基于KPI的績效管理體系

1、基于KPI的績效管理體系在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場的不穩(wěn)定性、環(huán)境的不確定性日益增強(qiáng)，企業(yè)要想獲得并保 持核心競爭力，除了要進(jìn)行科學(xué)的績效管理外，還要將績效管理與 戰(zhàn)略管理相結(jié)合，有 效實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。于是，如何設(shè)計(jì)并應(yīng)用基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的績效管理就顯得尤為重要。、基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的績效管理的內(nèi)涵（一）概念界定1. 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的概念彭劍鋒在 人力資源管理概論一書中提出"關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanee Indicators KPI）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略 目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。"筆者在撰寫碩士畢業(yè)論文基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的

2、績效管理構(gòu)建與應(yīng)用研究中提出：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法KPI是目 標(biāo)管理法（MBO）與帕累托定律（"20/80"定律）的有機(jī)結(jié)合，是通過這20%的關(guān)鍵 指標(biāo)來把握和引領(lǐng)企業(yè)80%的績效。由此可以得出，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是促進(jìn)并檢測企業(yè)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的 一種績效考評工具，它通過分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)， 依據(jù)"帕累托定律"原理轉(zhuǎn)化 而來。一般，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)包含以下五方面的基本要素： 績效目標(biāo)、指標(biāo)名稱及定義、指 標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)層面與指標(biāo)權(quán)重。2. 績效管理體系的概念理查德。威廉姆斯在 組織績效管理一書中指出：績效管理是把對組織的績效管理和對員工的績效管理結(jié)

3、合在一起的一種體系。由此可見，績 效管理本質(zhì)上是一種體系。筆者綜合對績效管理內(nèi)涵及外延的研究， 現(xiàn)將績效管理定義 為：績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，組織及企業(yè)所有員工均參與進(jìn)來， 考評者與被考評者 通過溝通的方式，將企業(yè)戰(zhàn)略、績效目標(biāo)等內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的基礎(chǔ)上, 企業(yè)員工共同完成績效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。3. 基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的績效管理體系的概念由以上分析可見，基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 的績效管理體系是通過這20%的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來描述企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效過程與 結(jié)果相結(jié)合的系統(tǒng)。因此，筆者認(rèn)為基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的績效管理體系是在對工作流程 進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，把企業(yè)愿景和使命轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，再

4、將戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)分解至各崗位, 形成績效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上設(shè)定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)， 并以此為考評工具對員 工進(jìn)行績效考評及為實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)而進(jìn)行的一系列有關(guān)溝通、反饋、改進(jìn)的過程。綜上所述，基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的績效管理體系即各層級績效目標(biāo)的有機(jī)整體，是實(shí) 現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)。（二）分類1. 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分類從戰(zhàn)略目標(biāo)分解的結(jié)果分，可分為：財(cái)務(wù)層面指標(biāo)、內(nèi)部 運(yùn)營層面指標(biāo)、周邊關(guān)系層面指標(biāo)和投入指標(biāo)四種。2. 基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的績效管理體系的分類 績效管理一書中指出"關(guān)鍵績效指 標(biāo)由以下幾個(gè)層級構(gòu)成：一是公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)，它是由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來的;二是部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)，它是根據(jù)公

5、司級關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門職責(zé)來確定；三是由部門關(guān)鍵績效指標(biāo)落實(shí)到具體崗位（或子部門）的業(yè)績衡量指標(biāo)。"因此，基于關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)的績效管理體系根據(jù)組織的層級關(guān)系分為：企業(yè)級績效管理、部門級績效管理、崗個(gè)統(tǒng)一位級績效管理。其中，企業(yè)級績效管理、部門級績效管理、崗位級績效管理是 的管理系統(tǒng)。（三）管理原則在構(gòu)建并應(yīng)用基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的績效管理過程中采用了如下原則：1. SMART原 則。即設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時(shí)必須遵循的原則。2. 戰(zhàn)略性原則。即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)，是對企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)層層分 解后形成戰(zhàn)略性績效指標(biāo)。3. 關(guān)鍵性原則。即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)以 "二八原理"

6、;為理論依據(jù)，通過工作分析 找出20%的關(guān)鍵行為，以有限的管理資源實(shí)現(xiàn)最大化績效管理效益。4. 系統(tǒng)性原則。即基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的績效管理從戰(zhàn)略決策層到執(zhí)行層，根據(jù)不 同層級崗位的性質(zhì)與實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度，由宏觀到微觀，層層深入，形成一個(gè)完善 的系統(tǒng)。、L企業(yè)背景介紹及現(xiàn)狀分析（一）L企業(yè)背景介紹L企業(yè)是專業(yè)從事軟件開發(fā)及運(yùn)營的高新技術(shù)企業(yè)。本著"與客戶共拓市場，與客 戶共同成長"的合作理念，L企業(yè)與中國電信等多個(gè)運(yùn)營商開展了廣泛合作。隨著業(yè)務(wù) 需求的不斷增長，L企業(yè)正處于生命周期的快速發(fā)展期。 在擴(kuò)張目標(biāo)市場的同時(shí)，企業(yè) 開始關(guān)注公司內(nèi)部的管理運(yùn)營方面，希望能通過構(gòu)建一套

7、規(guī)范的管理流程支撐日益擴(kuò)大 的業(yè)務(wù)市場。于是，構(gòu)建科學(xué)、有效的績效管理成為現(xiàn)階段重點(diǎn)工作。（二）L企業(yè)在進(jìn)行績效管理時(shí)存在的問題L企業(yè)在進(jìn)行了深入的調(diào)查研究工作后，發(fā)現(xiàn)目前L企業(yè)在績效管理方面尚存在以 下幾個(gè)方面的問題：1.缺少工作分析由于L企業(yè)一直以來致力于開拓市場，并未將工作 重點(diǎn)放在梳理組織結(jié)構(gòu)、管理流程方面，故導(dǎo)致了目前組織結(jié)構(gòu)混亂，各崗位職責(zé)劃分 不清，存在職責(zé)交叉、脫節(jié)以及相互扯皮、推諉等現(xiàn)象。2.績效指標(biāo)的設(shè)定存在片面性一直以來 L企業(yè)只設(shè)置最簡單的以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考評指標(biāo)作為績效考評工具來評價(jià)當(dāng)期企業(yè)乃至員工的工作業(yè)績，無法真實(shí)反映企業(yè) 乃至崗位的績效水平，考評的結(jié)果過于主觀

8、往往招致這些員工的不滿。3 .沒有將績效指標(biāo)的設(shè)定與戰(zhàn)略目標(biāo)完全鏈接在一起 L企業(yè)在設(shè)定績效指標(biāo)時(shí), 并沒有將其與戰(zhàn)略目標(biāo)完全鏈接在一起， 使得考評過程中各員工對考評目的不了解， 不 明白自己的績效考評指標(biāo)與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系， 導(dǎo)致工作無目的性，積極性隨之下降, 不利于工作任務(wù)的完成，更不利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4. 績效管理流程單一現(xiàn)行的績效管理仍以績效考評為主，只是將績效考評結(jié)果應(yīng) 用于績效工資的發(fā)放上，而未實(shí)施績效管理應(yīng)有的其它幾個(gè)環(huán)節(jié)， 例如：績效溝通與反 饋。致使員工對績效管理的目的及公司對自己的要求不明確， 認(rèn)為績效考評的目的只是 為了扣罰獎(jiǎng)金，對公司的不信任，最終導(dǎo)致工作積極性下降

9、、績效低下的結(jié)果。（三）L企業(yè)在進(jìn)行績效管理時(shí)存在問題的原因分析1.認(rèn)識不到工作分析的重要性L企業(yè)在進(jìn)行績效管理時(shí)，并沒有認(rèn)識到工作分析 對明確崗位職責(zé)、有效績效考評的指導(dǎo)性作用，加之前期的工作重點(diǎn)在于開拓市場， 導(dǎo) 致績效管理變成了單一的績效考評。應(yīng)用目的過于單一化致使員工對企業(yè)開展績效管理 的真正目的產(chǎn)生質(zhì)疑，進(jìn)而對企業(yè)失去信心，導(dǎo)致關(guān)鍵員工的流失。2.績效指標(biāo)的設(shè)定僅注重短期效果，忽略了長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)L企業(yè)在設(shè)定績效指標(biāo) 時(shí)，過于急功近利，只注重短期結(jié)果導(dǎo)向的指標(biāo)，忽視對驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的考評，而這些驅(qū)動(dòng) 指標(biāo)正是實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。3. 在績效指標(biāo)體系構(gòu)建過程中缺乏戰(zhàn)略分析至調(diào)查為止，L企業(yè)的戰(zhàn)

10、略分析仍未 受到普遍的重視，各人員對組織戰(zhàn)略目標(biāo)沒有清晰的了解。L企業(yè)在設(shè)定績效指標(biāo)時(shí)忽 視戰(zhàn)略分析，沒有就戰(zhàn)略目標(biāo)做出科學(xué)描述，導(dǎo)致員工不清楚個(gè)人在實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略中的地位和作用。這樣會(huì)出現(xiàn)兩種情況：一是失去了判斷人員工作結(jié)果的依據(jù)， 難以確定人 員績效，無法進(jìn)行科學(xué)考評；二是由于員工不明白自己在實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略中的作用和地位, 工作沒有明確目標(biāo)、積極性差，導(dǎo)致績效目標(biāo)不能按時(shí)完成，組織戰(zhàn)略無法實(shí)現(xiàn)。4. 缺乏對績效管理的正確認(rèn)識 L企業(yè)偏面地認(rèn)識績效考評就是績效管理，即對員 工過去的工作業(yè)績進(jìn)行考評，作為扣發(fā)獎(jiǎng)金的依據(jù)。然而，績效考評僅是績效管理的一 個(gè)環(huán)節(jié)?？梢哉f，將績效考評等同于績效管理的觀念

11、， 不僅是對績效管理概念方面的根 本性錯(cuò)誤，同時(shí)，隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的需求也在發(fā)生著變化，員工開始著重于個(gè)人 職業(yè)生涯發(fā)展等非物質(zhì)方面的激勵(lì)，而這種成就導(dǎo)向的激勵(lì)是單憑績效考評不能解決的 問題。因此，組織上對績效管理認(rèn)識的缺失，導(dǎo)致了員工對企業(yè)管理失去信心,更不能 理解企業(yè)開展績效管理的真實(shí)目的及與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有何聯(lián)系?？傊?，L企業(yè)沒有將績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合起來， 員工積極性下降，對公司實(shí)現(xiàn) 績效考評產(chǎn)生抵觸心理，致使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不能很好地實(shí)現(xiàn)。三、L企業(yè)基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的績效管理體系的構(gòu)建并應(yīng)用針對L企業(yè)在績效管理方面存在的問題及原因，解決的方法是重新構(gòu)建績效管理構(gòu)建并應(yīng)用體系，將績效管

12、理與戰(zhàn)略結(jié)合在一起，并以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)作為其考評工具,基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的績效管理體系。具體設(shè)計(jì)步驟見圖1.1、確定企業(yè)目標(biāo)L企業(yè)股東 方、總經(jīng)理、各部門經(jīng)理及員工代表一起討論確定基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的績效管理的構(gòu)建 目的是：規(guī)范績效管理，有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。并由績效管理委員會(huì)初步確定工作組成員, 通過對工作組成員進(jìn)行 培訓(xùn)，使其了解構(gòu)建并運(yùn)用基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的績效管的目的、 原則、程序、應(yīng)注意的事項(xiàng)等。確定企業(yè)目標(biāo)最重要的環(huán)節(jié)是：確定企業(yè)目標(biāo)，即：通過SWOT分析明確企業(yè)戰(zhàn) 略重點(diǎn)，再結(jié)合企業(yè)目前所處的生命周期及近期規(guī)劃，確定本年度企業(yè)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)為:績效鞫通4實(shí)施績箴著評,績敦溝匾反饋21績效考評結(jié)果謁

13、通與反慣和召開動(dòng)員大釘與各崗位進(jìn)行績蝕溝通»績鮫過S監(jiān)控JV/韁敵結(jié)果應(yīng)用4職務(wù)調(diào)整2捋聘計(jì)劃-S訓(xùn)計(jì)劃門薪酬應(yīng)用F 77績a改進(jìn)-VX財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)：到今年底目標(biāo)市場的 銷售收入增長率達(dá)80%;內(nèi)部運(yùn)營層面的目標(biāo)：到今年底新 研發(fā)并成功上市的產(chǎn)品占全部新研發(fā)產(chǎn)品的100%;周邊關(guān)系層面的 目標(biāo)：到今年底所有電信市場的 渠道覆蓋率達(dá)80%;投入層面的目標(biāo)：到今年底前將 管理流程規(guī)范并優(yōu)化。2. 績效計(jì)劃首先，分解企業(yè)目標(biāo)至各崗位。工作組成員運(yùn)用魚骨圖的方法（見圖 2）將企業(yè)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)分解至各部門、崗位，并與各員工商議，確定各層級績效目標(biāo)，由 績效管理委員會(huì)進(jìn)行審批。1產(chǎn)品高市場倚額（銷

14、售部門）4軟件產(chǎn)品高質(zhì)量（軟件部門資金回籠情況（財(cái)務(wù)部門）障低成平（各部門）-到今年底目標(biāo)市 昏攵入増按率S± SO%-+J確定績效目標(biāo)后，工作組成員開始對工作及流程進(jìn)行分析， 在理順流程并形成工作及流程分析報(bào)告和工作描述書后，開始設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。工作組成員依據(jù)魚骨圖分解法對各層級績效目標(biāo)進(jìn)行分解,尋找關(guān)鍵成功因素，再由這些確定的關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。以公司級財(cái)務(wù)層面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（見圖 3）設(shè)計(jì)為例。魚骨圖分解法確定成功因素（財(cái)務(wù)層面）屮圖3在確定了成功因素后,再根據(jù)"帕累托定律"確定關(guān)鍵成功因素。（見表1）。確定關(guān)鍵成功因素后，根據(jù) SMART原則，

15、將其轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（見表 2）。之后，通過創(chuàng)建指標(biāo)詞典的形式，將對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的指標(biāo)定義、計(jì)算公式、指標(biāo)3）。標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重等一一確定，以下是公司級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)詞典（表lai關(guān)犍成功因素確定表4戰(zhàn)術(shù)B標(biāo).成功因景-是否關(guān)a亦舍棄原因財(cái)勞層面門新產(chǎn)品履功打A目標(biāo)市場Q否羊并束直摟導(dǎo)致令肖售收入的增加新產(chǎn)品在目標(biāo)市場取得&好ffi銷售業(yè)績門是a目標(biāo)市場的所有產(chǎn)品的銷售額均脣所增長3是衛(wèi)S高核心產(chǎn)品市場占有率卩表比公司級關(guān)犍業(yè)績挹標(biāo)設(shè)計(jì)表2戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)*關(guān)鍵成功因養(yǎng)廠關(guān)鍵業(yè)慕指標(biāo)廠財(cái)務(wù)層面*新產(chǎn)品銷售收入曙扶率B掾市場所有產(chǎn)品銷售S增長率*核心品市場占有牽*提高檢心產(chǎn)品市場占有率爭新產(chǎn)品在目標(biāo)市

16、場取得良好的銷售業(yè)績口 目市場的所有產(chǎn)品的銷售頷均有所增喪表3=公司級關(guān)犍業(yè)績指標(biāo)詞典指標(biāo)咅稱門權(quán)更匚指標(biāo)定義"計(jì)算公式存1 i -ELFTM 單位”指標(biāo) 標(biāo)誰-矜評方袪數(shù)據(jù)來 源R新產(chǎn)品乍肖售 收入增扶冬20瞬本年®內(nèi)新產(chǎn)品 銷售收入與去年 相比増K的比率0新產(chǎn)品*肖害收 入増長率M本年 度新產(chǎn)品銷售 收入/上年度新 產(chǎn)品銷售收八甲1磚爐毎增加珀廟a 1.0 分身誠少1CS扣W分門財(cái)務(wù)部“目標(biāo)市場所 胃產(chǎn)品銷售 頷増長率P15珈4年度目標(biāo)市場 銷售頷與上年度 目標(biāo)市場銷售額 相比増長情況占目標(biāo)市場銷售 煩増長率二本年 度目標(biāo)市場麹 幕腹收入/上 年度目標(biāo)市場 銷售收人Q卻

17、150'每噌加1。勅a 10 分'毎減少I0X扣10分衛(wèi)核心產(chǎn)品市場占有率門1EV核心產(chǎn)品市場份 額占市場總飴顫的比宰屮核心產(chǎn)品市場 占有牽二核心、產(chǎn) 品市場份飯佈V2軸S増加10痂5 分,垣減少10扣5分卩財(cái)?shù)K新研發(fā)產(chǎn)品 -RffliSft數(shù)4lE%t'新研炭產(chǎn)品質(zhì)瑩 旨格1況Q新研發(fā)產(chǎn)品質(zhì) 量檢測通過次好LQ母曙加1 扣5 分.超過3逵佈 未通過，則淘0 分a礎(chǔ)部”渠道覆蓋率J10珈本年K產(chǎn)品的覆 蓋范圍口渠道覆羞率二已 經(jīng)覆蓋的渠道/所有的渠道4V6如S増加3規(guī)E分,毎誠少10 扌口 $分*市場埶cm3體系 認(rèn)證一諛通過率*5問主蘿考複本年度CMMS體系認(rèn)證 通過

18、情況dmi3體系認(rèn)證-te通過率*個(gè)卩>若一d史性通過， 則為簡分'若未 通過該項(xiàng)為0分+績效管 理Sfi會(huì)Q設(shè)計(jì)完關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)后，工作組將所設(shè)計(jì)的指標(biāo)在一兩個(gè)具有代表特征的部門/崗 位進(jìn)行試點(diǎn)，以檢驗(yàn)指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性、科學(xué)性，及時(shí)修正。同時(shí)，針對公司現(xiàn)狀設(shè)計(jì) 一套完整的績效管理制度將其固化，并在此基礎(chǔ)上確定基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的實(shí)施細(xì)則及 管理辦法。3. 績效溝通首先，召開動(dòng)員大會(huì)?？冃Ч芾砦瘑T會(huì) 協(xié)同工作小組成員組織召開企 業(yè)全體員工績效管理動(dòng)員大會(huì)。并在會(huì)上宣講此次實(shí)施的目的，宣講績效制度、實(shí)施細(xì) 則并討論，以取得大家的一致理解。其次，工作小組成員開始與各崗位就本期關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

19、及考評方法、目標(biāo)確定等方 面進(jìn)行溝通，取得充分認(rèn)可后開展工作。再次，績效過程監(jiān)控。由績效管理委員會(huì)總體掌控， 工作小組成員具體實(shí)施，對各 員工在績效實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控。當(dāng)發(fā)現(xiàn)績效執(zhí)行過程中與計(jì)劃有偏差，則通過調(diào)整目標(biāo) 的方式使其變?yōu)榭尚小?. 績效考評績效考評是績效管理的核心環(huán)節(jié)，由工作組成員在期末針對各員工在 本期的工作表現(xiàn)和業(yè)績成果，以期初確定、期中調(diào)整的績效指標(biāo)和目標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行考評。以企業(yè)級關(guān)鍵業(yè)績考評表為例。5. 績效溝通反饋工作組成員與各員工就本次績效考評結(jié)果進(jìn)行溝通，評價(jià)該員工 的績效表現(xiàn)及需改進(jìn)的地方，并通過此次溝通確定下期績效目標(biāo)。 而員工也通過此次溝 通，反映對本期績效管理的看法和意見，提出績效管理工作需改進(jìn)的合理化建議。6. 績效結(jié)果應(yīng)用績效溝