探路者走向生態(tài)型企業(yè)

1、探路者走向生態(tài)型企業(yè)2011 年之前， 探路者走過了一條創(chuàng)業(yè)成功、 快速擴(kuò)張 之路，也就是開發(fā)產(chǎn)品、建立渠道、強(qiáng)化品牌、融資擴(kuò)張。 2011年之后， 探路者一直在進(jìn)行變革和轉(zhuǎn)型。 這種轉(zhuǎn)型既是 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶行為推動(dòng)的，也是我們公司主動(dòng)選擇的結(jié) 果。我們把它看成是一次主動(dòng)攀登更高山峰的戰(zhàn)略升級(jí)。經(jīng)營(yíng)用戶，而不是渠道 現(xiàn)在企業(yè)的外部環(huán)境只能用兩個(gè)字來概括“變化” 相對(duì)于 3 年前，現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，而 且還在發(fā)生日新月異的變化。對(duì)于企業(yè)來說，一切變化最關(guān) 鍵的是用戶的變化。我們做任何產(chǎn)品、服務(wù)都是圍繞用戶展 開的。如果用戶的行為方式發(fā)生了變化， 那企業(yè)就必須轉(zhuǎn)變。 我們能更早

2、地領(lǐng)悟用戶的變化，才能更好地進(jìn)行戰(zhàn)略布局， 才能在未來?yè)碛懈鼜?qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。在互聯(lián)網(wǎng)深刻改變環(huán)境之前，我們是通過產(chǎn)品來跟用戶 交流的，戶外用品就是我們跟用戶的溝通方式，但我們是等 待式的，在百貨公司或者在專賣店等待用戶的到來。我們和 用戶的時(shí)空距離其實(shí)很遠(yuǎn)，而且我們和用戶的交流只有實(shí)體 店這一種渠道。對(duì)今天互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶而言，在線交易已經(jīng)變成日常 生活中的重要行為，社群化的時(shí)代迅速到來，現(xiàn)實(shí)生活和虛 擬空間高度融合；市場(chǎng)是透明的，用戶通過口碑、體驗(yàn)、評(píng) 價(jià)、分享等方式選擇產(chǎn)品； 用戶需要實(shí)時(shí)溝通、 個(gè)性化定制， 甚至樂于參與產(chǎn)品開發(fā)過程。在這種情況下，用戶通過傳統(tǒng)渠道和企業(yè)接觸的機(jī)會(huì)和 界面就變

3、小了，他們不一定去實(shí)體店。在網(wǎng)上就可以實(shí)現(xiàn)溝 通，需求就可以被滿足。在顧客通往實(shí)體店的路徑上，互聯(lián) 網(wǎng)渠道就把顧客截流了。阿迪達(dá)斯和耐克的成長(zhǎng)路徑已經(jīng)不 可復(fù)制， 我們?cè)偃プ非箝_ 8000家店、 10000 家店這樣的規(guī)模 擴(kuò)張，既沒有可能性，也沒有商業(yè)意義。我們戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)，是意識(shí)到，我們的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，要 從經(jīng)營(yíng)渠道轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)用戶。這是時(shí)代的要求，也是顧客的要 求。圍繞用戶，打造生態(tài)要經(jīng)營(yíng)用戶，我們就必須回溯到用戶的戶外活動(dòng)來思 考。戶外活動(dòng)自然產(chǎn)生兩個(gè)分支。第一個(gè)是戶外運(yùn)動(dòng)，人們 為了鍛煉身體、 強(qiáng)健體魄而進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)； 第二個(gè)就是旅行， 體驗(yàn)大自然，“世界這么大，我想去看看”是絕大部分人都

4、 會(huì)有的需求。所以我們的新戰(zhàn)略就應(yīng)該圍繞用戶的戶外活動(dòng) 來架構(gòu)一一除了原來的戶外用品，我們要向大體育產(chǎn)業(yè)和戶 外及旅行服務(wù)延伸。當(dāng)我們更新了思維，從圍繞用戶、打造戶外活動(dòng)的生態(tài) 圈這個(gè)戰(zhàn)略定位出發(fā)后，我們發(fā)現(xiàn)，探路者的業(yè)務(wù)邊界打開 了。我們可以做、需要做很多事情。我們應(yīng)該把線上線下深 度融合、無縫連接，把線上的社群、交易、信息、服務(wù)和線 下的現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)、賽事、教育、購(gòu)買等等有機(jī)結(jié)合在一起。所 以我們陸續(xù)進(jìn)行了相關(guān)多元化并購(gòu)或者投資。例如我們收購(gòu) 了戶外活動(dòng)網(wǎng)站綠野網(wǎng)、專注于極地旅行的極之美、新加坡 在線旅游 Asiatravel 、做旅游 O2O 的易游天下，投資了戶外 文化傳播公司、青少年戶外

5、生存技能和應(yīng)急知識(shí)教育的露營(yíng) 地等等。我們把這些不同的業(yè)務(wù)單元納入到戶外活動(dòng)戰(zhàn)略拼 圖中。隨著這些業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，我們就能逐步建立戶外活動(dòng)生 態(tài)圈。因?yàn)檫@個(gè)生態(tài)圈有不同業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，有 企業(yè)與顧客之間的持續(xù)互動(dòng)，有顧客的參與，以及顧客之間 的相互激勵(lì)，因此具有強(qiáng)大的生命力。我對(duì)戶外活動(dòng)生態(tài)圈的繁榮非常有信心。因?yàn)閺男袠I(yè) 看，戶外活動(dòng)市場(chǎng)爆發(fā)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)正在夯實(shí)。戶外運(yùn)動(dòng)不同 項(xiàng)目切分很細(xì)， 以國(guó)外的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看， 在不同的人均 GDP 階段，不同的戶外活動(dòng)項(xiàng)目有不同的爆發(fā)期。 人均 GDP 5000 美元以上戶外產(chǎn)業(yè)才可能形成， 5000 美元左右是越野、 登山、 垂釣、攝影高增長(zhǎng)階段，

6、6000 美元左右時(shí)是露營(yíng)、自行車運(yùn) 動(dòng)爆發(fā)期， 8000 美元左右是皮劃艇、攀巖， 1 萬(wàn)美元以上則 是生態(tài)觀察、山野滑雪。中國(guó)人均 GDP 在 2012 年是 6076 美元， 2013 年是 6629 美元， 2014 年達(dá)到 7485 美元，正進(jìn) 入戶外運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的全面爆發(fā)階段。探路者原本就擅長(zhǎng)做不同運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目細(xì)分人群的垂直市 場(chǎng)。比如釣魚，看上去是個(gè)不起眼的運(yùn)動(dòng)，但有兩千萬(wàn)到三 千萬(wàn)的人群。那么做好這個(gè)顧客群體的服務(wù)，也有很大的市 場(chǎng)空間。釣魚的人需要一雙釣魚鞋，因?yàn)獒烎~的地方可能地 比較濕滑，釣魚鞋需要止滑性很好，但對(duì)耐磨要求不高，而 耐磨和止滑性有矛盾。而且釣魚要長(zhǎng)時(shí)間坐那兒，要保持

7、鞋 的透氣度，還要防水，天氣冷和天氣熱要求又不一樣。深入 到釣魚領(lǐng)域后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在釣魚領(lǐng)域里面沒有一款真正的釣 魚鞋?；┑男?、跑步的鞋不一樣，不同地形、地貌、溫度、 海拔情況下戶外裝備都有大量的區(qū)分。我們可以進(jìn)入細(xì)分領(lǐng) 域定向研發(fā)、定向生產(chǎn)、定向垂直銷售。在一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中，如果我們把裝備和戶外產(chǎn)品當(dāng)做服 務(wù)內(nèi)容來看待，就會(huì)有新的視角和創(chuàng)新。每個(gè)細(xì)分運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目 都有獨(dú)特的形態(tài)，需要大量的服務(wù)如專業(yè)指導(dǎo)、賽事組織、 活動(dòng)、交流等等。我們基于服務(wù)來推薦裝備，幫助用戶做到 不遺漏，而且由專家、領(lǐng)隊(duì)或者專業(yè)人士進(jìn)行篩選。這樣，從多元化的業(yè)務(wù)鏈條，到垂直細(xì)分市場(chǎng)的深度挖 掘，圍繞用戶戶外運(yùn)動(dòng)的整個(gè)生態(tài)鏈條

8、，形成一個(gè)完整的閉 環(huán)，這在邏輯上肯定是成立的。在具體的生態(tài)圈戰(zhàn)略落實(shí)過程中，一些操作細(xì)節(jié)我們會(huì) 不斷修正調(diào)整。例如在收購(gòu)參股公司過程中，我的心得是團(tuán) 隊(duì)力量要足夠；如果團(tuán)隊(duì)力量不足，控股會(huì)風(fēng)險(xiǎn)更大。所以 我們現(xiàn)在采取的辦法是，先參股，然后觀察。先進(jìn)去之后幫 助參股企業(yè)成長(zhǎng)，在團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)形態(tài)、商業(yè)模式都相對(duì)成熟 以后，我們?cè)偃タ毓?。為了生態(tài)，變革組織 為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的升級(jí)戰(zhàn)略，必須有相配套的組織轉(zhuǎn)型升 級(jí)，這是相輔相成的。我們之前是傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)。金字塔式組織結(jié) 構(gòu)在信息化時(shí)代是很僵化、缺乏活力和創(chuàng)造力的。對(duì)金字塔 式組織的弊端，我已經(jīng)思考了好幾年。舉個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子。 比如我們要做一個(gè)特賣

9、會(huì)， 因此要租賃一些道具。 按照流程， 我們的區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行申請(qǐng)， 然后由總部審批。 如果短期租賃， 比如七天，一天 2000 元，那么按天的計(jì)價(jià)方式來租賃就是 合理的。但是如果特賣會(huì)延長(zhǎng)超過 40 天，還是按天的計(jì)價(jià) 方式來租賃就很恐怖了，花費(fèi)要超過 8 萬(wàn)元。如果租賃道具 的是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，他一定會(huì)心疼這筆錢，進(jìn)行談判，按照長(zhǎng) 期租賃的價(jià)格來租用這些道具。但是我們的區(qū)域經(jīng)理不是創(chuàng) 業(yè)者，他的申請(qǐng)是經(jīng)過審批的，審計(jì)沒有任何問題，他也沒 有違規(guī)拿回扣，對(duì)他來說，公司花多花少跟他關(guān)系不大，那 何必那么辛苦去操心成本開銷呢？錢就這樣花出去了。在金 字塔式的組織結(jié)構(gòu)里，類似這種經(jīng)營(yíng)管理細(xì)節(jié)，總裁是想不

10、到的。最后審計(jì)部門發(fā)現(xiàn)，公司一年有 100 多萬(wàn)就浪費(fèi)在這 種小細(xì)節(jié)上。但是這種漏洞通過監(jiān)督審計(jì)來防范，是防不勝 防的。但是，如果這個(gè)區(qū)域經(jīng)理是個(gè)創(chuàng)業(yè)者，是個(gè)合伙人呢？ 對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說，這筆錢是自己的錢，他能不去操這個(gè)心嗎？ 心態(tài)不同，結(jié)果一定不同。在金字塔式管理模式下，不可能會(huì)有所謂的生態(tài)圈一一 只有一個(gè)腦袋思考，一個(gè)人發(fā)布命令，那絕對(duì)沒有生態(tài)，生 態(tài)是萬(wàn)物的相互聯(lián)結(jié)共生，融合進(jìn)化，形成一個(gè)自我循環(huán)的 系統(tǒng)。所以我們一定要進(jìn)行組織變革。變革最重要的目標(biāo)是讓 每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有充分面向市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，有自主權(quán)，有 熱情，愿意去參與，愿意去奮斗，形成每個(gè)人合伙成長(zhǎng)的局 面。合伙成長(zhǎng)，從激勵(lì)機(jī)制上說就

11、是給創(chuàng)業(yè)者平臺(tái)，讓他們 可以參股、分紅，形成面向市場(chǎng)的自組織管理單元。我們從 內(nèi)外兩個(gè)方面來著手組織變革。一方面，對(duì)外進(jìn)行參股或者 并購(gòu)，參股或者并購(gòu)而來的業(yè)務(wù)單元本身比較獨(dú)立，建立有 活力的機(jī)制就相對(duì)簡(jiǎn)單；另一方面，我們正在進(jìn)行內(nèi)部的組 織改造，從總裁一個(gè)人在最上面的金字塔式結(jié)構(gòu)，變成了事 業(yè)部制，三大事業(yè)部獨(dú)立核算。在未來，組織要變成更小更 具活力的業(yè)務(wù)單元、 利潤(rùn)中心， 充分地公司化和內(nèi)部市場(chǎng)化。 例如五個(gè)店可能變成一個(gè)小公司，一個(gè)大區(qū)也可能是一個(gè)公司，一個(gè)事業(yè)部也可能是一個(gè)公司，這些小公司的員工都是 這個(gè)公司的合伙人，那這些小單元就被激活了。 激活各種主體形成生態(tài)圈的力量是非常強(qiáng)大的。

12、舉個(gè)簡(jiǎn) 單的例子。2009 年之前我們還排斥電商， 因?yàn)闆_擊線下業(yè)務(wù)。 2009 年之后，我們想明白了，電商我們不做別人就做了，用戶行 為方式改變了，我們必須跟著改變，我們堅(jiān)持自己的想法是 沒有意義的。 于是我們就自己做電商， 經(jīng)銷商還是線下發(fā)展， 然后經(jīng)銷商利益受損，矛盾就產(chǎn)生了。 2011 年以后，我們鼓 勵(lì)共建電商，經(jīng)銷商也做電商，結(jié)果有些經(jīng)銷商的電商業(yè)務(wù) 發(fā)展得很好。電商發(fā)展得非常快，現(xiàn)在我們電商銷售占到總 銷售額的 30%以上，預(yù)計(jì)很快會(huì)占到 50%左右。類似這樣的事情，提出了一個(gè)“人心”的問題，怎么樣 讓每個(gè)人在面對(duì)問題面對(duì)決策的時(shí)候，心和公司往一處想， 力往一個(gè)方向使。從根本上說

13、，通過生態(tài)圈戰(zhàn)略和相應(yīng)的組 織內(nèi)部市場(chǎng)化，讓每個(gè)單元主動(dòng)地自發(fā)地去做事，我覺得這 是一個(gè)深刻的變化，將可以解決人心所向的難題。為組織能力，架朵“云” 激活小單元的內(nèi)在活力，當(dāng)然也不能完全靠小組織的自 我創(chuàng)新，更要有強(qiáng)大的支持平臺(tái)。在過去幾年里，探路者做 了很多內(nèi)部信息化的工作，但信息化主要是為了提升整體運(yùn) 營(yíng)效率。為了適應(yīng)新戰(zhàn)略和組織變革，我們正進(jìn)一步致力于 架構(gòu)一個(gè)“云” 。這個(gè)云將通過大數(shù)據(jù)管理進(jìn)行實(shí)時(shí)的商業(yè) 分析，綜合應(yīng)用企業(yè)資源，提升管理效能，為創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供 數(shù)據(jù)支持、客戶服務(wù)、 HR 、合并推廣、支付、物流等多項(xiàng)服 務(wù)，并倡導(dǎo)無邊界協(xié)作，為員工、客戶、合作伙伴甚至用戶 打開創(chuàng)新大門。

14、在這個(gè)云上，通過流程和系統(tǒng)的梳理、固化、改進(jìn)，可 以隨時(shí)發(fā)生各種創(chuàng)意的碰撞，讓創(chuàng)新變成日常的工作。各個(gè) 業(yè)務(wù)單元，都是一個(gè)個(gè)大大小小的節(jié)點(diǎn)。云端會(huì)把這些節(jié)點(diǎn) 的功能固化下來，形成各種模塊，經(jīng)過重組、重新固化下來 的節(jié)點(diǎn)已經(jīng)和以前的店、區(qū)域公司完全不同，而是一個(gè)個(gè)小 型創(chuàng)新公司，有類似創(chuàng)業(yè)者的激勵(lì)或者分紅；而整體管理體 系也變得智能化。比如，以后我們的店鋪不再是以前的店鋪只擺戶外用品，而是一個(gè)體驗(yàn)館，提供綜合、全方位的賽事宣傳、產(chǎn) 品和旅游服務(wù)銷售、活動(dòng)推薦甚至專業(yè)指導(dǎo)等等，店長(zhǎng)成為 系統(tǒng)中一個(gè)重要的節(jié)點(diǎn)。而各個(gè)子公司或者大區(qū)，是相對(duì)復(fù) 雜的體系。再比如，以前公司的整個(gè)供應(yīng)鏈，可能由負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的 副總，最多加一個(gè)工程設(shè)計(jì)總監(jiān)，拍板一切事情這種決策模式事實(shí)上競(jìng)爭(zhēng)力不夠，因?yàn)榕袛嗄敲炊喙こ?，一個(gè)副總 是判斷不過來的。那么內(nèi)部核算小組化以后，一個(gè)獨(dú)立核算 單位可能會(huì)有兩三個(gè)采購(gòu)小組，小組的接單量和所在公司