓勵 23四、國內(nèi)外學者對薪酬鼓勵的研究綜述 23一國外學者對薪酬鼓勵的研究綜述 23二國內(nèi)學者對薪酬鼓勵的研究綜述 25第三章研究方法 27一、研究流程 27二、研究方法的采用 28一文獻研究法 28二調(diào)查研究法 28三定量研究法 29三、第一手資料收集 29一內(nèi)部訪談 29二調(diào)查問卷 31四、第二手資料收集 33一收集渠道 33二第二手資料的局限性 33第四章研究發(fā)現(xiàn) 34一、內(nèi)部訪談發(fā)現(xiàn) 34二、問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn) 36一問卷調(diào)查對象的結(jié)構(gòu)分析 36二問卷調(diào)查情況分析 38三、X公司

5、薪酬鼓勵機制急需解決的問題 46一企業(yè)高層不重視員工薪酬鼓勵 46二企業(yè)固定工資設(shè)定不合理 47三企業(yè)缺乏科學的績效考核 47四企業(yè)工資梯度設(shè)置不合理 47五企業(yè)缺乏動態(tài)薪酬設(shè)計 48六企業(yè)福利工程缺乏鼓勵效果 48七企業(yè)薪酬鼓勵未能實現(xiàn)“三公 48八企業(yè)特殊人才薪酬鼓勵缺失 49第五章研究結(jié)論與建議 50一、研究結(jié)論 50一存在問題 50二主要原因 50二、針對性建議 50一重視員工鼓勵,將其提升至戰(zhàn)略高度 50二完善企業(yè)固定工資制 51三建立科學有效的績效考核制度 51四設(shè)置合理的員工薪酬梯度 52五健全動態(tài)薪酬設(shè)計 52六實施彈性福利制度 54七建立“三公的薪酬鼓勵制度 54八實施特殊人

6、才協(xié)議薪酬 55三、保證性舉措 55一完善員工合同制 55二構(gòu)建公平透明的用人制度 55三完善職業(yè)經(jīng)理人的選拔制度 56四建立培訓責任制和津貼制 56五建立薪酬鼓勵監(jiān)管運行制度 56六建立薪酬滿意度定期調(diào)查制度 57第六章、研究總結(jié) 58參考文獻 59附件 65圖目錄圖1-1X公司人員結(jié)構(gòu)圖 13圖1-2X公司員工年齡結(jié)構(gòu)圖 14圖1-3X公司員工學歷結(jié)構(gòu)圖 14圖1-4X公司員工職稱結(jié)構(gòu)圖 15圖1-52021-2021年X公司企業(yè)員工滿意度及工作回報滿意度曲線圖 15圖1-62021-2021年X公司員工離職率曲線圖 16圖1-7X公司員工離職分析圖 16圖2-1馬斯洛需求層次圖 20圖2

7、-2雙因素示意圖 21圖2-3阿爾雷弗ERG!論與馬斯洛、赫茲伯格理論的關(guān)系圖 22圖3-1研究流程圖 30圖4-1訪談系列分析圖 36-37圖4-2問卷調(diào)查對象結(jié)構(gòu)系列分析圖 38-40圖4-3問卷調(diào)查情況系列分析圖 40-48表目錄表3-1內(nèi)部訪談統(tǒng)計表 31表3-2內(nèi)部訪談分工表 32表3-3X公司員工薪酬鼓勵機制診斷調(diào)查問卷統(tǒng)計表 33表3-4問卷調(diào)查分工表 34第一章緒論本章重點闡述研究背景包括行業(yè)背景和公司背景以及本文研究的理由、宗旨、 目標和意義等.一、研究背景一我國企業(yè)員工薪酬鼓勵機制的現(xiàn)狀及常見問題1、我國企業(yè)員工薪酬鼓勵機制的現(xiàn)狀中國長時期的方案經(jīng)濟對企業(yè)產(chǎn)生了深遠的影響,

8、 我國一些企業(yè)的薪酬治理仍然保 留著行政色彩.在這種行政色彩的驅(qū)使下,中國較大局部比例的企業(yè)還保存著“平均主 義大鍋飯的情況,“多干少干都一樣,做好做壞沒區(qū)別的不公平現(xiàn)象比比皆是.1薪酬級別與行政級別掛鉤現(xiàn)時中國大多數(shù)企業(yè)的薪酬治理制度是薪酬級別與行政級別掛鉤,即員工在一個企業(yè)的行政地位、行政級別或職位越高,其在企業(yè)所得到的工資、獎金就越高,其職位福 利就越多.換言之,假設(shè)一個員工長期定位于行政級別不高的崗位,無論他在這個崗位上 作出多么大的奉獻,他也無法獲得太高的薪酬及福利待遇.企業(yè)中內(nèi)部薪酬待遇差異明 顯,突出表現(xiàn)在董事長、總經(jīng)理與普通治理員的薪酬差異,普通治理員與普通員工的薪 酬差異,普

9、通員工根本長期在較低的工資水平孔玉生,2021.2薪酬設(shè)計缺乏市場化在薪酬級別與行政級別掛鉤的前提下,企業(yè)的薪酬設(shè)計完全從行政級別出發(fā),并不 會考慮到員工的工作崗位對企業(yè)的奉獻大小, 更加不會考慮到從市場化的角度實施薪酬 設(shè)計.這必然導致了企業(yè)的人才不是按需流動,而是一味子向行政級別高的工作崗位靠 攏,使技術(shù)人才、專業(yè)人才等嚴重缺乏.薪酬設(shè)計不跟著市場走,資歷成為衡量人才的 主要標準孔玉生,2021.3薪酬鼓勵效果不佳企業(yè)在行政色彩的干擾下,“大鍋飯風氣盛行,導致了企業(yè)薪酬鼓勵效果不佳. 每一名治理者都希望自己所帶著的員工能拼命工作,從而創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益.要員工 付出百分百的努力,治理者必須

10、實施有效薪酬鼓勵,讓員工的工作潛力得到充分開掘. 而在中國大多數(shù)企業(yè),在“平均主義大鍋飯風氣的影響下,員工工作缺乏激情,工作 效率不高,更不要說工作創(chuàng)造力.治理者缺少了鼓勵的杠桿,無法更好地提升員工的工 作積極性,使薪酬鼓勵成為了雞肋(孔玉生,2021).綜上所述,在中國長時期的方案經(jīng)濟的影響下,國內(nèi)企業(yè)不可預(yù)防地呈現(xiàn)出一些 狀況.主要表現(xiàn)在：第一,“行政色彩嚴重,企業(yè)內(nèi)部薪酬待遇差異明顯；第二,薪 酬設(shè)計欠缺市場化,導致專業(yè)人才缺乏；第三,平均主義大鍋飯風氣嚴重,薪酬激勵效果不佳.2、我國企業(yè)員工薪酬鼓勵機制的常見問題(1)薪酬功能性定位失誤薪酬功能性定位失誤主要表現(xiàn)在兩個方面.第一,將薪酬

11、定位為可變本錢.現(xiàn)時我 國一局部企業(yè)將薪酬僅僅定位于可變本錢,在經(jīng)營收益固定的情況下,如何進一步提升 利潤？這局部企業(yè)首先就是想到降低可變本錢,即降低員工的薪酬或減少員工數(shù)量.這 樣將導致員工的工作態(tài)度、工作積極性、工作效率等下降,員工的歸屬感和忠誠度將大 大降低,員工流動率變高.與此同時,在一個人心松散的企業(yè),企業(yè)經(jīng)營收益必將受到 影響,企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)也成了一句空話.第二,將薪酬定位于唯薪論,即支付足夠 的薪酬,定能招聘到人才、留住人才.我國一局部企業(yè)崇尚唯薪論,將薪酬當成鼓勵員 工的唯一重要手段.對于一些知識型員工、專業(yè)人才和高素質(zhì)人才來說,有錢并不是萬 能的,其他方面的鼓勵手段同樣重

12、要 (傅永剛,2021).(2)薪酬鼓勵機制設(shè)置不合理薪酬鼓勵機制設(shè)置不合理也表現(xiàn)在兩個方面.第一,薪酬鼓勵機制設(shè)置與企業(yè)戰(zhàn)略 目標脫鉤.我國許多企業(yè)的薪酬鼓勵機制設(shè)置沒有考慮到企業(yè)戰(zhàn)略目標,這將導致企業(yè) 薪酬鼓勵治理處于迷糊的狀態(tài),并不清楚開展方向.第二,薪酬鼓勵機制的設(shè)置缺乏科 學、合理的數(shù)據(jù)支持.我國局部企業(yè)的對薪酬鼓勵機制的設(shè)置往往缺乏真實、可靠的調(diào) 研和科學的統(tǒng)計、分析.薪酬治理者主觀地設(shè)置薪酬級別,沿用簡單的方法實施等級排 序,得出缺乏彈性的薪酬鼓勵機制(傅永剛,2021).(3)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不科學,鼓勵功能弱化我們從許多企業(yè)的工資表上看到,企業(yè)員工的薪酬結(jié)構(gòu)分成了很多個工程,如：

13、崗 位工資、浮開工資、技能工資、工齡工資、住房補貼、 補貼、餐費補貼、交通補貼、 加班工資等.從上述的薪酬結(jié)構(gòu)可以看到一個情況,員工在企業(yè)的工作時間越長,薪酬 待遇就會越高.這也是一名普通生產(chǎn)調(diào)度員的薪酬待遇高于一名專業(yè)技術(shù)工程師的主要 原因之一.另一方面,薪酬結(jié)構(gòu)工程越多,員工薪酬待遇的差異就會越不明顯,薪酬激 勵機制設(shè)置就越不合理.員工面對如此繁復的薪酬結(jié)構(gòu)工程,很難清楚自己的薪酬待遇與其他人的差異在哪了,也很難了解如何通過個人的積極工作去增加待遇,更談不上激 勵二字,企業(yè)戰(zhàn)略越為無邊無際.現(xiàn)時國內(nèi)很多企業(yè)實施績效工資制,這種績效工資形 同虛設(shè),無法真正與工作績效實施掛鉤,特別是企業(yè)的一些

14、特殊崗位員工及一些知識型 員工,由于缺少科學的績效評估體系和合理的績效評估標準,使這兩類員工的績效無法 得到準確的評估和衡量,其薪酬待遇那么無法與其工作奉獻度形成匹配.當績效評估不合 理導致了薪酬待遇不近乎人意時,員工就會產(chǎn)生負面的情緒,其工作態(tài)度和工作效率就 會發(fā)生較差的變化,薪酬鼓勵功能弱化 傅永剛,2021.二員工薪酬鼓勵機制對企業(yè)的意義二十一世紀屬于人才的競爭,企業(yè)如何吸引、留住人才已成為企業(yè)值得關(guān)注并致力 形成長效機制去解決的問題.科學、合理的薪酬鼓勵機制在很大程度上給予員工鼓勵及 認可,使其能更加努力投身于往后的工作.相對而言,如薪酬鼓勵機制缺乏驅(qū)動力、生 命力,未能起到應(yīng)有的鼓勵

15、作用時,員工薪酬鼓勵的愿望落空,員工就會產(chǎn)生消極的工 作心態(tài),讓企業(yè)經(jīng)營治理受到影響.特別當員工知道了與自己資歷相當?shù)耐碌玫搅藵q 薪,水平低于自己的同事獲得與自己相當?shù)拇?而自身維持原狀時,就會簡單認為企 業(yè)有失公平、公正、公開的原那么,產(chǎn)生心態(tài)失衡,記恨于企業(yè),萌生離職的傾向.換言 之,企業(yè)員工薪酬鼓勵機制決定了員工對企業(yè)的歸屬感、 認可度,因此建立合理、科學、 有效的薪酬鼓勵機制對企業(yè)長遠開展有著重要的現(xiàn)實意義周三多,2021 0在成份復雜的社會主義市場經(jīng)濟改革中,社會企業(yè)成為了我國經(jīng)濟開展的擎天柱 石.我國實施經(jīng)濟改革30多年的實踐看出,實施科學、合理的現(xiàn)代企業(yè)制度是企業(yè)持 續(xù)開展的

16、必經(jīng)之路.薪酬鼓勵機制屬于現(xiàn)代化企業(yè)人事制度,對企業(yè)的意義主要有：首 先,科學、合理的薪酬鼓勵機制能提升企業(yè)的市場競爭力.通過完善現(xiàn)行的員工薪酬激 勵機制,克服鼓勵不靈、鼓勵不公的情況,使企業(yè)能較好地吸引人才、留住人才；其次, 科學、合理的薪酬鼓勵機制能提升人力資源治理部門對企業(yè)員工的監(jiān)管水平,提升企業(yè) 的經(jīng)營、治理效益.在有效的薪酬鼓勵機制的引導下,員工工作更加有效率,也使企業(yè) 整體效益得到提升；再者,構(gòu)建一個合理、科學、有效的薪酬鼓勵機制,能造就一支高 效、穩(wěn)定的員工隊伍,是企業(yè)可持續(xù)開展的重要保證周三多,2021.二、公司背景一X公司簡介X公司于1991年在東莞成立,其總部位于東莞東城區(qū)

17、.經(jīng)過 23年的開展,X公司 成為了集移動通訊終端產(chǎn)品銷售、維修,主要安防系統(tǒng)設(shè)計、安裝、維修,通訊網(wǎng)絡(luò)設(shè) 計、安裝,移動通訊業(yè)務(wù)一級代理于一身的大型連鎖通訊企業(yè).作為珠三角區(qū)域乃至華南地區(qū)最大的移動通訊設(shè)備供給商, X公司獨擁23個移動電 話品牌的保修中央,100多家連鎖效勞店,為東莞 2500多家移動設(shè)備零售店和近 400 萬終端用戶提供優(yōu)質(zhì)的移動設(shè)備售后效勞.止匕外,X公司建立了廣東省區(qū)域內(nèi)最快捷的物流配送效勞系統(tǒng),能在協(xié)定時間內(nèi)為廣東省移動通訊設(shè)備零售店提供市場上所需的移 動設(shè)備配送效勞.在移動設(shè)備信息效勞軟件的開發(fā)、設(shè)計方面,X公司在廣東省乃至全國處于領(lǐng)先水平,并建立起完善、高效的開

18、發(fā)體系.X公司肩負著“讓顧客自由溝通的使命,秉承著“誠信為根本,效勞為源泉,創(chuàng) 新為動力的經(jīng)營宗旨,成為了東莞區(qū)域移動通訊設(shè)備行業(yè)的領(lǐng)頭羊.并將繼續(xù)穩(wěn)固、 開展華南區(qū)域全國型營銷網(wǎng)絡(luò),通過技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、效勞創(chuàng)新,成為世界有名、 全國一流的移動通訊設(shè)備供給商.二X公司人員現(xiàn)狀X公司現(xiàn)有員工1052人,其中治理人員116人,技術(shù)人員158人,營銷人員442 人,后勤人員337人.技術(shù)人員占員工總數(shù)的15.0%,可以看出對于X公司來說,技術(shù) 人員過于缺乏,這對企業(yè)的長遠開展會造成不利的影響見圖 1-1 X公司人員結(jié)構(gòu)圖.圖1-1 X公司人員結(jié)構(gòu)圖數(shù)據(jù)來源：X公司人力資源部.X公司員工年齡在30

19、歲以下員工有650人,占員工總數(shù)的61.8%;年齡在30歲一 40歲的員工有299人,占員工總數(shù)的28.4%;年齡在40-50歲的員工有65人,占員工 總數(shù)的6.2%;年齡在50歲以上的是38人,占科技人員總數(shù)的3.6%;我們可以看出,X公司員工年齡結(jié)構(gòu)方面,中青年人占到總數(shù)的90.2%,企業(yè)員工的年輕化是其特點之一見圖1-2 X公司員工年齡結(jié)構(gòu)圖.62器3.6%圖1-2 X公司員工年齡結(jié)構(gòu)圖 W歲以下 3.-4 口歲40-50 歲 50歲以上數(shù)據(jù)來源：X公司人力資源部X公司員工中研究生及以上學歷有 20名,占員工總數(shù)的1.9%;具有本科生學歷的 員工有255名,占員工總數(shù)的24.2%;具有大

20、學?？茖W歷的員工有 694名,占員工總數(shù) 的66.0%;具有高中及以下學歷的員工有 83人,占員工總數(shù)的7.9%.我們可以看出,X公司員工的學歷以大專及以下學歷占大多數(shù),同時本科也占了較大的比重,上述學歷員工成為了 X公司運營的主要力量.但研究生及以上學歷僅占員工總數(shù)的 1.9%,作為一家以技術(shù)為主導的移動通訊設(shè)備供給商,如此比例實在偏低,X公司未來開展離不開高學歷的專業(yè)人才見圖1-3 X公司員工學歷結(jié)構(gòu)圖.數(shù)據(jù)來源:圖1-3 X公司員工學歷結(jié)構(gòu)圖X公司人力資源部X公司具有中高級職稱的員工共有138人,占員工總數(shù)的13.1%;具有初級職稱的 員工有295人,占員工總數(shù)的28.0%,無職稱的61

21、9人,占員工總數(shù)的58.8%.我們可 以看出,X公司中高級職稱的專業(yè)人才較為缺乏.圖1-4 X公司員工職稱結(jié)構(gòu)圖數(shù)據(jù)來源:三現(xiàn)行薪酬鼓勵機制下存在的普遍現(xiàn)象1、員工滿意度較低自2021年起,X公司便開始了企業(yè)員工滿意度調(diào)查,調(diào)查范圍包括薪酬回報、工作環(huán)境、群體關(guān)系、企業(yè)運營及員工建議等五個方面.從 2021-2021年的調(diào)查結(jié)果看,X 公司員工整體滿意度較低,2021年為18.5%, 2021年為17.6%, 2021年為17.2%,呈遞 減趨勢；員工對薪酬回報的滿意度更低,三年均不超過13.0%,同樣呈遞減趨勢見圖1-5 2021-2021年X公司企業(yè)員工滿意度及工作回報滿意度曲線圖.圖1-

22、5 2021-2021年X公司企業(yè)員工滿意度及工作回報滿意度曲線圖整體滿意度*工作回報滿意度數(shù)據(jù)來源：X公司人力資源部2、離職率逐年遞增2021-2021年X公司員工離職率呈遞增趨勢,從2021年10.5%上升到2021年12.5%見圖1-6 2021-2021年X公司員工離職率曲線圖.數(shù)據(jù)來源：X公司人力資源部.對員工離職原因分析時發(fā)現(xiàn),排前五位的離職原由于：工資占整體的 24.1%、公 司福利占整體的13.9%、職業(yè)開展時機占整體的8.5%、家庭因素占整體的7.2%、 地區(qū)因素占整體的6.9%.見圖1-7 X公司員工離職分析圖.圖1-7 X公司員工離職分析圖20.0% /15.0% 1O.

23、D?45.0%0.0%其他原因 專業(yè)開展 職業(yè)發(fā)聶會 職業(yè)選推 員工治理 上下級、同事間關(guān)系 求學培訓、器指導 健康原因 宏庭原因 加班舉措 技能發(fā)腰 輸效評WW 公司福利 工作性質(zhì) 工作環(huán)境 工資個人尊重 監(jiān)督,蜃質(zhì)量 地區(qū)整數(shù)據(jù)來源：X公司人力資源部三、研究宗旨和目標本文的研究宗旨是在充分了解研究方法局限性的根底上,借助第二手資料,并運用文獻研究法、調(diào)查研究法及定量研究法,對 X公司員工薪酬鼓勵信息進行收集、統(tǒng)計、 分析和整理,并采取相應(yīng)的舉措對研究局限性進行躲避.結(jié)合 X公司員工薪酬鼓勵機制 的實施情況,提出完善X公司員工薪酬鼓勵機制的對策和建議.最終為 X公司構(gòu)建一個 合理、科學、有效

24、的薪酬鼓勵機制,造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍提供有力的支持.根據(jù)本研究,設(shè)定研究目標如下：1、通過文獻的搜集、鑒別、整理,介紹員工薪酬鼓勵的內(nèi)涵、重要理論及主要模 式,總結(jié)、歸納和分析國內(nèi)外學者對員工薪酬鼓勵研究的相關(guān)成果.2、通過公司內(nèi)部訪談?wù){(diào)查,對 X公司員工薪酬鼓勵機制的實施情況進行深入細致 分析,找到X公司員工薪酬鼓勵機制存在的問題和原因所在.3、通過問卷調(diào)查統(tǒng)計、分析,對 X公司員工薪酬鼓勵機制進行診斷,找到 X公司 員工薪酬鼓勵機制所面臨的主要問題,明晰調(diào)整方向.4、對X公司員工薪酬鼓勵機制存在問題提出有針對性的建議.5、提出完善X公司員工薪酬鼓勵機制的保證性舉措.四、研究的意義在

25、人才競爭白熱化的狀況下,如何吸引人才、留住人才是所有企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn). 而對于人才來說,薪酬鼓勵是眾多鼓勵中最為重要的一種鼓勵,是鼓勵的物質(zhì)方面,好 的薪酬鼓勵可以幫助企業(yè)留住人才、吸引人才,充分發(fā)揮人才的潛能,而一個比擬差的 薪酬鼓勵不僅不會吸引人才,反而會使人才大量流失,影響企業(yè)的長遠開展.企業(yè)薪酬鼓勵治理是其合理運營和科學治理的重要組成局部,有效的薪酬鼓勵治理能夠引導企業(yè)各部門及員工不斷地改進自己的行為,發(fā)揮主觀能動性,提升工作績效, 全面提升企業(yè)的運行效率和效勞水平. 薪酬鼓勵機制合理的構(gòu)建,是標準企業(yè)科學治理, 促進企業(yè)和諧開展,提升企業(yè)核心競爭力的有效保證,也是轉(zhuǎn)變現(xiàn)代企業(yè)人力資

26、源治理 與開發(fā)的新理念周三多,2021.從工作的角度看,X公司是華南地區(qū)大型連鎖通訊企業(yè)之一,筆者在 X公司從事管 理工作十年.X公司人員現(xiàn)狀呈現(xiàn)著技術(shù)人員缺乏、人員年輕化、高學歷高職稱人員缺 乏等特點,而在現(xiàn)行薪酬鼓勵機制下,存在著員工滿意度較低、離職率逐年遞增的情況. 完善、健全X公司現(xiàn)行的員工薪酬鼓勵機制,實施有針對性運營策略迫在眉梢.從學習的角度看,筆者通過本研究將把所學過的理論和模型與實際結(jié)合起來,既是 對所學的治理理論的進一步理解和熟悉,也是對理論應(yīng)用于實際工作積累實踐經(jīng)驗；同時,通過本研究筆者也可學習到有關(guān)研究問題的方法和技能,對于筆者今后繼續(xù)從事研 究工作將帶來很大的幫助.第二

27、章文獻綜述本章將以研究宗旨為指導思想,根據(jù)研究目標的邏輯順序,首先闡述薪酬鼓勵的內(nèi) 涵,其次回憶薪酬鼓勵的相關(guān)理論,再者回憶薪酬鼓勵主要模式,最后闡述國內(nèi)外學者 對薪酬鼓勵的研究綜述.一、薪酬鼓勵的內(nèi)涵一薪酬的定義薪酬指的是企業(yè)對員工勞動所給予的報酬,而報酬與薪酬也是有差異的.從員工勞 動所得可以分為“內(nèi)在報酬和“外在報酬兩種,內(nèi)在報酬表現(xiàn)于無形,是指員工在 工作過程中給予自己精神上的滿足, 如：工作愉悅感、成就感等；外在報酬表現(xiàn)于有形, 是指在工作過程中獲得的金錢、晉升、良好的工作環(huán)境等.外在報酬又可以劃分為“財 務(wù)性報酬和“非財務(wù)性報酬兩種,財務(wù)性報酬以現(xiàn)金形式支付,包括了工資、薪水、津貼

28、、獎金、福利等；非財務(wù)性報酬以增加員工工作為主,包括了工作環(huán)境、晉升、假 期等程國平,2021.二薪酬的功能補償功能.員工薪酬決定了其生活水平、文化教育水平、社會活動水平等,這些因 素屬于企業(yè)勞動力生產(chǎn)及再生產(chǎn)的根底因素張丹,2021.鼓勵功能.薪酬水平的上下和薪酬制度的公平性直接影響員工工作的積極性.薪酬 鼓勵功能的最典型運用在于獎金的發(fā)放 張丹,2021.調(diào)節(jié)功能.薪酬的調(diào)節(jié)功能主要表現(xiàn)在：勞動力綜合配置及勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的科學 調(diào)配張丹,2021.效益功能.剩余勞動價值決定了企業(yè)的利潤和效益,企業(yè)在支付員工薪酬及補充其 消耗的同時,還要不斷提升效益功能 張丹,2021.人力資源治理功能.薪

29、酬的人力資源治理功能表達為：培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度和 歸屬感張丹,2021.三薪酬鼓勵機制的定義薪酬鼓勵機制是指組織運用薪酬的各種發(fā)放方式,刺激員工采取更為積極的態(tài)度投 入于工作,從而提升勞動生產(chǎn)率,使企業(yè)順利完成既定目標的做法.在現(xiàn)今社會中,它已成為各企業(yè)人力資源治理的重要內(nèi)容之一程國平,2021.薪酬鼓勵機制對于一個開展中國家的企業(yè)來說,意義不言而喻.進入二十一世紀, 社會市場競爭格外劇烈,而左右企業(yè)競爭力的因素,除了市場、資源因素外,人才是最 為核心的競爭因素.科學合理的薪酬鼓勵機制能吸引人才、留住人才,并為企業(yè)提供源 源不斷的助推力程國平,2021.二、薪酬鼓勵的理論根底上世紀三十年代

30、起,鼓勵理論得到了開展,主要內(nèi)容包括：內(nèi)容型鼓勵理論、過程 性鼓勵理論以及綜合性鼓勵理論.根據(jù)本研究重點,筆者介紹以下幾類重要理論：一馬斯洛的需求層次理論美國著名治理學家馬斯洛在上個世紀 40年代,于?人類鼓勵理論?提出了廣為熟 知的需求層次理論,人類需求層次結(jié)構(gòu)的構(gòu)造成為了理論的核心內(nèi)容.理論提出了人類 的需求層次分為五項：生理需求、平安需求、社會需求、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要, 需求層次屬于一個由低到高的升級、變化過程,當中,生理、平安需求屬于低級的需求 層次,而社會、尊重、自我實現(xiàn)需求屬于高級的需求層次見圖2-1馬斯洛需求層次圖 馬斯洛提出的需求層次理論,客觀地展現(xiàn)出人類思維及行為活動

31、不斷升級的開展規(guī)律. 作為一個普通人,其需求往往是從物質(zhì)需求向精神需求轉(zhuǎn)移,這也是鼓勵條件變化、升 級的原因程國平,2021.數(shù)據(jù)來源：研究整理二赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格通過大量的實踐研究,提出了另一著名的薪酬鼓勵理論一一雙因素理論. 理論指出：個人從事工作屬于最為根底的社會行為,個人工作態(tài)度的積極程度將左右著 其工作的成敗.組織內(nèi)部因素包括了以下元素：員工對工作的成就感、組織對員工的認 可程度、工作的意義及其挑戰(zhàn)性、員工承當責任的程度、薪酬鼓勵的程度以及成長、晉 升的時機等,上述因素與工作滿意度的關(guān)聯(lián)較大,赫茲伯格把上述的因素稱之為薪酬激 勵因素.當員工對其工作滿意度較高時,他往往將組織

32、給予的薪酬鼓勵歸功自身的努力 當這些員工通過不斷努力,獲得組織薪酬鼓勵因素時,他們就會表現(xiàn)出較大的工作熱情 和積極性.見圖2-2雙因素示意圖馮艷,2021.圖2-2雙因素示意圖數(shù)據(jù)來源：研究整理.止匕外,當員工對組織給予的薪酬鼓勵因素滿意度較低時,他們往往將其原因歸咎于 外部因素的缺陷,如：公司的規(guī)章制度不合理、行政運作效率低、監(jiān)管存在不公平的因 素、與治理者的關(guān)系不和諧、工作條件無法滿足根本需求等.當這些缺陷因素得到了改 善、改進時,僅僅能降低員工對組織的不滿程度,但并不能使員工對組織產(chǎn)生好感,也 無法提升其工作積極性.赫茲伯格通過上述試驗總結(jié)得出：員工對組織滿意的對立面并 非不滿意,消除員

33、工對組織的不滿意因素并不一定會導致員工對組織的滿意度提升.根 據(jù)上述赫茲伯格的觀點,員工對組織滿意的因素與對組織不滿意的因素并非不相關(guān)或者 截然不同的張丹,2021.三阿爾雷弗ERG!論在馬斯洛需求層次的根底上,美國心理學家克來頓阿爾雷弗通過大量的案例實踐 研究,提出了阿爾雷弗ERG1論.阿爾雷弗提出,人類擁有三種核心需求：生存需求、 相互關(guān)系需求、成長提升需求.這三個核心需求中,生存需求是指滿足人類根本生存的 物質(zhì)需求,相互關(guān)系需求是指社會中維系人際關(guān)系的需求,成長提升需求是指個人成長 開展的內(nèi)在需求.阿爾雷弗 ERG!論與馬斯洛需求層次理論的主要區(qū)別在于,ERG!論認為三種核心需求是同時實

34、現(xiàn)的,并不是像馬斯洛需求層次理論那樣逐層滿足而實現(xiàn)見圖2-3阿爾雷弗ERGS論與馬斯洛、赫茲伯格理論的關(guān)系圖馮艷,2021圖2-3阿爾雷弗ERG!論與馬斯洛、赫茲伯格理論的關(guān)系圖數(shù)據(jù)來源：研究整理.四公平薪酬鼓勵理論企業(yè)組織內(nèi)部的公平性問題對組織績效的影響因素在上個世紀60年代受到了不少企業(yè)治理者及學者的關(guān)注、探討.企業(yè)組織內(nèi)部公平性包含了三項內(nèi)容：員工競爭系統(tǒng) 的公正性、評估系統(tǒng)的公平性、員工相互聯(lián)系的公正性.員工競爭系統(tǒng)的公正性指的是 員工對企業(yè)就其競爭結(jié)果裁決的公平程度的主觀判斷；評估系統(tǒng)的公平性指的是員工對企業(yè)就組織決策過程的公平程度的主觀評價；員工相互聯(lián)系的公正性指的是員工對其相 互

35、交往方式的公平程度的主觀評價.早期關(guān)于公平性的研究主要在于員工競爭系統(tǒng)的公 正性,員工競爭系統(tǒng)的公平性往往與利益、權(quán)責有關(guān)聯(lián).在創(chuàng)立組織的薪酬鼓勵機制中, 員工主要關(guān)注的是競爭系統(tǒng)的公平性,競爭系統(tǒng)的內(nèi)容包括了企業(yè)對員工績效的評估、 工資福利的分配、晉升鼓勵、技能技術(shù)培訓等.企業(yè)員工往往將自身所得到的利益、承 擔的責任、付出的努力與資歷相當?shù)耐逻M行全方面的比擬,進而對企業(yè)組織的公平、 合同行進行主觀的評價.進入了上個世紀 80年代中后期,企業(yè)治理者逐步改變了研究 重點,程序的公平性和企業(yè)績效得到了他們的重視.通過大量的實例研究得出,企業(yè)員 工不單關(guān)注決策結(jié)果的公平性,更關(guān)注著決策過程的公平性

36、.如企業(yè)員工認可了組織決 策過程的公平性,就算決策結(jié)果對自身不利,也會正面的去接受這些結(jié)果張丹,2021五彼得原理1965年著名的治理學家彼得提出了著名的“彼得原理.“彼得原理有較好的研究根底,是在長期的個人薪酬鼓勵實例觀察中得出的結(jié)論.在整個研究過程中,彼得發(fā) 現(xiàn)了很多相似的現(xiàn)象：一名日常能合理理財?shù)墓ば诫A層在無意間繼承了大筆遺產(chǎn)后,變 得不知所措；一名在某個研究領(lǐng)域成果顯著的科學家,因業(yè)績突出被提拔成為學院院長 后,就找不到方向,成為糊涂的治理者.基于這種情況,彼得繼續(xù)研究數(shù)百個相似的實 例,希望找到不同現(xiàn)象里面的隱藏共同點.在研究后期,研究關(guān)注點從個體轉(zhuǎn)移到組織 上,進而找到了隱藏在現(xiàn)象

37、背后的深層次原因.一個相對穩(wěn)定的組織里面,分為很多的 不同級別的階層,組織每個人都處于某個級別、某個階層的一個位置上.當上一個階層 出現(xiàn)位置的空缺時,薪酬鼓勵的決策者往往從下一個階層選擇一個表現(xiàn)出色的人去填補 上一個階層的位置空缺.通過這種晉升渠道,個人就會從一個駕輕就熟的階層進入到一 個無法隨意限制的階層.雖然經(jīng)過一段時間的鍛煉后,個人可能通過自身努力逐步掌握 新階層的工作,但也會存在著未能提升個人水平而勝任新階層工作的人.因此,一些以 往在原階層工作表現(xiàn)突出的人,在新的薪酬鼓勵后變現(xiàn)大不如前或表現(xiàn)糟糕,這就是勞 倫斯彼得聞名世界的彼得原理.在一個穩(wěn)定的階層體系中,每一名組織成員都有意識 上

38、升到他不能勝任的階層位置.所以,在階層位置嚴格的組織中,任何階層位置最后都 被一個不能勝任的人所占據(jù).換而言之,所有人才因薪酬鼓勵機制上升到一個其不能勝 任的階層位置,如此操作不僅浪費了人力資源,更把企業(yè)組織引入了困地程國平,2021六當代綜合鼓勵理論上述闡述的鼓勵理論都屬于個體分散的理論,這里介紹的是一種綜合性的鼓勵理 論.美國斯蒂芬羅賓斯將馬斯洛需求層次理論、雙因素理論、ERG1論、公平鼓勵理論等結(jié)合起來,采用綜合的方式來分析組織的鼓勵模式,這種綜合理論的存在著目標導 向性,這恰好也是鼓勵的本質(zhì)所在,而這種理論也會收到一些其他因素的影響,例如公 正性等.根據(jù)上述理論根底,在個體努力程度相當

39、的情況下,個體的水平?jīng)Q定著績效的情況. 如在公平的競爭環(huán)境下,企業(yè)組織績效與鼓勵之間的相互作用將加大；而然,綜合鼓勵 理論指出鼓勵水平的上下取決于 ERG!論中組織獎勵在多大程度上滿足個人的主導需要 程國平,2021 0三、薪酬鼓勵的主要模式一股權(quán)鼓勵模式股權(quán)鼓勵模式指的是組織內(nèi)股東為了使組織治理者與股東的利益達成一致,而采取給予組織治理者組織一定量的股權(quán),當組織的治理者或經(jīng)營者得到了 一定量的股權(quán)后, 他們也成為了組織的股東,這樣驅(qū)使著兩者利益達成了一致.同時,允許他們以股東的 身份參與到組織經(jīng)營決策,分享企業(yè)的經(jīng)營利潤及分擔企業(yè)開展中的風險,從而到達管 理者與股東的高度一致.股權(quán)鼓勵根據(jù)不

40、同的標準劃分為不同的類別,李秉祥 2006按 照根本權(quán)利義務(wù)關(guān)系的不同,把我國的股權(quán)鼓勵分為三類,分別為現(xiàn)股鼓勵、期股鼓勵 和期權(quán)鼓勵.這三種鼓勵對于持有人來說都可以獲得企業(yè)的增值收益權(quán),所不同的是三 種方式所對應(yīng)的權(quán)利義務(wù)不同 柏丹,2021.根據(jù)治理學的觀點,實施股權(quán)鼓勵模式的主要原因是其能夠有效地解決組織內(nèi)的委 托代理問題.通過股權(quán)鼓勵模式,驅(qū)使著組織治理者與組織股東的利益達成高度一致. 如治理者疏忽治理或不善治理,未能提升組織的業(yè)績,治理者的利益也很難兌現(xiàn).通過 國內(nèi)外的實例也能看到,股權(quán)鼓勵模式能較好地改善組織治理結(jié)構(gòu),有效地提升組織業(yè) 績,大大增強了組織在市場中的競爭力.然而,股權(quán)

41、鼓勵模式也是一把雙刃劍,在委托 代理的過程中,存在著信息嚴重不對稱的問題,在開展股權(quán)鼓勵模式時,需要制定一些 預(yù)防機制或者限制約束機制,使治理者從中長期開展的視角影響組織中長期價值的增 長,以預(yù)防出現(xiàn)造假行為,影響組織業(yè)績柏丹,2021.二EVA敖勵模式EVA即經(jīng)濟增加值,即我們常說的組織剩余收益.它屬于組織資本收益與資本本錢 的差額,計算公式為：EVA = NP - TI * WAI.其中NP是經(jīng)過調(diào)整的稅后營業(yè)凈利潤. TI是企業(yè)全部的資本投入,WAI是企業(yè)資本結(jié)構(gòu)中資本各個組成局部以其市場價值為權(quán) 重的加權(quán)平均資本本錢.根據(jù)公式,我們可以看出,EVA實質(zhì)上是從股東利益的角度來界定企業(yè)的利

42、潤,只有EVA大于零的時候,股東的價值才是增加的,反之那么降低股東的 價值.EVA勺獎金鼓勵制度對我們具有指導意義馮艷,2021 o現(xiàn)時的EVA紅利方案比前期改進了不少.在以往 EVA1利方案的根底上,公式演變 為：Bonus =目標紅利+ y% zEVA- EI 其中,EI為預(yù)期的EVA的增量. 這個紅 利方案可以大大發(fā)揮治理者的潛能.在這種情況下,治理者只要完成正?；蛘哳A(yù)期的業(yè) 績的增長,就可以獲得鼓勵性質(zhì)的報酬 馮艷,2021.從EVA的開展過程來看,現(xiàn)代的EVA紅利方案比早期的EVA紅利方案更加突出了激 勵與懲罰并存的特點,這樣可以真正實現(xiàn)利益共享,風險共擔.而且現(xiàn)代的 EVAa利計

43、劃適用范圍更廣,這為企業(yè)的薪酬鼓勵提供了一個值得借鑒的模式.三員工持股方案員工持股方案,其針對面主要是一般員工.員工持股方案是股份期權(quán)鼓勵的一種延 伸.開展員工持股方案,是員工所有權(quán)的一種實現(xiàn)模式,是組織所有者與員工共同分享 組織的所有權(quán)和組織的收益權(quán)的一種方案安排.組織員工通過購置組織的股票或股權(quán)而 擁有組織的局部產(chǎn)權(quán),并根據(jù)組織的相關(guān)規(guī)定,獲取組織相應(yīng)的治理權(quán).開展員工持股 方案,其主要目標是使一般員工成為組織的股東.其核心內(nèi)容在于通過組織的既定安排 使一般員工通過購置股票的方式成為組織股東,從而在股票升值的過程中獲得一定的收 益.這種員工持股方案的主要目標就是希望通過這種鼓勵模式,調(diào)發(fā)動

44、工的工作積極性,使股東與一般員工的利益一致柏丹,2021.通過國內(nèi)外的實例也能看到,員工持股方案這種鼓勵模式確實能到達一般員工的激 勵,企業(yè)業(yè)績也能得到提升.可以說,員工持股方案是當前最為有效的組織鼓勵模式之 一.值得關(guān)注的是,員工持股方案只有收益權(quán),缺少對組織開展的決策權(quán)柏丹,2021.四股票期權(quán)鼓勵股票期權(quán)是指上市企業(yè)授予鼓勵對象在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價格和條件 購置本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利.它是一種目前最為常見的股權(quán)鼓勵模式.具有這種權(quán) 利的鼓勵對象,可以在規(guī)定的時期內(nèi)以事先確定的價格即行權(quán)價購置公司一定數(shù)量的 股票此過程稱為行權(quán),也可以放棄購置股票的權(quán)利,但股票期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓.

45、股票 期權(quán)實質(zhì)也是一種報酬鼓勵模式,該報酬的取得與治理者的努力程度和公司業(yè)績直接掛 鉤,在行權(quán)期內(nèi),如果股價高于行權(quán)價,鼓勵對象可以通過行權(quán)獲得市場價與行權(quán)價的 差額帶來收益,否那么,將放棄行權(quán).通過國內(nèi)外的實例也能看到,股票期權(quán)鼓勵也是一 項公認的有效的鼓勵制度柏丹,2021.四、國內(nèi)外學者對薪酬鼓勵的研究綜述一國外學者對薪酬鼓勵的研究綜述在國外一些國家,存在這樣的觀點：組織內(nèi)員工的業(yè)務(wù)水平、技術(shù)水平及員工對企 業(yè)所作出的奉獻與員工工齡成正比.在這樣觀點的驅(qū)使下,拉滋爾和羅森2021提出 了在工齡及資歷的根底上的薪酬鼓勵, 并指出企業(yè)員工參加工作時間的長短及其相應(yīng)的 工作資歷應(yīng)作為薪酬鼓勵的

46、重要參考依據(jù).在儒家文化影響深遠的一些國家,以工齡和 工作資歷作為薪酬鼓勵依據(jù)的情況比比皆是.Klane (2021)在?私營企業(yè)的戰(zhàn)略治理?一文中就工齡及資歷薪酬鼓勵機制提出 了自己的看法：薪酬鼓勵機制與工齡、資歷掛鉤,會使鼓勵運作變革簡單且容易操作, 讓鼓勵標準明晰,最大限度地躲避了組織治理者就個人對員工的主觀評價而導致的薪酬 鼓勵欠缺公平的情況,給組織員工公平的保證環(huán)境.因此,這種鼓勵機制至今仍保存. 盡管如此,其也存在著不合理的地方：組織員工工齡和資料未必與業(yè)務(wù)水平、技術(shù)水平 成正比,或者說,組織員工工齡和資料與業(yè)務(wù)水平、技術(shù)水平并不相關(guān).資歷只能說明 組織員工工作經(jīng)歷的情況,屬于籠統(tǒng)

47、的時間概念,不能直接與崗位和工作水平掛鉤.工 作資歷在一般情況下,說明了組織員工人生經(jīng)歷情況及工作經(jīng)驗的情況.史密斯WJ(2000)對工齡及資歷的薪酬鼓勵機制也有自身的看法,他認為僅僅以工齡及資歷的薪酬鼓勵機制會無視了個體的業(yè)績和其任職的水平,促使薪酬鼓勵機制的激勵水平弱化.采取論資排輩的工齡、資歷、奉獻作為組織的薪酬鼓勵,會導致組織人力 資源到達穩(wěn)定狀態(tài),但對于富有個性、喜好創(chuàng)造的年輕一輩來說,如此鼓勵機制制約了 他們的開展.史密斯覺得,薪酬鼓勵機制與工齡、資歷掛鉤使組織薪酬鼓勵機制背離的 鼓勵本身,極大地挫敗年輕一代的工作積極性,使組織出現(xiàn)運作效率降低的危險.安妮.斯克林( 2005)提出

48、了關(guān)于工作業(yè)績的薪酬鼓勵機制,通過研究,他提出組 織員工的績效不僅要考慮其在現(xiàn)時崗位的表現(xiàn),必須參考其在以往工作崗位的工作表 現(xiàn).安妮.斯克林的研究可以看出,組織內(nèi)一個員工在現(xiàn)時和以往工作崗位上取得優(yōu)秀 的工作成績,那其必定能獲得更高的薪酬.但上述研究須有一個前提,就是員工必須在 工作責任、工作方式、工作內(nèi)容與上一個職位一致的情況下.瑞恩.赫福斯(2021)在 « Tasks and the initiation of behavior» 一文中提出其他觀點.他認為組織內(nèi)的治理工作與技術(shù)工作存在著較大的差異性,薪酬鼓勵驅(qū)使著 組織內(nèi)的治理人員隨著治理崗位的上升而實施不同的處

49、理方式,其對組織的運作重點及組織的員工的技能要求也會不同.組織內(nèi)的基層治理者對業(yè)務(wù)技術(shù)的要求較高,中層管 理者需更加關(guān)注溝通水平,高層治理者那么關(guān)注對組織運作的決策水平.瑞恩 .赫福斯指 出,在績效薪酬鼓勵的前提下,將一個業(yè)務(wù)技術(shù)熟練的基層治理者提拔到一個更高的管 理崗位從事組織運作決策的相關(guān)工作,除了對其工作業(yè)績認可的同時,在高層治理崗位 人員選撥上即沒有意義.二國內(nèi)學者對薪酬鼓勵的研究綜述黃寧燕 2005在?私營企業(yè)治理困境分析?一文中提出了關(guān)于薪酬鼓勵機制與工 齡、資歷掛鉤的存在問題.她認為基于績效的薪酬鼓勵將導致組織員工的短期行為及本 位主義,員工工作績效與工齡、資歷掛鉤的話,將導致組

50、織薪酬鼓勵機制不健全.柏丹、李智博2005在?私營企業(yè)價值鏈與私營企業(yè)治理? 一文中提出了新觀點. 根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論,薪酬鼓勵機制屬于薪酬鼓勵因素的內(nèi)容,其能使組織的員 工通過薪酬鼓勵機制本身獲得工作的滿意感.另一方面,在彼得原理的制約下,薪酬激 勵機制的鼓勵作用褪色不少.彼得原理指出,在階層位置嚴格的組織中,任何階層位置 最后都被一個不能勝任的人所占據(jù).換而言之,所有人才因薪酬鼓勵機制上升到一個其 不能勝任的階層位置,如此操作不僅浪費了人力資源,更把企業(yè)組織引入了困地.孔玉生、章斌2006在?私營企業(yè)對企業(yè)業(yè)績的影響?一文中指出組織內(nèi)的員工 之間的人際關(guān)系能看出薪酬鼓勵者與組織內(nèi)各層

51、級的關(guān)系.在人際關(guān)系的根底上的薪酬鼓勵,薪酬鼓勵者與領(lǐng)導、同級同事、下級員工之間的關(guān)系緊密度是實施薪酬鼓勵的一 個重要指標.止匕外,他們還提出：組織內(nèi)往往存在復雜的人際關(guān)系網(wǎng),這種關(guān)系網(wǎng)往往 又影響著組織對薪酬鼓勵者的鼓勵決策.在復雜的關(guān)系網(wǎng)中,職位較高的治理者將根據(jù) 自己的意愿向薪酬鼓勵決策者提出意見、建議.曹德芳,孟楠2004在?新經(jīng)濟中智力資產(chǎn)的特點及測評方法?一文中提出,組 織內(nèi)薪酬鼓勵決策往往與組織內(nèi)的人際關(guān)系網(wǎng)密不可分,但也就是人際關(guān)系的原因?qū)е铝藛T工認為薪酬鼓勵決策的不公平性：第一,組織內(nèi)薪酬鼓勵的治理崗位或決策崗位往 往比有強烈意愿得到薪酬鼓勵的員工休閑、舒服,導致組織內(nèi)普通員

52、工的心理不平衡； 第二,薪酬鼓勵所帶來的利益是長期的,且十分誘人,組織內(nèi)部員工容易產(chǎn)生比照心理； 第三,相對于員工績效評估、工作獎勵以及薪酬、福利分配等薪酬鼓勵舉措相比擬,薪 酬鼓勵通常不屬于企業(yè)的常規(guī)性薪酬鼓勵方式,很多對詳細、公平的薪酬鼓勵標準與規(guī) 范的薪酬鼓勵制度的制定不夠完善,主管企業(yè)薪酬鼓勵的決策者一般只是根據(jù)薪酬鼓勵 候選人以往的工作業(yè)績與水平,判斷其未來的治理工作業(yè)績和水平.張丹、張韻2006在?西方私營企業(yè)報告研究進展及其對我國對啟示?一文中提 出了組織內(nèi)人際關(guān)系根底上的薪酬鼓勵的新觀點.他們認為,組織內(nèi)薪酬鼓勵決策者往 往只鼓勵、提拔與自己關(guān)系較好的員工.出于組織的角度,組織

53、內(nèi)的薪酬鼓勵決策者只 鼓勵、提拔與自己關(guān)系較好的員工,完全在于雙方關(guān)系融洽、緊密,換言之其溝通渠道順暢,在工作中更能達成共識,提升效率；出于薪酬決策者的角度,具只鼓勵、提拔與 自己關(guān)系較好的員工,一方面可以不斷增進雙方之間的關(guān)系,另一方面在日常工作中更 能得到對方的幫助、支持,再者,薪酬鼓勵決策者還會關(guān)注、考察薪酬鼓勵候選人與組 織內(nèi)其他成員的關(guān)系,特別在一些私營企業(yè),薪酬鼓勵候選人與組織內(nèi)各層面的關(guān)系緊 密程度越高,其開展工作將越順利、方便.所以,在某個意義上,員工與領(lǐng)導及其他同 事的關(guān)系和諧程度,往往決定其薪酬鼓勵的結(jié)果.除了上述提出的觀點以外,國內(nèi)還有其他學者提出了一些較為成熟的觀點.其

54、中包 括：黃英忠、趙銘祟2002提出應(yīng)根據(jù)組織運作的實際情況開展治理崗位的績效考核, 并提出了其績效考核的相關(guān)標準.周青、胡楠2006提出了目標治理與運作過程監(jiān)控 相結(jié)合的績效考核體系.李孝剛2003提出了對組織內(nèi)中高層實施 360度績效考核, 能提升組織治理效率.康新昌2007提出了績效治理的理論遠遠高于現(xiàn)時績效治理的 實踐情況,假設(shè)令理論與實踐對接,最好的方法就是優(yōu)化績效治理的運作流程,只有不斷 提升績效治理的效率,才能推動企業(yè)健康開展.馮英浚、王大偉 2007利用二次相對 績效評價體系,對員工的主觀努力度進行了分析,這也克服了以往開展績效治理的困難 主要在于現(xiàn)有的績效評價測算出的結(jié)果往往

55、含有評價對象之間客觀條件優(yōu)劣的影響,僅僅表達了它們的實力,難以反映人們主觀有效努力程度的問題.馮艷2003更是將研究對象集中在國內(nèi)的家族企業(yè),提出了國內(nèi)上市的家族企業(yè),企業(yè)內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人的薪 酬與企業(yè)的業(yè)績是相關(guān)的,但兩者的聯(lián)系度并不大,這也說明了國內(nèi)家族企業(yè)對企業(yè)內(nèi) 的職業(yè)經(jīng)理人的薪酬鼓勵缺乏,經(jīng)理人的動力不夠,未能使企業(yè)股東利益形成最大化, 公司績效與經(jīng)理人持股不存在正相關(guān)的關(guān)系.第三章研究方法本章主要介紹本次研究的流程、研究方法的采用,并說明第一、二收資料的數(shù)據(jù)來 源及其局限性.一、研究流程本文的研究宗旨結(jié)合X公司員工薪酬鼓勵機制的實施情況, 提出完善X公司員工薪 酬鼓勵機制的對策和建議

56、.最終為 X公司構(gòu)建一個合理、科學、有效的薪酬鼓勵機制, 造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍提供有力的支持.本研究目標主要由以下5項：1、通過文獻的搜集、鑒別、整理,介紹員工薪酬鼓勵的內(nèi)涵、重要理論及主要模 式,總結(jié)、歸納和分析國內(nèi)外學者對員工薪酬鼓勵研究的相關(guān)成果.2、通過公司內(nèi)部訪談?wù){(diào)查,對 X公司員工薪酬鼓勵機制的實施情況進行深入細致 分析,找到X公司員工薪酬鼓勵機制存在的問題和原因所在.3、通過問卷調(diào)查統(tǒng)計、分析,對 X公司員工薪酬鼓勵機制進行診斷,找到 X公司 員工薪酬鼓勵機制所面臨的主要問題,明晰調(diào)整方向.4、對X公司員工薪酬鼓勵機制存在問題提出有針對性的建議.5、提出完善X公司員工薪酬鼓勵機制的保證性舉措.本研究流程可以總結(jié)為詳見圖3-1研究流程圖：1、設(shè)定研究的問題,考察和確認 X公司員工薪酬鼓勵機制的現(xiàn)狀,確定本次研究 的核心問題：X公司員工薪酬鼓勵機制.2、檢索薪酬鼓勵的內(nèi)涵、重要理論、主要模式及同行薪酬鼓勵機制相