第十三章 控制技術(shù)與方法

1、第十三章控制技術(shù)與方法    本章介紹三種控制方法：     一、質(zhì)量控制     二、預算控制    三、成本控制    一、質(zhì)量控制 1、質(zhì)量控制的內(nèi)容。    企業(yè)單位的質(zhì)量控制包括產(chǎn)品質(zhì)量控制和工作質(zhì)量控制。企業(yè)的質(zhì)量控制既包括對企業(yè)物質(zhì)產(chǎn)品或服務產(chǎn)品的質(zhì)量控制，也包括對企業(yè)各項工作質(zhì)量的控制。2、全面質(zhì)量管理。進行產(chǎn)品質(zhì)量控制，首先要掌握全面質(zhì)量管理方法，這是對產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控的行之有效的方

2、法。（1）全面質(zhì)量管理的概念    全面質(zhì)量管理是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計與會計手段方法等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設計、外購原材料，生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。     全面質(zhì)量管理體現(xiàn)了全新的質(zhì)量觀念。質(zhì)不僅是企業(yè)產(chǎn)品的性能，還包括企業(yè)的服務質(zhì)量、企業(yè)的管理質(zhì)量、企業(yè)的成本控制質(zhì)量、企業(yè)內(nèi)部不同部門之間相互服務和協(xié)作的質(zhì)量等。    全面質(zhì)量管理強調(diào)

3、了動態(tài)的過程控制。質(zhì)量管理的范圍不能局限在某一個或者某幾個環(huán)節(jié)和階段，必須是從市場調(diào)查、研究開發(fā)、產(chǎn)品設計、加工制造、產(chǎn)品檢驗、倉儲管理、途中運輸、銷售安裝、維修掉換等整個過程。    （2）全面質(zhì)量管理的內(nèi)容全面質(zhì)量管理的內(nèi)容主要包括兩個方面：一是全員參與質(zhì)量管理；二是全過程質(zhì)量管理。二、預算控制1、預算的概念。預算是指數(shù)字形式表示的計劃，預算多數(shù)是指財務預算，即用財務數(shù)字表明的組織未來經(jīng)濟活動的成本費用和總收入、凈收益等。預算一般具有計劃性、預測性、控制性等特點。2、預算的種類。（1）剛性預算與彈性預算。 剛性預算是指在執(zhí)行過程中沒有變動余地或者變動

4、余地很小的預算。一般來說，剛性預算控制性強，但對環(huán)境的適應性差且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。彈性預算是指預算指標留有一定的調(diào)整余地，有關的當事人可以在一定的范圍內(nèi)靈活執(zhí)行預算確定的各項目標和要求。彈性預算的主要優(yōu)點是在制定預算時就考慮到了未來事項的不可預知性，只確定了行為的基本原則或范圍，實際執(zhí)行時可以根據(jù)具體情況調(diào)整、靈活性強。缺點是靈活性掌握不好就成了失控，可控性差，克制力度弱。（2）收入預算與支出預算。收入預算是對組織活動未來的貨幣收入進行的預算。支出預算是對組織活動未來支出進行的預算。支出預算是企業(yè)預算中最重要的預算。（3）總預算與部門預算?？傤A算是指以組織整體為范圍，涉及組織收入或者支

5、出項目總額的預算。部門預算，是指各部門在保證總預算的前提下，根據(jù)本部門的實際情況安排的預算。總預算與部門預算不是簡單的整體與部分的關系，二者相互支持，相互補充。 3、預算控制的一般程序。   （1）確定企業(yè)制定預算的依據(jù)；   （2）制定企業(yè)總預算；   （3）層層分解預算，并上報；   （4）確定預算方案，并下達。   （5）組織貫徹落實。4、零基預算（1）概念 零基預算的基本思想是：在每個預算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都視為從零開始，從新編制預算。  

6、  （2）零基預算程序。       1）建立預算目標體系；      2）逐項審查預算；      3）排定各項目、各部門的優(yōu)先循序；       4）編制預算。（3）采用零基預算法應注意的問題。見教材270頁。 三、成本控制     1、成本控制的概念。     成

7、本控制就是指以成本作為控制的手段通過制定成本總水平指標值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責任等，達到對經(jīng)濟活動實施有效的目的的一系列管理活動與過程。     2、成本控制方法。     將成本控制在一定的限度內(nèi)，不斷降低成本水平，需要遵循必要的步驟，采取適當?shù)姆椒?。一般來說，成本控制按照如下步驟進行：    （1）制定控制標準，確定目標成本；    （2）根據(jù)企業(yè)的各種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計資料進行成本核算；    （3）進

8、行成本差異分析；（4）及時采用措施，降低成本。案例討論：蘇南機械有限公司蘇南機械有限公司是江南的一個擁有三干多名職工的國有企業(yè)，主要生產(chǎn)金屬切削機械。公司建立于解放初期，當初只是一個幾十人的小廠。公司從小到大，經(jīng)歷了幾十年的風風雨雨，為國家作出過很大的貢獻。80年代，公司取得了一系列令人羨慕的殊榮：經(jīng)主管局、市有關部門及國家有關部委的考核，公司各項指標均達到了規(guī)定的要求，因此被光榮地評為國家一級企業(yè)；廠里的當家產(chǎn)品，質(zhì)量很好，獲得了國家銀質(zhì)獎。隨著外貿(mào)體制改革，逐漸打破了國家對外貿(mào)的壟斷，除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外，有關部門經(jīng)考核，挑選了一部分有經(jīng)營外貿(mào)潛力的國有大、中型企業(yè)，賦予它們外貿(mào)自主

9、權(quán)，讓它們直接進入國際市場，從事外貿(mào)業(yè)務。公司就是在這種形勢下，得到了上級有關部門的青睞，獲得了外貿(mào)自主權(quán)。 進入90年代，企業(yè)上上下下都感到日子吃緊，雖然經(jīng)過轉(zhuǎn)制，工廠改制成了公司，但資金問題日益突出，一方面公司受"三角債"的困擾，另一方面產(chǎn)品積壓嚴重，銷售不暢。為此公司領導多次專題研究銷售工作，大部分人都認為，公司的產(chǎn)品銷不動，常常競爭不過一些三資企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，問題不在產(chǎn)品質(zhì)量，而主要是在銷售部門的工作上。因此，近幾年公司對銷售工作做了幾次大的改革，先是打破了只有公司銷售部門獨家對外進行銷售的格局，賦予各分廠(即原來的各車間)進行對外銷售的權(quán)力，還另外組建了幾個銷售門

10、市部，從而形成一種競爭的局面，利用多方力量來推動銷售工作，公司下達包括價格浮動幅度在內(nèi)的一些指標來加以控制。與此同時，公司對原來的銷售科進行了充實調(diào)整工作，把銷售科改為銷售處、以后又改為銷售部，現(xiàn)在正式改為銷售公司。在人員上也作了調(diào)整，抽調(diào)了一批有一定技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯的同志充實進銷售公司。這樣一來，從事銷售工作的人員增加了不少，銷售的口子也從原來一個變成了十幾個。當初人們擔心，這樣會造成混亂，但由于公司通過一些指標加以控制，所以基本上沒有出現(xiàn)這種情況，但是銷售工作不景氣的狀況卻沒有根本改變，這是近年來一直困擾公司領導的一大問題。 與此同時，公司的外銷業(yè)務有了長足的發(fā)展。當初公司從事外銷工作

11、的一共只有五六個人，是銷售科內(nèi)的一個外銷組，以后公司獲得了外貿(mào)自主權(quán)，公司決定成立進出口部專門從事外銷工作，人員也從原來的幾個發(fā)展到了今天的30個：除了12個人在外銷倉庫，18個人中有5個外銷員，5個貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關、船運、后勤等各項工作。公司專門抽調(diào)了老五擔任進出口部經(jīng)理。老王今年50歲，一直擔任車間、科室的主要領導，是公司有名的實力派人物。在王經(jīng)理的帶領下，進出口部的業(yè)績令人矚目：1996年的外銷量做到了450萬美元，1997年達到500萬美元，1998年計劃為650萬美元，I到9月份已達到了500多萬美元，看來完成預定的計劃是不成問題的。 成績是顯著的，但問題矛盾也不

12、少。進出口部成立以來，有三件事一直困擾著王經(jīng)理：一是外銷產(chǎn)品中，本公司產(chǎn)品一直上不去。公司每年下達指標，要求進出口部出口本公司一定量的產(chǎn)品，如1998年的指標是650萬美元的外銷量，其中本公司的產(chǎn)品應達350萬美元。公司的理由是：內(nèi)銷有困難，進出口部要為公司挑擔子、雖然做公司產(chǎn)品，對進出口部來講沒多大利潤，但這關系到全公司3000人的吃飯問題。因此，進出口部只得接這任務，王經(jīng)理再將指標分解給外銷員，即每人做70萬美元的本公司產(chǎn)品，可結(jié)果總是完不成。王經(jīng)理和外銷員都反映，完不成的責任不在進出口部，因為訂單來了，本公司分廠不能及時交貨，價格也有問題，所以只能讓其他廠去做，進出口部做收購，這樣既控制

13、價格、質(zhì)量，又能及時交貨。講穿了，做本公司的產(chǎn)品，進出口部要去求分廠，而做外購是人家求進出口部，好處也就不言而喻了。公司對進出口部完成不了本公司產(chǎn)品的出口任務一直有意見，進出口部與各分廠的關系也搞得很僵，而且矛盾還在發(fā)展之中。二是外銷員隊伍的穩(wěn)定問題。近幾年已有幾位外銷員跳了槽，而且跳出去的人據(jù)說都"發(fā)"了，有的自己開公司做貿(mào)易，有的跳到別的外貿(mào)公司，因為他們是業(yè)務熟手，手中又有客戶，所以都享有很高待遇，一句話，比在原來公司好多了。這又影響了現(xiàn)在的外銷員。公司雖然在工資、獎金上向外銷員作了傾斜，但他們比跳槽的收入還差一大截，因此總有些人心不定，有的已在公開揚言要走，王經(jīng)理也

14、聽到一些消息，說是有的人已在外面悄悄干上了。面對這樣的狀況，王經(jīng)理心里萬分著急，他知道，培養(yǎng)一個好的外銷員不易，走掉一個外銷員，就會帶走一批生意。他深知問題的嚴重性，也想了好多辦法，想留住人心，比如搞些活動，加強溝通等等，但在有些人身上收效很少。該怎么辦呢？這是王經(jīng)理一直在思考的問題。 思考題：1、 本來1998年公司完成外銷任務是不成問題的，為什么完不成任務？ 2、 為什么公司有大量銷售人員外流，應如何留住他們？課后自測作業(yè)：一、單項選擇1、在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，質(zhì)量的涵義就是指（ ）。 A產(chǎn)品質(zhì)量        

15、;  B產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量 C工作質(zhì)量          D產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量 2、市場經(jīng)濟條件下，產(chǎn)品的質(zhì)量控制應符合下列要求：（  ）。A以最低的成本生產(chǎn)出符合質(zhì)量標準的產(chǎn)品         B以較低的成本生產(chǎn)出符合質(zhì)量標準的產(chǎn)品C以最低的成本生產(chǎn)產(chǎn)品         D產(chǎn)品達到國家計劃規(guī)定的質(zhì)量標準3、全員參與企業(yè)的質(zhì)量管

16、理工作，主要是通過（ ）完成的。 A質(zhì)量小組          B技術(shù)小組C檢測小組          D臨時小組4、QC小組的概念是由（  ）管理專家提出的。 A美國      B中國     C日本      D德國5、以數(shù)字形式表示的計劃就是預算。它具有（

17、0; ）的特點。 A計劃性、預測性和控制性         B計劃性、預測性和時間性 C實踐性、預測性和時間性         D計劃性、預測性和監(jiān)督性6、財政收支預算在執(zhí)行過程中幾乎沒有變動余地，這種預算屬于（  ）。 A彈性預算           B剛性預算C收入預算     

18、60;     D支出預算  7、零基預算法是由（   ）提出來的。 A中國人     B日本人       C美國人       D德國人 8、成本控制的直接對象是（   ）。 A管理者          B產(chǎn)品或服務的成本開支C生產(chǎn)過程中的物質(zhì)消耗 

19、60;        D成本控制者 9、成本控制的主要對象是管理過程中的（   ）。 A作業(yè)層        B物       C財        D人 10、確定目標成本的方法有多種，假如以企業(yè)在長期的實踐過程中確定的各項勞動定額、消耗定額為基礎來制定目標成本，這種方法屬于（ ）。 A定額法