第六章 戰(zhàn)略控制

1、第六章 戰(zhàn)略控制考情分析本章主要闡述了戰(zhàn)略控制的過程、戰(zhàn)略控制的方法以及變革管理等內(nèi)容。在考試中，本章考試題型應(yīng)以選擇題為主。本章主要考點1.戰(zhàn)略失效的含義、原因及其類型2.戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制之間的差異3.預(yù)算的類型與預(yù)算控制的目的4.對衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點、關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)、以及財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)5.平衡計分卡及其在戰(zhàn)略控制中的應(yīng)用6.戰(zhàn)略變革的必要性、時機選擇以及變革模式知識點一 戰(zhàn)略控制的過程 一、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制1.戰(zhàn)略失效含義企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)原因(1)企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；(

2、2)戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；(3)戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；(4)用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守； (5)公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯誤； (6)企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)等。類型早期失效戰(zhàn)略實施初期偶然失效偶然因素出現(xiàn)的影響晚期失效戰(zhàn)略實施一段時間后2. 戰(zhàn)略控制：包括決定企業(yè)成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的范圍。戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長,從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點是內(nèi)部和外部重點是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行

3、為3戰(zhàn)略控制系統(tǒng)（1）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟以及構(gòu)建時需要考慮的因素步驟(1)執(zhí)行策略檢查；(2)根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識別各個階段業(yè)績的里程碑(即戰(zhàn)略目標(biāo))，給諸如市場份額、品質(zhì)、創(chuàng)新、客戶滿意等要素進(jìn)行定量和定性；(3)設(shè)定目標(biāo)的實現(xiàn)層次，不需要專門定量；(4)對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控；(5)獎勵。非正式監(jiān)控：增強靈活性；減少官僚主義、并促進(jìn)開放性的交流。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的特點可以通過兩個方面來反映：程序的正式程度以及能被識別的業(yè)績評價指標(biāo)數(shù)目。因素(1)鏈接性。(2)多樣性。(3)風(fēng)險。(4)變化。例如時尚品制造商必須能夠迅速地應(yīng)對戰(zhàn)略控制環(huán)境的變化(5)競爭優(yōu)勢。具有較弱競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)：市場份額或

4、質(zhì)量是成功的源泉具有較強競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)：需要在更多地區(qū)獲得成功（2）戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特征與要求特征(1)重點關(guān)注長期的事項（股東財富）；(2)有助于識別戰(zhàn)略成功的動因；(3)通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學(xué)習(xí)；(4)提供的獎勵基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項而不僅僅是某年的業(yè)績。要求可計量的、有意義的、持續(xù)計量的、定期重新評估的、戰(zhàn)略定義或者與之相關(guān)的，并且是可接受的。（3）戰(zhàn)略控制與關(guān)鍵性成功要素含義KSF：對于企業(yè)的成功至關(guān)重要的關(guān)鍵目標(biāo)意義(1)識別關(guān)鍵性成功要素的過程可以提醒管理層那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項；(2)傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報告的成本可能與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異。而關(guān)鍵性成功要素能夠

5、轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報告的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)；(3)關(guān)鍵性成功要素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展；(4)它們能夠用于將組織的業(yè)績進(jìn)行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較。例子連鎖餐廳的關(guān)鍵性成功要素包括餐廳的地點、餐點、形象及知名度 、突出特性、服務(wù)水準(zhǔn)等。二、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量1.衡量企業(yè)業(yè)績的重要性主要目的：（1）業(yè)績評價是整體控制或者反饋控制系統(tǒng)的一部分，提供了控制行為的必要反饋；（2）業(yè)績評價是與利益相關(guān)者群體溝通的重要組成部分；（3）業(yè)績評價與激勵政策以及業(yè)績管理系統(tǒng)緊密相關(guān)；（4）由于管理層追求獲得評價為滿意的業(yè)績，這會增加管理層的動力。2.對衡量企業(yè)業(yè)績的不同

6、觀點股東觀l 企業(yè)是為股東盈利的，因而應(yīng)該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)。股東回報率的計算由兩部分組成：資本利得與股利。l 這種基于市場的方法對傳統(tǒng)的會計方法的有效性提出了質(zhì)疑： (1)會計反映的是企業(yè)過去的業(yè)績，而市場方法反映的是對企業(yè)未來業(yè)績的預(yù)期；(2)會計科目是用來記錄交易的，而不是用于評價企業(yè)的戰(zhàn)略地位；(3)并不是所有的資產(chǎn)都能反映在財務(wù)報表上；(4)債務(wù)政策是變化的。l 在實務(wù)中進(jìn)行衡量存在困難，主要表現(xiàn)在：（1）資本市場并不總是理性的，股價并不一定準(zhǔn)確反映公司價值（2）如果公司不是上市公司，如何進(jìn)行計算？（3）企業(yè)如果沒有股東，則市場價值法就沒有意義了，例如非營利組織。利益相關(guān)

7、者觀l 企業(yè)是為所有利益相關(guān)者的利益而存在的l 不同利益相關(guān)者之間的期望和利益有可能產(chǎn)生矛盾和沖突l 涉及更為復(fù)雜的衡量問題：例如應(yīng)用哪些衡量方法才是適合每個利益群體？彼此出現(xiàn)矛盾如何處理等等？3.關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)（KPI）：為每一個關(guān)鍵成功因素確定一個或多個關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)。活動關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)市場營銷銷售數(shù)量；毛利率；市場份額生產(chǎn)利用能力；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)物流利用能力；服務(wù)水平新的生產(chǎn)發(fā)展投訴率；回購率廣告計劃了解水平；屬性等級；成本水平管理信息報告時限；信息準(zhǔn)確度4.比較業(yè)績(1)對比分析：在一個時點上的衡量結(jié)果需要與相應(yīng)的值（歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)平均數(shù)據(jù)、行業(yè)最好水平等等）進(jìn)行比較。(2)趨勢分析：衡量一段

8、時間內(nèi)的業(yè)績變化。（進(jìn)行趨勢分析也需要與相應(yīng)的量進(jìn)行比較）獲取信息的途徑：l 財務(wù)信息：通過各種媒體、統(tǒng)計數(shù)據(jù)等獲得。l 客戶信息：市場份額等l 內(nèi)部管理指標(biāo)：資產(chǎn)回報率等l 管理效率：l 學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)【例題1·多選題】下列各項中，能夠體現(xiàn)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)特點的有( )。A.程序的正式程度 B.能被識別的業(yè)績評價指標(biāo)數(shù)目C.運營的有效程度 D.能夠?qū)崿F(xiàn)的利潤多少【答案】AB【解析】戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的特點可以通過兩個方面來反映：程序的正式程度以及能被識別的業(yè)績評價指標(biāo)數(shù)目?！纠}2·多選題】下列各項中，體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績衡量股東觀的有()。A.企業(yè)應(yīng)基于股東的利益而存在B.應(yīng)該把股東回報

9、率作為企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)C.股東回報率的計算以會計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)D.股東回報率的計算以市場價值為基礎(chǔ)【答案】ABD【解析】股東觀認(rèn)為企業(yè)應(yīng)基于股東的利益而存在。如果沒有股東投入的股本，企業(yè)將無法啟動，如果沒有股東的再投入，企業(yè)將會停止運轉(zhuǎn)，這就引出一個結(jié)論，即企業(yè)是為股東盈利的，因而應(yīng)該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)。股東回報率的計算由兩部分組成，資本利得與股利。這是基于市場的方法。知識點二 戰(zhàn)略控制方法 一、預(yù)算與預(yù)算控制1.預(yù)算的含義與目的l 含義：預(yù)算就是財務(wù)計劃。短期計劃試圖在長期戰(zhàn)略計劃的框架內(nèi)提供一個短期目標(biāo)。l 目的：（1）強迫計劃。預(yù)算迫使管理層向前看，制定詳細(xì)的計劃來實現(xiàn)每個部門、每

10、項業(yè)務(wù)甚至每個經(jīng)理的目標(biāo)并預(yù)計將會出現(xiàn)的問題。（2）交流思想和計劃。需要一個正式的系統(tǒng)以確保計劃涉及的每個人意識到自己應(yīng)該做的事情。（3）協(xié)調(diào)活動。需要整合不同部門的活動，以確保向著共同目標(biāo)一起努力。（4）資源分配。識別將來需要以及能夠獲得的資源。（5）提供責(zé)任計算框架。要求預(yù)算中心的經(jīng)理對其預(yù)算控制目標(biāo)負(fù)責(zé)（6）授權(quán)。正規(guī)的預(yù)算應(yīng)當(dāng)作為對預(yù)算經(jīng)理發(fā)生費用的授權(quán)。（7）建立控制系統(tǒng)。可以通過比較現(xiàn)實結(jié)果和預(yù)算計劃來提供對于實際業(yè)績的控制。（8）提供績效評估手段。提供了可以與實際結(jié)果比較的目標(biāo)，以便評估員工的績效。（9）激勵員工提高業(yè)績。如果存在一個可以讓員工了解其工作完成好壞的系統(tǒng)，員工就可以

11、保持其興趣和投入程度。2.預(yù)算的類型（2009年出現(xiàn)一道簡答題）預(yù)算類型含義優(yōu)點缺點增量預(yù)算新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。(1)預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的；(2)經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門；(3)系統(tǒng)相對容易操作和理解；(4)遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；(5)容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。(1)它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；(2)不能擁有啟發(fā)新觀點的動力；(3)沒有降低成本的動力；(4)它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；(5)它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。零基預(yù)算在每

12、一個新的期間必須重新判斷所有的費用(1)能夠識別和去除不充分或者過時的行動；(2)能夠促進(jìn)更為有效的資源分配；(3)需要廣泛的參與；(4)能夠應(yīng)對環(huán)境的變化；(5)鼓勵管理層尋找替代方法。(1)它是一個復(fù)雜的耗費時間的過程；(2)它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)；(3)管理團隊可能缺乏必要的技能。二、企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)1.財務(wù)衡量指標(biāo)（1）指標(biāo)類別及其計算公式指標(biāo)類別指標(biāo)名稱計算公式盈利能力和回報率指標(biāo)毛利率(營業(yè)收入-銷售成本)/營業(yè)收入銷售毛利銷售收入-銷售成本資本報酬率息稅前利潤/占用的資本×100%股東投資指標(biāo)每股盈余或市凈率每股盈余=凈利潤/股票數(shù)量每股股利=股利/股數(shù)市凈率

13、=每股盈余/每股市價（每股市價/每股凈資產(chǎn)）股息率每股股利/每股市價×100%市盈率每股市價/每股盈余×100%流動性指標(biāo)流動比率流動資產(chǎn)/流動負(fù)債×100%速動比率(流動資產(chǎn)-存貨)/流動負(fù)債×100%存貨周轉(zhuǎn)期(存貨×365)/銷售成本應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期(應(yīng)收賬款借方余額×365)/銷售收入應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期(應(yīng)付賬款貸方余額×365)/購買成本負(fù)債和杠桿作用指標(biāo)負(fù)債率有息負(fù)債/股東權(quán)益現(xiàn)金流量比率經(jīng)營現(xiàn)金凈流量/(流動負(fù)債+非流動負(fù)債)（2）使用比率進(jìn)行績效評價的原因及其局限性原因通過比較各個時期的相應(yīng)比率可以很容易發(fā)現(xiàn)這些比

14、率的變動；相對于實物數(shù)量或貨幣價值的絕對數(shù)，比率更易于理解；比率可以進(jìn)行項目比較并有助于計量績效；比率可以用作目標(biāo)。比率提供了總結(jié)企業(yè)結(jié)果的途徑，并在類似的企業(yè)之間進(jìn)行比較。局限性可比信息的可獲得性。歷史信息的使用。比率不是一成不變的。需要仔細(xì)解讀。被扭曲的結(jié)果。經(jīng)過會計的確認(rèn)、估計與計量過程產(chǎn)生的財務(wù)指標(biāo)本身很可能被扭曲。鼓勵短期行為。忽略戰(zhàn)略目標(biāo)。例如顧客服務(wù)和創(chuàng)新無法控制無預(yù)算責(zé)任的員工。2.非財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)業(yè)績計量是基于非財務(wù)信息的業(yè)績計量方法。評價的領(lǐng)域業(yè)績計量服務(wù)質(zhì)量訴訟數(shù)量、客戶等待時間人力資源員工周轉(zhuǎn)率、曠工時間、每個員工的培訓(xùn)時間市場營銷效力銷量增長、每個銷售人員的客戶訪問量

15、、客戶數(shù)量三、平衡計分卡的業(yè)績衡量方法提出者：卡普蘭和諾頓克服了傳統(tǒng)財務(wù)業(yè)績評價的局限性，從四個角度審視自身業(yè)績：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)平衡：平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績、財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績、不同利益相關(guān)者。顧客角度 交貨時間 顧客滿意度 市場份額 新客戶開發(fā)率 內(nèi)部流程 在新工作中與顧客相處的時間 每個雇員的收入 收益率 交貨時間 工程進(jìn)度完成率財務(wù)角度 股東回報 現(xiàn)金流 主要顧客的收益率 利潤預(yù)期 銷售增長率創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 新產(chǎn)品占銷售的比例 雇員調(diào)查 主要員工保留率 員工能力評估和發(fā)展財務(wù)角度主要關(guān)注股東對企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)顧客角度（1）典型的客戶角

16、度是：定義目標(biāo)市場和擴大關(guān)鍵細(xì)分市場的市場份額（2）采用的指標(biāo)：l 滯后指標(biāo)：市場份額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率l 領(lǐng)先指標(biāo)：時間、質(zhì)量、價格、可選性、客戶關(guān)系、企業(yè)形象（3）設(shè)計客戶目標(biāo)時應(yīng)考慮以下幾個關(guān)鍵問題：l 對目標(biāo)市場提供的價值定位是什么？ l 哪些目標(biāo)最清楚地反映了對客戶的承諾？l 如果成功兌現(xiàn)了這些承諾，在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和盈利率這幾個方面會取得什么樣的績效？內(nèi)部流程角度l 進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造對促進(jìn)組織改進(jìn)十分重要；l 選擇目標(biāo)時應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略和價值定位為依據(jù)； l 高級管理層在設(shè)計企業(yè)的平衡計分卡的業(yè)務(wù)流程目標(biāo)時要考慮以下兩個關(guān)鍵問題：(1)

17、要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實施企業(yè)戰(zhàn)略？(2) 要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實現(xiàn)關(guān)鍵的財務(wù)和客戶目標(biāo)？創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度l 平衡計分卡最大的優(yōu)點就是它能夠把創(chuàng)新與學(xué)習(xí)列為四個向度中的一個。l 高級管理層在設(shè)計企業(yè)的平衡計分卡學(xué)習(xí)和成長目標(biāo)時要考慮以下幾個問題：(1) 經(jīng)理 (和員工) 要提高哪些關(guān)鍵能力才能改進(jìn)核心流程，達(dá)到客戶和財務(wù)目標(biāo)從而成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？(2) 如何通過改善業(yè)務(wù)流程，提高員工團隊合作、解決問題的能力以及工作主動性來提高員工的積極性和建立有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？(3) 應(yīng)如何通過實施平衡計分卡來創(chuàng)造和支持組織的學(xué)習(xí)文化并加以持續(xù)運用？例子：一家壽司店的平衡計分

18、卡?？鞓穳鬯镜晔且患姨幱诔砷L期的公司，其主要通過電話或網(wǎng)絡(luò)定購的方式銷售日本生魚片和壽司。該公司決定采用平衡計分卡來計量來年的績效。 其平衡計分卡共包括四個方面，每個方面的首要兩個計量方法如下： (i) 財務(wù)角度收入的增長 顧客訂單的增加(ii) 顧客角度訂單到交貨所需的時間 產(chǎn)品新鮮度（按照食品包裝處理的天數(shù)計量）(iii) 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度處理單個訂單的時間產(chǎn)品可得性信息更新到網(wǎng)站上的速度(iv) 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度所提供的產(chǎn)品范圍內(nèi)不同產(chǎn)品的數(shù)量送貨團隊覆蓋的送貨區(qū)域四、統(tǒng)計分析與專題報告1.統(tǒng)計分析報告l 統(tǒng)計分析結(jié)果可以通過表格式、圖形式和文章式等多種形式表現(xiàn)出來。l 文章式的主要形式是

19、統(tǒng)計分析報告。是全部表現(xiàn)形式中最完善的統(tǒng)計分析報告，就是指運用統(tǒng)計資料和統(tǒng)計分析方法，以獨特的表達(dá)方法和結(jié)構(gòu)特點，表現(xiàn)所研究事物本質(zhì)和規(guī)律性的一種應(yīng)用文章。特點：(1)統(tǒng)計分析報告是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為主體； (2)統(tǒng)計分析報告是以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計方法來進(jìn)行分析研究說明； (3)統(tǒng)計分析報告具有獨特的表達(dá)方式和結(jié)構(gòu)特點。2.專題報告專題報告是根據(jù)企業(yè)管理人員的要求，指定專人對特定問題進(jìn)行深入、細(xì)致的調(diào)查研究，形成包括現(xiàn)狀與問題、對策與建議等有關(guān)內(nèi)容的研究報告，以供決策者參考?！纠}3·多選題】下列關(guān)于零基預(yù)算的說法正確的有()。A.每一個新的期間必須重新判斷所有的費用B.能夠應(yīng)對環(huán)境的變

20、化C.它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)D.這種預(yù)算關(guān)注財務(wù)結(jié)果，而不是定量的業(yè)績計量，并且和員工的業(yè)績并無聯(lián)系【答案】ABC【解析】增量預(yù)算關(guān)注財務(wù)結(jié)果，而不是定量的業(yè)績計量，并且和員工的業(yè)績并無聯(lián)系?！纠}4·多選題】卡普蘭和諾頓提出了名為平衡計分卡的方法，它是一種平衡四個不同角度的衡量方法。這四個角度包括()。A.顧客角度 B.內(nèi)部流程C.組織結(jié)構(gòu) D.財務(wù)角度【答案】ABD【解析】平衡計分卡的方法，是一種平衡四個不同角度(財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度)的衡量方法。【例題5·多選題】在戰(zhàn)略控制中，通常利用統(tǒng)計分析報告。統(tǒng)計分析報告以圖表和文章式等多種形式

21、表達(dá)統(tǒng)計分析結(jié)果，其特點有( )。【2009】A多以較詳盡的文字配合不同假設(shè)的情景的表述B主要以統(tǒng)計數(shù)據(jù)來反映事物之間的聯(lián)系C通過一整套科學(xué)指標(biāo)體系進(jìn)行數(shù)量研究D一般包含對所存在問題的建議改善方法和措施【答案】BCD【解析】見上述講義【例題6·多選題】面對不明朗的經(jīng)濟環(huán)境，丁公司管理層年初在公司內(nèi)各部門制訂實施了開源節(jié)流的具體措施。為定期考察相關(guān)措施的績效是否符合管理層的預(yù)期，及其在各部門的運作和顧客服務(wù)等方面是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符，丁公司管理層可以采用的評價方法有()。【2009】ASWOT分析B. 預(yù)算控制C平衡計分卡的業(yè)績衡量D蒙特卡羅模擬法【答案】BC【解析】企業(yè)進(jìn)行業(yè)績衡

22、量時可以采用預(yù)算控制和平衡計分卡的衡量方式，因此正確答案為BC。SWOT分析法主要用于企業(yè)環(huán)境分析，蒙特卡羅模擬法用于企業(yè)匯率風(fēng)險VaR計算（參見教材第十章匯率風(fēng)險的內(nèi)容）知識點三 變革管理 一、戰(zhàn)略變革的必要性企業(yè)變化的動因(1)環(huán)境的變化；(2)在技術(shù)和工作方法方面的變化；(3)產(chǎn)品和服務(wù)方面的變化；(4)管理及工作關(guān)系的變化；(5)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化；(6)并購后需進(jìn)行的變化。企業(yè)變化的層次(1)個人層次。關(guān)注的重點是提高個人技能、態(tài)度和動機。使用的技術(shù)包括教育、培訓(xùn)、管理發(fā)展、教練和輔導(dǎo)、團隊建設(shè)活動、內(nèi)部集團活動、角色分析、工作重新設(shè)計、規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定活動以及過程咨詢。(2)組織結(jié)

23、構(gòu)和系統(tǒng)層次。(3)企業(yè)氛圍和人際交往方式。二、戰(zhàn)略變革的時機選擇提前性變革管理者能及時地預(yù)測到未來的危機，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。（有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種）反應(yīng)性變革企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。危機性變革企業(yè)己經(jīng)存在根本性的危機，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。如何變革：分析問題現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題實質(zhì)（1） 什么是有別于問題表象的實質(zhì)問題？ （2） 解決這個問題要改變什么？ （3） 變革的結(jié)果（目標(biāo)）是什么？ 三、戰(zhàn)略變革模式1.變革類型增量轉(zhuǎn)化積極主動消極被動迫使接受計劃協(xié)調(diào)變革的性質(zhì)管理層的作用2.變革過程（1）變革的三個階段解體有行為變

24、革態(tài)度/行為的變化重新鞏固新的行為階段內(nèi)容描述例子：一家售賣嫁女餅的老字號，一直以來都是以傳統(tǒng)的方式遠(yuǎn)作。最近， 這家老字號的接班人方先生，希望擴張餅鋪，由一家主店經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型為連鎖店的經(jīng)營方式，利用企業(yè)化的管理，主動銷售的政策去爭取最大的生意額。但是，方先生擔(dān)心這次改革會遇到阻力，特別是來自數(shù)個創(chuàng)業(yè)元老。為此，方先生應(yīng)在變革中適當(dāng)管理人員的行為。解體階段主要關(guān)系到變化的推廣，促使個人或團體改變他們的態(tài)度、價值觀、行為、體系或結(jié)構(gòu)。四項要求：有一個導(dǎo)火索；有人來挑戰(zhàn)和揭露現(xiàn)有的行為模式的負(fù)面影響；外部人的介入；權(quán)力結(jié)構(gòu)的輪換。執(zhí)行 PEST分析，以確定來自外部環(huán)境的各種威脅的本質(zhì)，比如可能威脅

25、公司未來業(yè)績的市場競爭。應(yīng)向創(chuàng)業(yè)元老強調(diào)這些問題及其后果，并就公司在不實施變革的情況下的市場表現(xiàn)預(yù)測與之進(jìn)行溝通。變革階段涉及確定新的理想的行為應(yīng)該是怎樣的，并傳達(dá)一種信息，鼓勵個人和團體采用這種方法需要引入新的工作做法。某些程序可能需要重新設(shè)計。需要對所有老員工以及新入職員工開展培訓(xùn)。應(yīng)當(dāng)努力改變組織文化，并建立強大的銷售團隊。重新鞏固階段鞏固或加固新的行為變革過程中應(yīng)盡可能確保計劃之中的變革成為規(guī)范。應(yīng)制定獎勵制度，比如銷售傭金制度，以促進(jìn)變革的成功。應(yīng)開展繼續(xù)教育，定期為員工提供培訓(xùn)或召開會議以提高他們的銷售技巧。四、戰(zhàn)略變革的現(xiàn)實1.變革模式的支持者變革模式的支持者認(rèn)為個人或者偶爾由團

26、體領(lǐng)導(dǎo)的變革很重要。這個過程分為：(1)高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么；(2)指定一個代理人來掌握變革。高級管理層通常有三種作用：如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團體之間的矛盾，高管應(yīng)當(dāng)支持代理人；審議和監(jiān)控變革的進(jìn)程；簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將它們公開；(3)變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理層的支持；(4)變革代理人讓管理層立即行動起來，并給予后者必要的支持。2.抵制變革變革可能會對人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響：（1）生理變化。這是由工作模式、工作地點的變化造成的；（2）環(huán)境變化。住新房子、建立新的關(guān)系，按照新的規(guī)則工作，這種新規(guī)則包括學(xué)習(xí)新的工作方式等。（3）心理變化：迷失方向，例如，當(dāng)變革涉及到設(shè)定一種新的角色或者新的關(guān)系時；不確定性可能導(dǎo)致不安全，尤其