多元化與專業(yè)化優(yōu)缺點(diǎn)比較以及選擇

1、多元化與專業(yè)化優(yōu)缺點(diǎn)比較以及選擇多元化經(jīng)營，也稱為多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營，指的是企業(yè)在多個相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時經(jīng)營多項不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn) 略。近年來，企業(yè)多元化經(jīng)營一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。有的說，多元化戰(zhàn)略好，有的說多元化戰(zhàn)略弊端多。其實，多元化是柄 雙刃劍”，既可以為企業(yè)帶來巨額利潤，也可能成為企業(yè)的墳?zāi)埂Ｆ髽I(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求，實施的時機(jī)是否行當(dāng)。兩者相符，就能成功，否則，就會失敗。因此，了解多元化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)并選擇好多元化戰(zhàn)略實施的時機(jī)（包括實施多元化戰(zhàn)略的條件）以趨利 避害就成了關(guān)鍵的關(guān)鍵。一、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略優(yōu)

2、劣勢并存（一）多元化經(jīng)營有不少好處1. 多元化經(jīng)營可以充分利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢多元化經(jīng)營的企業(yè)與專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)相比，相當(dāng)于將原來的由多個專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營活動組合在一個企業(yè)內(nèi)進(jìn) 行，或者是將多個產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品放在一個企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行，在這個企業(yè)內(nèi)，可以充分利用企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。由于多元化經(jīng)營企業(yè)為管理者創(chuàng)造了一個協(xié)調(diào)管理不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的機(jī)會，因此，其運(yùn)行將比專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)更有效率，能獲取更高的投資報酬。多元化經(jīng)營可實現(xiàn)的第二個內(nèi)部化優(yōu)勢 是企業(yè)內(nèi)部資本市場的建立。一般來說，專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)無法按照合理的成本 籌措到足夠的資金時， 就

3、不得不放棄一些能獲利的投資項目。而多元化經(jīng)營企業(yè)創(chuàng)造了一個很大的內(nèi)部資本市場，企業(yè)可以通過企業(yè)內(nèi)部的資金的調(diào)度在一定程度上解決上述資金不足的問題，使多元化經(jīng)營企業(yè)比專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)得到更多的投資和獲利的機(jī)會。即用內(nèi)部一個契約代替了一系列多元化經(jīng)營可實現(xiàn)有第三個內(nèi)部化優(yōu)勢就是將外部非確定性交易契約變成了內(nèi)部合約，外部交易契約，這可以節(jié)省外部交易成本。特別是對于相關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營企業(yè)尤其如此，如橫向一體化多元化經(jīng)營可以減少不必要的同業(yè)競爭，又可獲取規(guī)模效益；如縱向一體化多元化經(jīng)營則使外部市場供銷變成了內(nèi)部原料供求，將大大降低企業(yè)的交易費(fèi)用（前提是多元化經(jīng)營節(jié)省的外部交易成本大于企業(yè)內(nèi)部的組織交易成本）

4、。2、多元化經(jīng)營可以有效的規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險從事專業(yè)化經(jīng)營，很可能容易受宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣的打擊，造成整個企業(yè)的虧損，甚至倒閉。實行多元化經(jīng)營，企業(yè)將資 源分散到不同產(chǎn)品或行業(yè)經(jīng)營中，即 不將雞蛋放在同一個藍(lán)子里”，這能夠避免經(jīng)營范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場易產(chǎn)生波動的弱點(diǎn)，使企業(yè)在遭受某一產(chǎn)品或經(jīng)營領(lǐng)域的挫折時，通過在其它產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營成功而彌補(bǔ)虧損，從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力，并盡量減少風(fēng)險損失。如固特異公司是一個專業(yè)輪胎橡膠公司，但80年代它又開始投資石油管道，因為該公司發(fā)現(xiàn)石油管道的銷售與輪胎銷售正好呈反向波動關(guān)系，如此經(jīng)營就像在金融市場做套期保值一樣， 可以降低風(fēng)險。（二）多元化經(jīng)營戰(zhàn)

5、略也有不少弊端首先，過分追求多元化經(jīng)營有財務(wù)風(fēng)險 。眾所周知，我國目前企業(yè)投資資金的絕大部分是借貸資金，部分來自于銀行， 部分來自于非金融機(jī)構(gòu)，部分來自于其他渠道。這與國外的情況不同。在國外，一些企業(yè)集團(tuán)確實采取了多元化經(jīng)營戰(zhàn) 略，但他們這樣做時，一方面有雄厚的資金實力為基礎(chǔ)，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)已發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，受到反壟斷政策制約，不得不橫 向發(fā)展；另一方面，企業(yè)集團(tuán)總部在定位上只擔(dān)當(dāng)投資運(yùn)作機(jī)構(gòu)的角色，而不負(fù)責(zé)經(jīng)營。因此，我們實行的與其說是多元化經(jīng)營”，不如說是 多元化投資”更為確切。我國的一些企業(yè)對此認(rèn)識不清，只看到現(xiàn)象，忽視了其實質(zhì)內(nèi)容，對諸 多項目不僅投資而且自我經(jīng)營。 一些企業(yè)有一點(diǎn)物資采購人

6、員和經(jīng)驗就辦貿(mào)易公司，有一點(diǎn)流動資金就辦財務(wù)公司，有一點(diǎn)房地產(chǎn)就辦房地產(chǎn)公司， 有一點(diǎn)廣告業(yè)務(wù)就辦廣告公司，往往把有限的資金分散在多個經(jīng)營項目上，結(jié)果哪一個項目也達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以致經(jīng)營虧損，難以還本付息。事實上，這種過分追求多元化經(jīng)營的做法，不是分散風(fēng)險，而是 自我擴(kuò)大風(fēng)險。如果能有限度地進(jìn)行多元化經(jīng)營，不僅會減少資金籌措與配置的壓力，而且可以增加連帶作用，提高成 功率，使企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。其次，過分追求多元化經(jīng)營容易出現(xiàn)決策失誤。這在企業(yè)實行無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時表現(xiàn)尤為明顯。 無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng) 營大多是通過購并行為實現(xiàn)的，這種購并使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理進(jìn)入了一個全新領(lǐng)域。俗話說隔行如隔

7、山”，由于對購并對象所在行業(yè)不太熟悉，在這種情況下，他們所作的決策難以都是明智的。失誤的決策不僅會使更多的支柱產(chǎn)業(yè)難以建立起來，反而為原有的支柱產(chǎn)業(yè)增加了許多負(fù)擔(dān)。國外最近的一項研究成果表明，與同行業(yè)兼并相比，對其他行業(yè)、日本的著名企業(yè)家松下幸之助先生對這個問題的看法能71年之久的企業(yè)經(jīng)營實踐時說：在企業(yè)經(jīng)營里面，有所謂多元化和專業(yè)化的經(jīng) 不如想辦法實行專業(yè)化。當(dāng)然，多元化也有其優(yōu)點(diǎn)。但是一般看來，專業(yè)化總 各個企業(yè)在自己所能擁有的設(shè)備、技術(shù)、資金等力量的范圍內(nèi)去經(jīng)營時，集中特別是無關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行兼并，成功率很低。在我國，一般來說，每個行業(yè)都有程度不同的發(fā)展?jié)摿?，但又都不?程度地出現(xiàn)了階

8、段性的供過于求。面對這一現(xiàn)實國情，過分追求多元化經(jīng)營，不僅會使企業(yè)分散風(fēng)險的能力遞減，而且 會造成為此付出的代價遞增，從而導(dǎo)致集團(tuán)的資產(chǎn)收益率下降。給我們以某種啟迪。他在總結(jié)自己長達(dá)營方法，但我原則上認(rèn)為，與其多元化，是比較容易獲得具體成果的。也就是說， 使用比分散力量更能夠產(chǎn)生巨大的效果。最后，過分追求多元化經(jīng)營會造成管理質(zhì)量下降。這是因為，購并行為，特別是無關(guān)聯(lián)多元化中的購并，會使企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)迅速增多，會使做好企業(yè)管理工作的難度大大增加。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)總部的管理人員不僅可能沒有時間熟悉產(chǎn)品專門知識，而且可能無法運(yùn)用既有知識恰當(dāng)評價經(jīng)營單位經(jīng)理的建議與業(yè)績。企業(yè)集團(tuán)總部因管理負(fù)荷過

9、重而導(dǎo)致的管理質(zhì)量下降，往往使無關(guān)聯(lián)企業(yè)在兼并之后無法獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。美國著名企業(yè)家亞科卡是深諳此道的。年，在他接手深陷困境、瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒汽車公司后，為了挽救公司，毅然將每年有5000萬美元利潤的坦克工廠賣了出去。他認(rèn)為，建造坦克不是克萊斯勒汽車公司的主要經(jīng)營領(lǐng)域，如果公司想要有發(fā)展前途的話，還是必須在汽車 工業(yè)上求得發(fā)展。二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的條件和時機(jī)分析多元化經(jīng)營就象一個個性極強(qiáng)的人一樣，優(yōu)點(diǎn)和弊端都相當(dāng)明顯，優(yōu)點(diǎn)讓人愛，缺點(diǎn)讓人厭。因此，如何趨利避害，女n何將缺點(diǎn)轉(zhuǎn)化為優(yōu)點(diǎn)是每一個實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)所關(guān)心的問題。筆者認(rèn)為要趨利避害就要嚴(yán)格的評估企業(yè)實施多元化經(jīng)營的條件和時機(jī)。因

10、為多元化經(jīng)營時機(jī)選擇是一個極具有戰(zhàn)略意義的問題，它需要企業(yè)不斷跟蹤本行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的市場，投資發(fā)展趨勢，衡量企業(yè)多元化內(nèi)外部條件是否成熟。否則，時機(jī)不成熟過早地進(jìn)行多元化經(jīng)營，不僅會削弱 企業(yè)原有主營業(yè)務(wù)的競爭力，而且由于多角化初期新業(yè)務(wù)往往需要大量的投入，同時又不能很快帶來利潤流，從而造成企業(yè)總體競爭力和利潤下降。另外，如果多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時機(jī)已經(jīng)成熟，而沒有及時跟進(jìn)，則會使企業(yè)錯過發(fā)展的機(jī)遇。1、外部條件已經(jīng)具備。外部條件主要是指供求矛盾與市場競爭程度。如果準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)和產(chǎn)品供不應(yīng)求，行業(yè)內(nèi)競爭不太激烈，對于這樣的行業(yè)和產(chǎn)品就應(yīng)該及時進(jìn)入，以搶占市場先機(jī)。改革開放之初，部分具有超前意識的企

11、業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營范圍逐步擴(kuò)展到其它領(lǐng)域，幾乎無一例外取得了成功。因為具備了多元化經(jīng)營的良好外部環(huán)境。首先，當(dāng)時是短缺經(jīng)濟(jì)時代，市場空間很大。其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以擴(kuò)大規(guī)模、提高能力為核心，市場競爭體系并未 真正建立起來，絕大多數(shù)行業(yè)競爭疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進(jìn)入提供了契機(jī)。因此，在這 特定的外部環(huán)境下企業(yè)多元化經(jīng)營的成功自然順理成章。對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大的變化。短缺經(jīng)濟(jì)在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對過剩。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利經(jīng)營甚至無利、虧損經(jīng)營。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味為了多元化而多元化，不但達(dá)不到目的，反而會

12、給企業(yè)帶來更大風(fēng)險。近些年，多元化 經(jīng)營企業(yè)失敗率的大幅提高，就證明了這個道理。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨說：某種制度在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的某個階段可能運(yùn)行得非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了?！边@對企業(yè)多元化經(jīng)營無疑是一句格言。2、 行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置。按發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個 階段。在行業(yè)或產(chǎn)品周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取的戰(zhàn)略也要有所選擇。企業(yè)集中發(fā)展 的行業(yè)進(jìn)入成熟期或衰退期，企業(yè)已具備了絕對穩(wěn)定的競爭地位和市場占有率，可以采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略。或者說， 主業(yè)市場業(yè)已飽和，潛力有限，或主業(yè)因規(guī)模過大已進(jìn)入規(guī)模不經(jīng)濟(jì)

13、狀態(tài)，或者因為主業(yè)規(guī)模過大，受壟斷法或者反不正當(dāng)競爭法的制約，無法進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，這就為企業(yè)提供了進(jìn)入多元化領(lǐng)域的機(jī)會?？偠灾?，只要在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)內(nèi)投資仍有盈利增長機(jī)會，即產(chǎn)業(yè)生命周期尚未進(jìn)入成熟及衰退期，或者通過發(fā)現(xiàn)新用戶，開辟新用途，增加產(chǎn)品 使用量及擴(kuò)大促銷力度等手段有擴(kuò)大市場的機(jī)會，有可能提高市場占有量，就沒有必要急于追求實行多元化。相反，如果企業(yè)所在行業(yè)成長潛力不大，企業(yè)在本行業(yè)的地位相當(dāng)穩(wěn)固，已積累充足的內(nèi)部資源，那么此時就應(yīng)考慮多元化問題， 以尋找新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，決定企業(yè)未來發(fā)展方向。3、 企業(yè)已培養(yǎng)了自己的核心競爭能力?？v觀多元化經(jīng)營較為成功的企業(yè)，如美國的通用公司、中國的海爾集

14、團(tuán)，它們 都是在自己有了穩(wěn)定的核心競爭力后，才開始實施多元化戰(zhàn)略， 而且多元化戰(zhàn)略都是圍繞具有核心競爭能力的主業(yè)或者 統(tǒng)一的市場來進(jìn)行的。而巨人集團(tuán)、太陽神集團(tuán)則是敗走麥成或者曇花一現(xiàn)。關(guān)鍵就是自己還沒有站穩(wěn)腳跟時，即沒有建立起在該行業(yè)的核心競爭力，就盲目跟風(fēng)，實施多元化化戰(zhàn)略。因此，企業(yè)的多元化經(jīng)營，一定要有核心競爭能力。這應(yīng)該是企業(yè)能否進(jìn)行多元化經(jīng)營的重要條件。如何評價企業(yè)是否有核心競爭能力，主要看三個方面：一是有核心的技術(shù)；二是有核心的管理能力；三是有核心價值。只要一個企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)有了這三個方面的能力，就證明已經(jīng)在該行業(yè)具有了自己的核心競爭能力，這就為企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略提供了戰(zhàn)略基穿

15、4、企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)健，財務(wù)狀況較好，具備了實施多元化戰(zhàn)略所必須的剩余資產(chǎn)。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是需要資金的。如果一個企業(yè)連現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)，資金都捉襟見肘，經(jīng)常陷入財務(wù)危機(jī)，遑論多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。也就是說，企業(yè)只 有具備多余的資金，而且這些資金在目前的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中無法充分利用，才可以考慮多元化經(jīng)營。這要把握幾點(diǎn)： 一是企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率較低。一個負(fù)債累累或者負(fù)債率較高的企業(yè)，進(jìn)行多元化經(jīng)營的風(fēng)險比較高。二是企業(yè)剩余資源比較多，資源不能得到最有效的利用。 在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品組合中，有相當(dāng)一部分資源的利用較低或者根本找不到利用 的途徑。三是企業(yè)資產(chǎn)的流動比率高。企業(yè)流動比較較高就說明了企業(yè)可以用來投

16、資的資產(chǎn)較多。如果一個企業(yè)的不動產(chǎn)站了較大的比重（流動比率低），即使資產(chǎn)負(fù)債率較低，因為這些不動產(chǎn)不適合進(jìn)行投資，所以流動比率較低的企業(yè) 也無法進(jìn)行多元化經(jīng)營，除非進(jìn)行資產(chǎn)置換，以提高流動比率。四是現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品組合的現(xiàn)金流比較多，或者說利潤 比較穩(wěn)定。有這一條件就使企業(yè)具有了承擔(dān)多元化經(jīng)營失敗風(fēng)險的能力。五是有較穩(wěn)定的資金籌措來源，多元化經(jīng)營是否則一旦多一個需要大量資金的戰(zhàn)略選擇，光靠自有資金是無法滿足需要的。因此企業(yè)還必須具有較穩(wěn)定的資金來源，元化后，資金接濟(jì)不上就會陷入財務(wù)危機(jī)。5、 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有駕馭多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程的能力。多元化經(jīng)營對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的要求非常高，只有具有一定水平的企業(yè)家

17、才能勝任。具體來說，只有具有以下條件的企業(yè)家才有可能帶領(lǐng)企業(yè)取得多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的勝利。一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)駕馭現(xiàn)有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)游刃有余。如果一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對現(xiàn)有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)都忙得焦頭亂額，根本不可能有精力和時間來對新進(jìn)入產(chǎn)業(yè)進(jìn)行決策、控制和管理。二是 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有適應(yīng)新產(chǎn)業(yè)的能力。有些企業(yè)家對某些行業(yè)比較熟悉，容易學(xué)習(xí)，可以較快的進(jìn)入新行業(yè)，但是有些企業(yè)家對某些行業(yè)不熟悉，進(jìn)入角色的速度也不會太快。對于前者就表明，企業(yè)家具有 實施多元化戰(zhàn)略的能力，對于后者，要么是則不具備實施多元化戰(zhàn)略的能力。6、 企業(yè)已經(jīng)掌握了進(jìn)入新領(lǐng)域的必要知識與信息。一是掌握了與這行業(yè)相關(guān)的基本知識、基本經(jīng)驗和基本操作技巧。 二是了解

18、與這一行業(yè)相關(guān)的最新信息，如該行業(yè)的競爭情況、利潤情況、發(fā)展前景，等等。三是結(jié)交了與這一行業(yè)相關(guān) 的社會關(guān)系。四是考察聘用了經(jīng)營這一行業(yè)的管理者與業(yè)務(wù)骨干。五是完成了進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的全部評估和規(guī)劃。上面是對企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略條件和時機(jī)的定性分析，這只能提供一種大概的判斷，并不能精確的計算，所以定性分析有一定的誤差和不足。因此，筆者在此為企業(yè)多元化戰(zhàn)略提供一種定量的時機(jī)分析。根據(jù)新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，一種新制 度或者新戰(zhàn)略的實施時間點(diǎn)：就是實施多元經(jīng)營戰(zhàn)略的預(yù)期邊際收益與不實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的資源不能充分利用的邊 際損失相等時候，而且預(yù)期邊際收益曲線處在上升階段，換句話講就是多元化經(jīng)營的預(yù)期收益大

19、于不實施多元化經(jīng)營的收益時，就可以實施多元化經(jīng)營。多元化和專業(yè)化問題是一個頗有爭論的話題，其各自的優(yōu)缺點(diǎn)也廣被人們討論，而實際的企業(yè)在多元化或?qū)I(yè)化 經(jīng)營中，既有失敗者，又有成功者。我認(rèn)為多元化和專業(yè)化經(jīng)營都是企業(yè)選擇的一種公司戰(zhàn)略，不能簡單的說多元化好 或?qū)I(yè)化好，只有在結(jié)合企業(yè)性質(zhì)和實際的經(jīng)營背景時，我們才能評價其戰(zhàn)略是否可行。下面就一般意義下，分析專業(yè) 化與多元化的優(yōu)缺點(diǎn)。一、專業(yè)化的優(yōu)缺點(diǎn)專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)：第一，將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細(xì)。這相當(dāng)于拿自己最擅長 的東西與別人競爭，成功的概率較大。第二，有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新。就如諾基亞，專門作手機(jī)市場，不斷

20、提高 質(zhì)量，不斷科創(chuàng)新，不斷的提高自己的競爭力，使自己進(jìn)入世界前五百強(qiáng)。第三，有利于提高管理水平。由于長期處于 專業(yè)化經(jīng)營，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何進(jìn)行專業(yè)決策等。專業(yè)化的缺點(diǎn)：第一，將資金押在某一專業(yè)領(lǐng)域，風(fēng)險相對較大。特別是當(dāng)所在的行業(yè)處于衰退期，或者出現(xiàn)替代產(chǎn)品或服務(wù)時，其生存將成為很大的問題。第二，容易錯失較好的投資機(jī)會。當(dāng)一個企業(yè)過分專業(yè)化時，就會將自己 限制在一個領(lǐng)域內(nèi)，不注意市場新的機(jī)會的出現(xiàn)，就會錯失良好的投資機(jī)會，使機(jī)會白白浪費(fèi)。二、多元化的優(yōu)缺點(diǎn)多元化的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，分散經(jīng)營風(fēng)險。相對于專業(yè)化而言，多元化相當(dāng)于一組投資組合，可以避免將雞蛋全都放在一個籃

21、子里所帶來的風(fēng)險。但這里面我們有一個假設(shè)，就是對于我們實施多元化經(jīng)營的企業(yè)家來說，我們能像專業(yè)化經(jīng)營那樣來管理我們的各個經(jīng)營領(lǐng)域，不存在管理能力、個人精力上的不足。而實際中，我們是很難保 證我們會像經(jīng)營專業(yè)化那樣來經(jīng)營多元化的，如不太熟悉自己經(jīng)營的領(lǐng)域，缺乏某領(lǐng)域的管理能力等，這樣分散經(jīng)營風(fēng)險就要打折扣了，甚至?xí)黾语L(fēng)險，大量多元化失敗的例子可以說明這一點(diǎn)。第二，用企業(yè)代替市場（要素市場代替產(chǎn)品市場），降低交易費(fèi)用。根據(jù)科斯理論，用企業(yè)來代替市場，即企業(yè)內(nèi)部的一個契約來代替市場上一系列外部交易契約，當(dāng) 企業(yè)內(nèi)部的管理等費(fèi)用小于外部市場交易時的成本，可以節(jié)省外部交易成本。第三，有利于企業(yè)內(nèi)的協(xié)作，提高效率。多元化經(jīng)營的企業(yè)可以將原來的由多個專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營活動組合在一個企業(yè)內(nèi)進(jìn)行，或者是將多個產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品放在一個企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行，可以充