如何讓中國正餐標準化

1、如何讓xx正餐標準化標準化案例故事之一（中式正餐標準化）高檔餐飲的標準化革命走進位于上海肇嘉浜路的蘇浙匯總店，迎面而來的是整副意大利式墻面浮雕，輔以人面溫泉、法式裝飾花和明黃的燈光，給人一種寧靜、典雅的氣氛。這只是蘇浙匯連鎖餐廳的一個縮影。蘇浙匯如今擁有十家門店，其設計和裝潢風格各不相同，精致的環(huán)境都在向人們傳遞一個信息：這家餐廳定位中高端。和風格迥異的裝修不同，蘇浙匯的菜式卻力求做到標準化。2003 年時，投資近千萬元的蘇浙匯中央廚房誕生，菜式由中央廚房統(tǒng)一采購加工后，再送到各門店進行再加工。用蘇浙匯 CEO李啊的話說，是 實現(xiàn)了徹底的中央集權制管 理 ”。盡管連鎖餐飲要尋求擴張必須走工業(yè)化

2、的流程，不過，中式高檔餐飲的標準化面臨著配方、口味、地域、人員培訓等多方面的難題。舉個簡單的例子，蘇浙匯出品共200 多道菜，每道菜在中央廚房的制作工序都不同，對溫度的要求也不同，光是對冷鏈物流就提出了極高的要求。李昀坦言，她做的只是整理和探索中式特色餐飲的標準化問題，目前還很難說是成功還是失敗，盡管挑戰(zhàn)非常大，不過一旦成功“就是革命性的”。前事不忘后事之師劉裕俊和李昀是蘇浙匯的共同創(chuàng)始人，劉裕俊任董事長，李昀任總裁。1977 年，大廚劉?？「氨R森堡創(chuàng)立了著名的中餐廳 翠園酒家。1996年回國后，他在上海投資了高檔商務餐廳“錦亭 ”，這是他和李昀合作的開始。當時，隱沒在上海的花園洋房內(nèi)的錦亭是

3、許多人向往的高檔餐廳，錦亭最高峰時共開了9 家門店。不過，“由于經(jīng)營理念上出了問題”，個別門店的負責人在市場向好的情況下私自提高了價格，違反了連鎖經(jīng)營最基本的要素。于是，在金融危機到來之時，缺乏過硬管理的錦亭一下被擊垮了。在經(jīng)營思路出現(xiàn)了分歧后，劉?？『屠铌罌Q定離開錦亭，做一家“真正的連鎖經(jīng)營的高檔上海菜餐廳”。到了1999 年 10 月，位于肇嘉浜路的第一家蘇浙匯開張了。那時，國內(nèi)的消費水平普遍不高，定位人均消費150 元的蘇浙匯并不被同行看好。但餐廳內(nèi)火爆的情況讓李昀自己都覺得詫異，“可能當時市場上還沒高檔的餐廳，缺少競爭的緣故，而相當一部分人群還是有這個需求的”。李昀推的第一個招牌菜就是

4、樟茶鴨。嚴格地說，樟茶鴨屬于四川菜，可它的工序非常復雜，要經(jīng)過煙、熏、蒸、炸四個步驟，而且“鴨子在國外向來屬于比較高檔的大菜”。于是，李昀花了大力氣推廣這道樟茶鴨，不斷讓客人嘗試，68 元一只的鴨子，第一個月賣了五十幾只，第二個月就賣了800 多只。第二道菜是鰣魚，因為考慮到“上海的大戶人家都有吃鰣魚的傳統(tǒng)，而且一桌菜里一條魚總是需要的”。蘇浙匯對鰣魚的傳統(tǒng)做法進行了改良，用秘方解決了鰣魚的腥味?！拔覀兎磸脱芯苛撕芏啻?，所使用的原材料和配方都是獨到的。 ”她介紹說。這樣的創(chuàng)新分為三種，一種是對原有的菜式進行新的裝盆，一種是吸收外邦的菜式，將西餐的原材料加入到中餐里去，還有一種就是純粹的“拿來主

5、義 ”，將外邦的菜進行加工改良。比如那道“越式牛柳?！保褪歉鶕?jù)越南菜創(chuàng)造出來的，據(jù)說“很受顧客的歡迎”。 “如今，我們每兩個月推出一些新菜，每年換一次新的大菜單，菜單翻新率是25%， ”李昀告訴記者，“只有不斷提供新的招牌菜，才能固定住客人。”蘇浙匯擴張到3 家門店時，李昀就漸漸感到管理的棘手。常常有客人反映，一家店的菜式質(zhì)量不如另一家店，供應商也不時投訴，“為什么這家店可以收貨，那家店卻不肯收？”此起彼伏的意見讓總廚整天“像個消防隊員一樣救火”。李昀笑稱自己是“窮則變，變則通”，當時的混亂現(xiàn)狀使她不得不考慮建立中央廚房，將每道菜的制作程序化，實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一制作和統(tǒng)一調(diào)味。比如說，原來一

6、道湯有十五道工序，如今前七道工序在中央廚房完成，后八道工序則在門店加工。中央集權：標準化之辯想法確實不錯，可當初執(zhí)行起來卻遇到了不小的阻力。首當其沖的就是配方問題。每道菜流水線操作，意味著大廚得把秘方公之于眾，這對傳統(tǒng)廚師來說勉為其難，因為這幾乎就是他們的核心競爭力。李昀記得自己當時這樣問總廚朱俊，“你是要做一家店 54 人的總廚，還是540 人的總廚？”在她眼里，配方的價值是隨著公司的發(fā)展而提升的，將來必定是品牌帶動配方，配方則“需要一個載體將它發(fā)揚光大”。另一個阻力來自于中央采購和物流配送問題。不少門店會反映，原本送來的原材料很新鮮，經(jīng)過中央廚房統(tǒng)一配送后就不新鮮了，這就必須改進工藝和配送

7、。此外，由于送貨時間倉促，中央配送要求門店立即收貨，由此引發(fā)了拿錯原料、弄錯數(shù)量等一系列問題，“看看是小事，但確實有許多插曲”。廚師的管理也成問題。最初成立中央廚房的時候，“許多廚師都不好管”。不難理解，從一個廚師轉(zhuǎn)變?yōu)榱魉€上的工人，對那些“自由散漫 ”慣了的廚師來說難以接受，所以“只能慢慢來，讓大家逐步適應”。不過讓李昀欣慰的是，這種做法最終“將供應商的送貨和門店的廚師長完全割裂開來 ”，現(xiàn)在的廚師長只需關心收下的貨質(zhì)量如何就行，而這一點在傳統(tǒng)餐飲業(yè)很難做到。她始終強調(diào)：“標準化的源頭就是原材料，如果收貨都不能統(tǒng)一，又何來的標準化？”對于這種模式，凱雷集團董事總經(jīng)理何欣認為其相當有創(chuàng)意。曾

8、投資迪歐咖啡連鎖的他表示，建立中央廚房能夠很好地解決阻礙中式餐飲擴張的“大廚問題 ”。因為 “大廚的稀缺是中式餐飲擴張中的瓶頸，前幾道工序在中央廚房做，就削弱了每家門店大廚的作用，這樣一來就促進了餐廳的規(guī)?；l(fā)展”。曾投資小肥羊的普凱基金主管合伙人姚繼平也表示，中央廚房是一個高效化操作的標志，其“不僅能夠統(tǒng)一品質(zhì)，而且可以大大降低員工和原料的成本 ”。他指出，在菜的制作流程上做到一致后，關鍵就在于管理上的標準化，每家餐廳的服務、給客人的觀感、人員的培訓是否在相同的水準，“如果是，就沒問題；如果不是，那么每家店的品質(zhì)和受歡迎程度就有差異，擴張的能力也就存疑了 ”。此外，還存在一個問題是：中餐進行

9、流水線生產(chǎn)后，對口味的影響怎么解決？對此，李昀的目標是“盡量不影響 ”。在 5 年標準化的探索中，李昀經(jīng)常研究和調(diào)整做菜的步驟，“在蘇浙匯試菜是非常正常的事”。她舉例，最開始時，樟茶鴨是在中央廚房蒸好后送到門店，后來發(fā)現(xiàn)口感不好，于是把蒸的步驟放到了門店廚房。紅燒肉原本是要求制成半成品后配送，為了口感，現(xiàn)在則是“切好后立即送走”。對此姚繼平認為，做菜的流程規(guī)范后，對味道的影響就不明顯了，關鍵就要看蘇浙匯如何訓練員工，進而讓員工能很好地執(zhí)行每個步驟，以降低上述的影響。和肯德基、真功夫這類快餐類企業(yè)的中央廚房不同，蘇浙匯中央廚房中的原料多而雜，從高級原材料到普通原材料，幾乎囊括了各個品種。此外，其

10、制作工藝也比快餐復雜得多。盡管如此，何欣和姚繼平都認為這種模式很容易被復制，因為“任何一個中餐要走工業(yè)化，這一步是必不可少的?！敝档靡惶岬氖牵醒霃N房在提高效率的同時也存在著不小的風險，“如果有一天中央廚房出了衛(wèi)生問題，處理不當?shù)脑挘敲此械拈T店都要被波及”。一位業(yè)內(nèi)人士指出?！爱a(chǎn)能 ”過剩擴張在即據(jù)了解，如今的中央廚房已逐步有條不紊地收購各種原料，也負責出品各種原料，冷菜基本制作完畢后再送到各門店，點心也是在中央廚房做完后再送出，各家門店只需將其上籠蒸制?！拔覀兦械狞S瓜條大小完全一致，在各家門店可以看見形狀相同的冷盤?！本毜臉藴驶療o疑是為日后的擴張打基礎。眼下，蘇浙匯在全國擁有10 家門

11、店， 7 家在上海，2 家在北京，1 家在澳門。今年，李昀打算在上海和蘇州再開 6 家店?！伴_店是有節(jié)奏有目的性的開，不會盲目擴張。”李昀坦言，標準化并沒有解決擴張面臨的所有問題，因為人員培訓、中央廚房、地域限制始終是阻礙。不過她相信，從十家店變?yōu)槭畮准业甑睦щy相比從一家店開到兩家要小很多，而且 “一旦能夠擴張，無論是收入還是利潤，都有很大的（增長）潛力”。在全國擴張的過程中，定位本幫口味的蘇浙匯還面臨著眾口難調(diào)的問題。事實上，李昀剛開始也試著迎合北方人的口味，將北京的兩家分店口味做重，半年內(nèi)改了三次菜單，最后還是改成上海菜。因為她發(fā)現(xiàn)，改了口味后北京人還是覺得甜，上海人又覺得不正宗了，于是決

12、定徹底不變?！叭思业降昀飦砭褪菫榱藝L正宗的上海菜的，必須體現(xiàn)出自己的個性和特色?！碑斍?，蘇浙匯的中央廚房可以同時為14 家門店供應菜肴，位于青浦的新中央廚房正在建設中，李昀介紹說，第一期投資可以同時配送122 家餐廳?！靶轮醒霃N房的生產(chǎn)能力是剩余的，我們在今年也會考慮推出二線品牌，希望在中式快餐這個市場中分一杯羹?！彼嬖V記者如何把中式快餐標準化，可以從以下幾個方面實施：產(chǎn)品標準化、服務標準化、操作標準化、管理標準化、宣傳標準化。1 . 產(chǎn)品與產(chǎn)品加工標準化。即使得中式快餐產(chǎn)品系列化、通用化、組合化、簡化和統(tǒng)一化。產(chǎn)品標準化即需要對快餐產(chǎn)品的分類、組合系列化；原料、工具、設計特征的通用化；制作

13、加工簡化；產(chǎn)品制作、質(zhì)量評定標準的統(tǒng)一化。餐飲食品加工標準化，涉及到整個餐飲食品供應鏈。這個過程包括原材料生產(chǎn)加工、調(diào)味料生產(chǎn)加工、半成品加工和最后的成品加工等多個環(huán)節(jié)。前面的一些加工環(huán)節(jié)，如原材料加工、半成品加工、調(diào)味料加工，可以由專業(yè)的供應公司來完成，實現(xiàn)一定程度的社會化和工業(yè)化，提高餐飲食品加工的產(chǎn)業(yè)化程度。2 .服務的標準化。中式快餐企業(yè)一般要制定統(tǒng)一的服務標準、服務內(nèi)容、服務守則、服務要求、服務流程，并進行強化培訓，每個員工都應該按統(tǒng)一的服務要領，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務，使不同的消費者同樣水準的服務。3 .操作的標準化。中式快餐企業(yè)應在采購原材料、設備。4.管理的標準化。中式快餐企業(yè)在

14、經(jīng)營管理必須統(tǒng)一化、標準化。在產(chǎn)品的價格上統(tǒng)一標準；在市場定位上標準化；在對員工管理、人才的評定的標準化；在員工培訓上的標準化；在監(jiān)督機制標準化。中式快餐必須有一個嚴格科學和運轉(zhuǎn)有序的管理系統(tǒng)。科學化管理強調(diào)的是門店的每個人員、每個崗位合理設定，每個人員作業(yè)流程的定時、定量的簡單化管理。實際上，管理系統(tǒng)的核心就是管理標準化。管理的標準化是連鎖經(jīng)營的前提條件和基本保證。離開規(guī)范標準，不可能促成中式快餐規(guī)模優(yōu)勢和規(guī)模效益，只有堅持標準化原則，才能不斷“輸出 ”和重復利用連鎖企業(yè)的管理技術和無形資產(chǎn)，充分發(fā)揮出連鎖企業(yè)在經(jīng)營、管理、競爭等方面的整體優(yōu)勢。5 .宣傳標準化。企業(yè)應從定位標準化做起。定位

15、市場、定位產(chǎn)品、定位服務群體，因時、因地、因人而制宜。在企業(yè)宣傳上，應該確保本企業(yè)品牌標準化。企業(yè)需確定品牌、產(chǎn)品有統(tǒng)一的文化內(nèi)涵和風格，以便于企業(yè)的形象宣傳。6 .新產(chǎn)品及新理念創(chuàng)新的標準化。企業(yè)實施差異化經(jīng)營策略關鍵在于推出不同于競爭對手的特色產(chǎn)品，為顧客增加更多的附加值，而新產(chǎn)品的開發(fā)和新理念的應用正是快餐企業(yè)展現(xiàn)個性，突出風格的亮點。新產(chǎn)品及新理念要有一定的標準化，即這些產(chǎn)品及理念需要進行市場定位，以滿足多變的顧客需求，促進企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)應該從以下幾個方面使正餐標準化？1 外包新品研發(fā)模式，定下研發(fā)方向，把產(chǎn)品概念交給供應商，供應商制作成品。通常再把原料、調(diào)料設計好，供應商最后出售調(diào)料給企業(yè)。這有助于發(fā)揮市場營銷部掌握的消費者需求數(shù)據(jù)。2顧客的體驗，口感、氛圍、包裝，吃完后如果客人一口氣訂下許多正餐，當禮物送客戶、送員工，這次體驗消費形成大量二次消費?！蓖跆貏e對環(huán)球企業(yè)家解釋。把控口味是企業(yè)的核心競爭力，了解好吃的味道。3 .企業(yè)老板員工多逛臺灣，美國、歐洲、日本等地區(qū)找小吃，直到現(xiàn)在還是堅持到處吃。4 .個人的能力有局限，所以需要要找團隊。”不能所有事情都自己做。在不同規(guī)模時找不同級別