寶鋼的集中一貫管理體制考察

1、寶鋼的集中一貫管理體制考察 維普資訊 /0>. 十國(guó) 業(yè)葒濟(jì)研究 年第期寶鋼的集中一貫管理體制考察吳 培 良上海寶山鋼鐵總廠是我國(guó)實(shí)行改革開放后新建的大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。它在成套引進(jìn)先進(jìn)鋼鐵技術(shù)裝備的同時(shí),也 進(jìn)了日本新日鐵的先進(jìn)管理方式。 年 月,一輔工程投產(chǎn),經(jīng)過六年實(shí)踐,將 進(jìn)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)加以消化,補(bǔ)充、完善和創(chuàng)新,逐步形成了一套同我國(guó)自己的管理經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合,適應(yīng)我國(guó)國(guó)情的現(xiàn)代化管理體系,走出了一條鋼鐵企業(yè)管理現(xiàn)代化的新路子。寶鋼現(xiàn)有 個(gè)生產(chǎn)分廠二級(jí)廠 總廠的職能部門有 個(gè)職能處 還有 個(gè)具有管理及作業(yè)雙重職能的職能部。此外,還有企業(yè)開發(fā)總公司、教育委員會(huì)、設(shè)計(jì)研究院、鋼研所、進(jìn)出口

2、公司、技協(xié)公司、寶鋼報(bào)社等單位。寶鋼內(nèi)部實(shí)行混合型的管理體制。它包括兩個(gè)方面:一是在主生產(chǎn)線方面 原料、煉鐵、煉鋼、軋鋼 實(shí)行集中一貫體制。另一方面,對(duì)非主生產(chǎn)線單位 如焦化副產(chǎn)品生產(chǎn)、生活后勤、設(shè)備檢修等 則實(shí)行分權(quán)的管理體制,如事業(yè)部制、具有獨(dú)立法人資格的子公司制等形式 我們認(rèn)為,寶鋼現(xiàn)代化管理體制的主要特色是在主生產(chǎn)線的管理體制方面,即集中一貫體制。一、 集中一貫管理體制的主要特點(diǎn)寶鋼在主生產(chǎn)線方面實(shí)行集中一貫管理體制,其主要特點(diǎn)有. 縱向結(jié)構(gòu)上,實(shí)行集中管理的原則寶鋼實(shí)行高度的集權(quán)管理,從客觀上看,這主要是由寶錒的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)所決定的 鋼鐵生產(chǎn)要求各工序在時(shí)問和空間上具有高度的連續(xù)性

3、寶鋼的整套現(xiàn)代化技術(shù)裝備具有大型化、高效化、自動(dòng)化的特點(diǎn)。從寶鋼的管理思想上看,它強(qiáng)調(diào)高效率的管理思想,能由廠都一級(jí)管的業(yè)務(wù),就不分級(jí)管理,以便簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)工作層次,精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)人員,提高管理工作效率。同時(shí),也是為了強(qiáng)化主生產(chǎn)線,解除基層的負(fù)擔(dān),使基層集中精力抓好生產(chǎn)。寶鋼的集中管理原則主要表現(xiàn)在: 實(shí)行集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng),把企業(yè)的主要管理權(quán)限和業(yè)務(wù)集中到總廠。寶鋼是個(gè)大型企業(yè),有 名職工,根據(jù)有效管理幅度的原理,寶鋼管理設(shè)有總廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)、班組五個(gè)層次,但壘廠只有一個(gè)法人,只有總廠才是獨(dú)立棱算、自負(fù)盈 虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。主生產(chǎn)線上的各個(gè)分廠不具有法人資格,無對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)。企業(yè)的各項(xiàng)專業(yè)管理,如計(jì)

4、劃編制、產(chǎn)品銷售,物資供應(yīng),備品備件供應(yīng)、廠內(nèi)外運(yùn)輸、財(cái)務(wù)管理、人事教育、勞動(dòng)工資、安壘環(huán)保、能源供應(yīng)、設(shè)備管理等業(yè)務(wù),都由總廠集中承擔(dān)。這與國(guó)內(nèi)一些大鋼鐵廠主要管理業(yè)務(wù)實(shí)行分級(jí)管理有明顯的不同。例如,各分廠、率間的生產(chǎn)計(jì)劃,從原燃料計(jì)劃編制到季,月、旬、日的生產(chǎn)怍業(yè)計(jì)劃安排,壘部由總廠的生產(chǎn)部負(fù)責(zé) 主生產(chǎn)線上各分廠不設(shè)維普資訊 /. 財(cái)務(wù)科,而由總廠財(cái)務(wù)處向各分廠派駐財(cái)務(wù)組,負(fù)責(zé)分廠的費(fèi)用核算及財(cái)務(wù)報(bào)銷事宜,等等。機(jī)關(guān)面向基層,為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)。寶鋼在主要管理權(quán)限和業(yè)務(wù)集中到總廠的同時(shí),又強(qiáng)調(diào)總廠各職能部門要面向基層、為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)?？倧S各職能部門的主要任務(wù)有五條 一是搞好服務(wù),即為各分廠服務(wù)

5、 二是當(dāng)好參謀,即當(dāng)好總廠領(lǐng)導(dǎo)和分廠領(lǐng)導(dǎo)的參謀 三是組織實(shí)施 四是進(jìn)行協(xié)調(diào) 五是從專業(yè)角度實(shí)施監(jiān)督檢查。例如,物資供應(yīng)從采購(gòu)、運(yùn)輸、貯存到發(fā)放,都由總廠的物資部來集中管理。物資部下設(shè)若干供應(yīng)站,供應(yīng)站要按照生產(chǎn)廠提出的要求,按時(shí)、按質(zhì)、按量,把物資送到車間、班組和使用場(chǎng)所。又如,壘廠生產(chǎn)車輛由總廠運(yùn)輸部統(tǒng)管,但又必須按照生產(chǎn)廠的要求,在分鐘之內(nèi),把所需車輛開到指定地點(diǎn)。 各分廠的任務(wù)是集中精力搞好生產(chǎn)作業(yè)管理。由于主要管理業(yè)務(wù)集 中到廠部,分廠的任務(wù)就是集中精力振生產(chǎn)。寶鋼規(guī)定,各分廠廠長(zhǎng)主要管三侔事:一是帶好隊(duì)伍 是搞好生產(chǎn),三是掌握信息,跟蹤開發(fā)新工藝、新技術(shù)。由于主要管理業(yè)務(wù)由總廠通過它

6、的職能部門統(tǒng)管起來,分廠就沒有必要設(shè)立龐大的機(jī)構(gòu)。目前,寶鋼的分廠一般只設(shè)四科一室,即生產(chǎn)技術(shù)科、機(jī)動(dòng)科、人事科、保衛(wèi)科和辦公室。今后規(guī)剃還要?jiǎng)?chuàng)造條件逐步減少。例如,有些分廠的機(jī)動(dòng)科將由總廠上收為設(shè)備部派駐的機(jī)修站,保衛(wèi)科將改為地區(qū)的派出所等。車間不設(shè)職能機(jī)構(gòu),一般只配一名車問主任。 在基層內(nèi)部,管理重心下移,權(quán)力委讓,實(shí)行以作業(yè)長(zhǎng)為中心的管理體制。寶鋼的基層廠規(guī)模還很大,內(nèi)部設(shè)有二級(jí)廠 車間、作業(yè)區(qū)、班組四個(gè)層次。國(guó)內(nèi)老的大型企業(yè),其基層管理的重心往往放在二級(jí)廠或車間一級(jí)。寶鋼學(xué)習(xí)國(guó)外的作業(yè)長(zhǎng)制度,把管理重心下移到管理層與作業(yè)層的結(jié)合部?作業(yè)區(qū)。車間主任實(shí)行權(quán)力委讓,賦予作業(yè)長(zhǎng)以更多的權(quán)力,

7、除生產(chǎn)指揮權(quán)外,還有人事調(diào)配權(quán)及獎(jiǎng)懲權(quán)。作業(yè)長(zhǎng)的責(zé)任也相應(yīng)加大,負(fù)責(zé)完成作業(yè)區(qū)的 產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、士氣、成本和交貨期 六項(xiàng)任務(wù)。作業(yè)長(zhǎng)既是第一線的生產(chǎn)指揮者,又是第一線的管理者。推行作業(yè)長(zhǎng)制,實(shí)質(zhì)就是要使了解現(xiàn)場(chǎng)的人真正有權(quán)指揮現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn),使得現(xiàn)場(chǎng)問題能夠在現(xiàn)場(chǎng)就得到解決。這就有利于強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)指揮和基層管理,避免了其他一些企業(yè)存在的管理體制上 頭重腳輕”的毛病。. 在橫向結(jié)構(gòu)上,實(shí)行一貫管理的原則實(shí)行一貫管理的原則,實(shí)質(zhì)就是簡(jiǎn)化橫向?qū)I(yè)分工,即能由一個(gè)部門管理的業(yè)務(wù),不分到兩個(gè)甚至更多的部門去管;能由一個(gè)人管的業(yè)務(wù),不配備兩個(gè)人或更多的人去分管。專業(yè)分工能提高效率,但分工過細(xì)又會(huì)使辦事程序復(fù)

8、雜化和增加協(xié)調(diào)工作 量。因此,分工要適度,不是越細(xì)越好,衡量這個(gè) 度 的標(biāo)準(zhǔn),就是看能否提高管理工作效率。寶鋼實(shí)行一貫管理原則,主要表現(xiàn)在; 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)少設(shè)或不設(shè)副職。迭有利于減少領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量和避免多頭指揮。寶鋼總廠行政領(lǐng)導(dǎo)目前是 一正三副 ,各二級(jí)廠及職能部的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù),大多為 一正 副 。而車間主任和處、科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù),一般不設(shè)副職。這同日本新日鐵的君津廠 比較,還有一定差距,但同國(guó)內(nèi)大型企業(yè)常有七八名副廠長(zhǎng)的狀況比,則有較大進(jìn)步。少設(shè)或不設(shè)副職在實(shí)踐中會(huì)遇到很多困難。寶鋼從籌建開始就強(qiáng)調(diào)少設(shè)副職,他們的經(jīng)驗(yàn)除狠抓各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員素質(zhì)的提高以外,主要有三:一是生活后勤工作實(shí)行社會(huì)化協(xié)作,這可以減

9、少總廠及二級(jí)廠分管生活及后勤的二位副廠長(zhǎng)。二是領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行合理授權(quán)。寶鋼有龐大的蓐工教育體系,他們璦置教育委員會(huì),授權(quán)教委主任領(lǐng)導(dǎo)這攤工作,省掉了分管教育的副廠長(zhǎng)。又如壘總廠的計(jì)劃維普資訊 /. 生育工作,就授權(quán)企業(yè)開發(fā)總公司經(jīng)理兼任寶鋼計(jì)劃生育委員會(huì)主任,減輕了總廠廣長(zhǎng)們的負(fù)擔(dān)。三是實(shí)行助理制。總廠及 級(jí)廠職能部 ,視工作的繁重程度,配置一定的助理職務(wù)。助理人員是領(lǐng)導(dǎo)的助手,執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作,但不參與決策,減少了不必要的協(xié)調(diào)工作。將相關(guān)性強(qiáng)的職能部門合并成一個(gè)子系統(tǒng)一貫部門 。他們不是強(qiáng)調(diào)耜互村約和監(jiān)督,而是強(qiáng)調(diào)工作壘過程的連續(xù)和配合,強(qiáng)調(diào)工作效率。例如,寶鋼的生產(chǎn)部,從銷售合同的簽訂、原料進(jìn)

10、廠后的作業(yè)安排、生產(chǎn)計(jì)劃的編制和下達(dá)、生產(chǎn)組織,一直到成品的發(fā)貨等業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)管起來了 而在同行業(yè)的老企業(yè),這些工作往往要設(shè)原料處、生產(chǎn)處、總調(diào)度室和銷售處等四個(gè)部門來分剮管理。又如寶鋼的技術(shù)部,也是集技術(shù)、質(zhì)量、科研的管理職能于一個(gè)部門,而國(guó)內(nèi)同行業(yè)其他企業(yè)則一般要分沒技術(shù)處及質(zhì)量處兩個(gè)部門來分管。為了實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的連續(xù)性和一貫,需要將具有單純管理職能的部門同擔(dān)任相關(guān)輔助作業(yè)的部門組合一起。寶鋼總廠的職能部門中有七個(gè)部就具有管理與輔助作業(yè)的雙重職能,如上述的生產(chǎn)部與技術(shù)部就是這樣。再如寶鋼的能源部,既負(fù)責(zé)壘廠的能源管理,又負(fù)責(zé)大部分能源的生產(chǎn)和供應(yīng)。這種做法突破了傳統(tǒng)組織理論中執(zhí)行與監(jiān)督分開

11、設(shè)置的原,把執(zhí)行機(jī)構(gòu)同監(jiān)督機(jī)構(gòu)合并在一起。不可否認(rèn),這會(huì)在一定程度上弱化監(jiān)督職能。這就需要有相應(yīng)的措施來彌補(bǔ)。例如,寶鋼的技術(shù)部把質(zhì)量的 立法 部門 標(biāo)準(zhǔn)制定 同“執(zhí)法 部門質(zhì)量監(jiān)督 臺(tái)并到一起,但是寶鋼產(chǎn)品質(zhì)量還是很好的。他們的經(jīng)驗(yàn)是,保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量,不是單純依靠制約和監(jiān)督,而是可以采用相應(yīng)的措施來保證,主要是 強(qiáng)化職工特別是領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量意識(shí) 從根本上提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 寶鋼的內(nèi)控質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要超過國(guó)際標(biāo)準(zhǔn) 有一套完善的技術(shù)規(guī)程管理體系,等等。投產(chǎn)六年來,寶鋼的產(chǎn)品質(zhì)量一直在用 戶中享有良好的聲譽(yù),這說明,一貫管理的組織理論是可行的。 為了將一貫管理的原則貫徹列底,僅僅將相關(guān)性強(qiáng)的部門合并在一起還不

12、夠,還需進(jìn)一步對(duì)部門內(nèi)部的科室設(shè)置作出相應(yīng)的改組。例如,將原來的技術(shù)處與質(zhì)量處合并成一個(gè)技術(shù)部后,其內(nèi)部結(jié)構(gòu)如在老企業(yè),通常是按工藝原月分別設(shè)置原料科、煉鋼科、軋鋼科、檢驗(yàn)科、質(zhì)量異議處理科等,按這種方式設(shè)置科室,是 鐵路警察,備管一段”,當(dāng)客戶對(duì)某種鋼材產(chǎn)品質(zhì)量提出異議時(shí),涉及許多科室,往往責(zé)任不清,相互推諉扯皮。現(xiàn)在寶鋼剮是根據(jù)產(chǎn)品原則,分剮設(shè)置鋼板科、鋼管科、條鋼科等質(zhì)量一貫科室,每一種產(chǎn)品都可以按照產(chǎn)品用戶的要求來統(tǒng)一考慮生產(chǎn)工藝和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。再進(jìn)一步,一貫科室內(nèi)的人員分工,也盡量按品種分工,如條鋼科內(nèi)又進(jìn)一步按硬線、軟線、焊條鋼等品種來分工。這樣就把一貫管理的原則貫徹到底了。我國(guó)有些行

13、業(yè)在組織機(jī)構(gòu)改革中采取了類似寶鋼的做法,把相關(guān)性強(qiáng)的有關(guān)科室歸并到一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)之下,但有的企業(yè)沒有收到應(yīng)有效果,其主要原因之一就是內(nèi)部機(jī)構(gòu)沒有相應(yīng)改革。當(dāng)然,這種一貫科室的設(shè)置,往往要求管理人員具有較高的素質(zhì),如質(zhì)量管理人員耍既懂軋鋼工藝,又懂煉鋼和煉鐵工藝。. 采用多種有效形式,在適度分工的基礎(chǔ)上,強(qiáng)化協(xié)調(diào)和綜合職能,實(shí)行層層協(xié)調(diào)寶鋼的管理體制,更重視在分工基礎(chǔ)上的協(xié)調(diào)和綜合,以減少橫向的推諉扯皮,提高工作效率,實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一意圖。他們學(xué)習(xí)了國(guó)內(nèi)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),采取了多種 有效的體調(diào)方式,并且強(qiáng)調(diào)層層體調(diào),減少 矛盾上交 。其主要做法有: 總廠一級(jí)備管理子系統(tǒng)之間的躊系統(tǒng)協(xié)調(diào),設(shè)置專業(yè)性委員

14、會(huì)及綜合體調(diào)部門。對(duì)一些涉及面廣、工作重要、體調(diào)工作量大的問題,設(shè)置備種專業(yè)委 員會(huì),如安壘生產(chǎn)委員維普資訊 /. 會(huì)、質(zhì)量管理委員會(huì)、政工教育委員會(huì)等。這種常設(shè)性的組織有固定的參加人員及正式的工作制度,有利于系統(tǒng)地進(jìn)行有關(guān)工作的布置、檢查、交流和協(xié)調(diào)。此外,還充分發(fā)揮企管處的作用,作為管理業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的專職部門,負(fù)責(zé)處理各職能部門問由于職責(zé)不清、業(yè)務(wù)脫節(jié)、關(guān)系不順等引起的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)工作。各系統(tǒng)內(nèi)部,強(qiáng)調(diào) 專業(yè)搭接 ,并設(shè)置 牽頭科 。對(duì)業(yè)務(wù)工作的結(jié)臺(tái)部和交接處,寶鋼突破了傳統(tǒng)觀念,不是強(qiáng)調(diào)職責(zé)分清,而是強(qiáng)調(diào)有關(guān)雙方 或多方 都有責(zé)任來保證工作的順利交接,因此在工作中有意識(shí)地安排一段業(yè)務(wù)的交叉和 重

15、疊 。這是為了適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系緊密及 你中有我、我中有你 的特點(diǎn)。硬性劃分責(zé)任,實(shí)際中難以做到,反而容易造成工作中的脫節(jié)和空白地帶。實(shí)行 專業(yè)搭接 ,猶如體育比賽中的接力賽跑,送棒者要隨著接棒者繼續(xù)向前延伸跑步 米,以保證業(yè)務(wù)工作的順利銜接,不出現(xiàn)空白地帶。專業(yè)搭接劃分為四級(jí) 決定,確認(rèn),參與,協(xié)助。各部門根據(jù)各自特點(diǎn)選擇其中一種實(shí)行搭接。此外,在部門內(nèi)部設(shè)置負(fù)責(zé)各科、組之間業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的 牽頭科 。例如,技術(shù)部?jī)?nèi)部指定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)科為 牽頭科 ,負(fù)責(zé)技術(shù)部?jī)?nèi)部各科、室、站之間的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)和綜合,做到內(nèi)部問題自己協(xié)調(diào)解決,不再 矛盾上交 。 在作業(yè)管理層,推行 工序服從 原則。當(dāng)前后車間、前后工序的

16、生產(chǎn)安排發(fā)生矛盾時(shí),從生產(chǎn)需要出發(fā),實(shí)行 工序服從 的協(xié)調(diào)方式,即 上工序?yàn)橄鹿ば蚍?wù)并服從于下工序 一般工序?yàn)楹诵墓ば蚍?wù)并服從于核心工序 輔助作業(yè)工序?yàn)橹黧w生產(chǎn)作業(yè)服務(wù)并服從于主體生產(chǎn)作業(yè)。如煉鐵廠以高爐車間為核心,其他燒結(jié)、煉焦等車間就必須為其服務(wù)并服從于高爐車聞。煉鋼廠以轉(zhuǎn)爐車間為核心,其他車間必須圍繞轉(zhuǎn)爐車間工作,聽從轉(zhuǎn)爐車間指揮。這種 工序服從 的做法,突破了單純依靠 權(quán)力服從 的傳統(tǒng)觀念,替代了部分的生產(chǎn)調(diào)度工作,有利于迅速、有效地實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)和配合。 在人際關(guān)系方面,組織各種 聯(lián)誼會(huì) 。寶鋼學(xué)習(xí)運(yùn)用行為科學(xué)的非正式組織原理,組織了 作業(yè)長(zhǎng)聯(lián)誼會(huì) 、 車間主任聯(lián)誼會(huì) 、

17、分廠廠長(zhǎng)及部處長(zhǎng)聯(lián)誼會(huì)”等群眾性組織,用以溝通和協(xié)調(diào)相互關(guān)系,交流信息,聯(lián)絡(luò)感情 他們把這種協(xié)調(diào)方式同正式組織的協(xié)調(diào)方式結(jié)合起來,取得了較好的效果,受到了參加者的歡迎。. 抓緊定員工作,不斷減少定員人數(shù)現(xiàn)代化管理體制是建立在精簡(jiǎn)高效的現(xiàn)代管理思想基礎(chǔ)上的。抓好定員工作,不斷減少定員,是鞏固和推進(jìn)集中一貫管理體制的重要手段。不斷地減員,減少了人浮于事,責(zé)任不清、松垮懈怠的現(xiàn)象越來越少 不斷地減員,有利于集中一貫體制的推進(jìn)和完善,杜絕 “走回頭路 不斷地減員,還有利于人員素質(zhì)的提高。這實(shí)際上是一種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,要想不被精簡(jiǎn),就要不斷提高自己的思想技術(shù)業(yè)務(wù)水平。減員是件很困難的事。寶錒在這方面的主要經(jīng)驗(yàn)

18、是:要不斷革除 “人多好辦事 的舊觀念,牢固樹立追求效率不斷提高的新觀念 減員要建立在實(shí)事求是的科學(xué)的基礎(chǔ)上。寶鋼組織了一支精干的專業(yè)隊(duì)伍,對(duì)各個(gè)崗位的工作量進(jìn)行科學(xué)的測(cè)定、分析和評(píng)價(jià),對(duì)工作量不滿 、即每天實(shí)際工作不滿 . 小時(shí) 的崗位,進(jìn)行撤崗和并崗,堅(jiān)決把多余的人減下來 減員同單位和職工本人的收益密切掛鉤。從 年 年,寶鋼同冶金部簽訂了為期三年的承包合同。利用這個(gè)條件,他們把每個(gè)單位的每年減員指標(biāo)同當(dāng)年工資增長(zhǎng)掛鉤,完不成減員計(jì)劃,不能增加工資,促進(jìn)了全廠減員指標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 建立下崗人員的接收體制,加以妥善安置。干部由總廠干部處管起來,成立了 人才交流開放中心 。有的進(jìn)到廠內(nèi)缺員的地方去,有

19、的送到市內(nèi)外其他單位進(jìn)行技術(shù)服務(wù)。工人由勞資處管起來,成立“勞務(wù)公司 。維普資訊 /. 勞務(wù)公司對(duì)下崗人員實(shí)行嚴(yán)格管理,不斷進(jìn)行教育和訓(xùn)練又不斷把合乎廠內(nèi)外用人單位需,要的人員輸送出去。暫時(shí)輸送不出去的人員,也通過開工廠、辦商店,逐漸徽到 “自己賺錢養(yǎng)播自己 。寶鋼在主生產(chǎn)線上推行集中一貫的管理體制,取得了良好的效果,主要表現(xiàn)在以下幾方面:. 保證了現(xiàn)代化裝備的順 投產(chǎn)和正常發(fā)揮作用寶鋼是我目改革開放以來第一個(gè)壘套引進(jìn)具有國(guó)際先進(jìn)水平的技術(shù)裝備的大型企業(yè),耗資巨大。中央領(lǐng)導(dǎo)和壘國(guó)人民都關(guān)心的一個(gè)問題是這套現(xiàn)代化設(shè)備安裝起來后,能否順利投產(chǎn)和發(fā)揮其應(yīng)有效益?，F(xiàn)代化的設(shè)備要有現(xiàn)代化的管理作為保證,

20、寶鋼投產(chǎn)六年來,整套現(xiàn)代化設(shè)備安壘、持續(xù)和順利地運(yùn)行,這周寶鋼推行現(xiàn)代化管理、建立現(xiàn)代化的管理體制是分不開的. 實(shí)現(xiàn)了管理機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn)高效,鋼鐵連年增產(chǎn)而定員逐步減少寶鋼貫徹執(zhí)行集中一貫的管理體制,六年來取得了增產(chǎn)減人的良好效果。寶鋼一、二期設(shè)計(jì)能力是萬噸鋼,旃定員是 萬人, 年減為 . 萬人, 年減為 . 萬人, 年醯為 . 萬人, 年減為 . 萬人,四年平均每年減少定員 人,而鋼產(chǎn)量則每年增加萬噸,實(shí)現(xiàn)了增產(chǎn)減人。由于設(shè)備先進(jìn),用人少, 年寶鋼的壘員勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到 .萬元,人均實(shí)現(xiàn)利稅為 . 萬元,分別為國(guó)家一級(jí)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn) . 萬元和 . 萬元的 . 倍和倍。這同我國(guó)許多老企業(yè)機(jī)構(gòu)越來越大、人員越來越多的狀況,形成了鮮明的對(duì)照。. 適應(yīng)了聯(lián)合