公司過程控制程序匯編4

1、1 / 21 第五篇 操縱 案例 1：便服公司的操縱問題 導(dǎo)言這是一篇學(xué)習(xí)與掌握治理學(xué)操縱篇內(nèi)容的一個綜合性案 例，所提供的信息豐富而復(fù)雜，涉及操縱的性質(zhì)與差不多過程、 操縱的原理、 有效操縱要求等諸多理論問題以及與該公司業(yè)務(wù)相 關(guān)的一些有用操縱方法與技術(shù)。 希望研習(xí)者能夠?qū)W以致用， 對該 案例綜合加以分析，并有所創(chuàng)新。 便服公司是一家成立了 20 年的企業(yè)，生產(chǎn)中等價格的婦女 服裝，其中 80%賣給全國各都市的大中型百貨商店，其余的 20% 賣給小型婦女服裝專賣店。所有的服裝都以公司的知名商標(biāo)出 售。 格爾德馬克是一位企業(yè)家，也是公司的所有者和要緊的股 東。格爾德馬克曾在紐約服裝區(qū)作過多年的

2、學(xué)徒， 從自己微薄的 工資中一點(diǎn)一點(diǎn)節(jié)約下鈔票來， 終于開辦了一家自己的企業(yè)， 職 員要緊是親戚和朋友。作為一個創(chuàng)新者，格爾德馬克首倡了“混 合與搭配” 協(xié)調(diào)的時裝總體效果思想。 設(shè)計師們以領(lǐng)導(dǎo)潮流的款 式和高于平均水平的質(zhì)量（采納半大量生產(chǎn)方式） ，促使便服公 司取得了產(chǎn)業(yè)的突出地位。 然而，混合與搭配協(xié)調(diào)思想是不受專利愛護(hù)的， 從而招致了 來自大企業(yè)和許多新創(chuàng)小企業(yè)的激烈競爭， 特不是這些新的小企 業(yè)，它們具有許多新奇的時裝思想。用格爾德馬克的話來講，價 格競爭是“致命的” 。過去的 5 年里，公司迅速擴(kuò)張，在南部的 8 個州里開了多家工廠。那兒的工資率較低。 這些州里的所有設(shè)施差不多上租

3、賃的。 盡管采納了大型的裁 剪機(jī)和高速縫紉機(jī)，生產(chǎn)仍然大量結(jié)合了工人個人的認(rèn)真努力， 在服裝完工之前必須通過多道工序的質(zhì)量檢驗(yàn)。 為了協(xié)調(diào)生產(chǎn)和發(fā)貨， 公司投資數(shù)百萬美元在總部所在地建 立了一座中心配送工廠， 那兒履行著所有的行政治理和部分生產(chǎn) 職能。所有的成批產(chǎn)品都要先送往這座新的配送中心， 然后通過 計算機(jī)程序化的發(fā)貨庫存日程打算進(jìn)行分配。 興建這座設(shè)施的目 的是為了有助于滿足日益增長的商品退貨的嚴(yán)峻問題， 顧客之因 此拒收商品要緊是因?yàn)椴荒馨春贤?guī)定期限交貨。 中檔婦女服裝工業(yè)以五個顯著的時裝銷售季節(jié)為特征， 從而 服裝必須在相對短的期間里訂貨、 生產(chǎn)和交貨。 這 5 個季節(jié)周期 產(chǎn)生了

4、不平常的生產(chǎn)和預(yù)測問題。 在每個季節(jié)開始的兩個星期里 首先要進(jìn)行試銷， 然后基于試銷結(jié)果對整個季節(jié)的流行款式和銷 2 / 213 / 21 售數(shù)量進(jìn)行預(yù)測。 一旦大批布料被剪裁成特定季節(jié)的款式， 這些 布料就再不能作不的用途。 假如試銷的結(jié)果不能表明季節(jié)的流行 趨勢或是銷售預(yù)測出現(xiàn)較大誤差，則公司將背上沉重的存貨負(fù) 擔(dān)，結(jié)果積壓的服裝不得不通過降價渠道處理， 這通常不能 全部收回成本。 為了提高預(yù)測的準(zhǔn)確性和精確地確定每個季節(jié)的交貨量， 格 爾德馬克專門設(shè)立了一臺計算機(jī)， 打印出每天的銷售數(shù)據(jù)， 這些 數(shù)據(jù)差不多上各地的銷售人員每天通過電話的報告的。 最初， 打 印出的銷售數(shù)據(jù)被分送給總裁、

5、分管銷售的副總裁、 銷售預(yù)測經(jīng) 理、司庫、生產(chǎn)經(jīng)理和 8 個地區(qū)銷售經(jīng)理。所有這些人都在公司 總部辦公。打印出的銷售數(shù)據(jù)特不詳盡，通常有上百頁紙。 格爾德馬克作決策在專門大程度上依靠他對 “情況的感受” 。 盡管所有重大經(jīng)營決策和政策差不多上由他最后拍板的， 但他總 是講，所有部門首腦假如看到合適的機(jī)會應(yīng)當(dāng)敢于決策； 只是那 些沒有征求過他的意見的決策專門可能會被他駁回。 幾乎所有的 副總裁和部門經(jīng)理每天都要找他協(xié)商， 通常是有關(guān)當(dāng)前時裝季節(jié) 產(chǎn)品的進(jìn)展問題。在每個時裝季節(jié)中，許多款式都要修改，產(chǎn)量 水平也要不斷做出調(diào)整， 格爾德馬克幾乎每天制定所有這類問題 的重要決策，專門少有例外。 這些每

6、日的決策會議總少不了各種經(jīng)理人員感情沖動的爭 吵。會議通常是非正式的和未經(jīng)事先安排的， 不同的小組會在不 同的時刻里會晤格爾德馬克。 這些小組不是正式的或由職能部門 主管組成的。假如某幾位經(jīng)理感到某天的日報表明要改變“ X”， 不管這是否阻礙他們所在的部門， 他們也許會找到總裁表示他們 的看法。假如剛好另一位部門經(jīng)理或甚至某位副總裁在場并表示 不同意這些人的意見， 則不可幸免地會發(fā)生一場爭吵。 每逢遇到 這種情況， 格爾德馬克總顯出一副無動于衷的模樣， 等他們吵完 了，才講出自己的決定。 有些經(jīng)理人員認(rèn)為格爾德馬克“太寬宏大量”了，他應(yīng)當(dāng)管 一管這種爭吵不休的會議， 因?yàn)樗哂衅茐男郧页３?dǎo)致

7、錯誤的 決策。 類似的批判意見還觸及到格爾德馬克的聲譽(yù)， 講他太容易 輕信供應(yīng)商了。 例如， 假如某個供應(yīng)商曾在過去與格爾德馬克有 過來往， 或者是他家族的遠(yuǎn)親什么的， 那個供應(yīng)商確信會得到一 些訂單，盡管事實(shí)上他的價格高于同類競爭者。 許多年來，格爾德馬克的銷售和預(yù)測數(shù)據(jù)要緊來自銷售預(yù)測 和預(yù)算經(jīng)理約翰遜。 約翰遜每天都要預(yù)備一份手寫的摘要， 往常 是依照電話報告， 近幾年是依照計算機(jī)的打印結(jié)果。 依靠直覺和 對服裝行業(yè)特不透徹的了解， 約翰遜還編制季節(jié)銷售預(yù)測和依照 4 / 215 / 21 實(shí)際情況對之進(jìn)行修訂。 最近，約翰遜有了一位新的助手史密斯， 幫他制定銷售預(yù)測 和預(yù)算。史密斯取得

8、過 MBA學(xué)位，并主修過統(tǒng)計分析，而約翰遜 只取得過商學(xué)學(xué)士學(xué)位。 史密斯建議約翰采納幾種新方法核對和 分析每天的打印數(shù)據(jù)，他對格爾德馬克的做法專門不以為然講： “老總不適應(yīng)于這種報告形式，一個變化就會把他搞糊涂了。 ” 隨著每天的計算機(jī)打印材料越來越詳細(xì)和分發(fā)范圍越來越 廣，約翰遜的地位變得越來越關(guān)鍵。他總是講，數(shù)據(jù)并沒有真正 顯示出哪種款式領(lǐng)導(dǎo)著時裝潮流， 而且里面有專門多錯誤。 他還 援引與銷售人員的談話來證明他的觀點(diǎn)。 每當(dāng)史密斯指出摘要中 一些不恰當(dāng)?shù)姆诸惙椒〞r， 約翰遜答復(fù)講。 他是在用通俗的方式 報告數(shù)據(jù)，如此格爾德馬克和其他人一看就明白。 當(dāng)前，最嚴(yán)峻的是退貨問題，平均有 40

9、%的發(fā)貨被退回。盡 管所有的治理者都一致認(rèn)為退貨的緣故是由于交貨延遲， 但對什 么造成交貨延遲， 大伙兒的看法不一致。 有些治理者認(rèn)為預(yù)測不 準(zhǔn)導(dǎo)致的生產(chǎn)作業(yè)打算誤差是要緊緣故； 另一些人認(rèn)為在 9 個生 產(chǎn)中心與發(fā)貨部門之間缺乏協(xié)調(diào)是要緊緣故， 因?yàn)樯a(chǎn)中心分布 于各州，而發(fā)貨中心位于總部所在地，協(xié)調(diào)起來專門困難；還有 人認(rèn)為發(fā)運(yùn)或生產(chǎn)方法效率太低。 生產(chǎn)經(jīng)理認(rèn)為， 顧客給出的交 貨日期與銷售訂單寫著的交貨日期不一致是要緊緣故， 而生產(chǎn)作 業(yè)打算是依據(jù)銷售訂單上的日期制定的。 銷售經(jīng)理則堅持不良的 質(zhì)量是造成退貨的真正緣故： 顧客不情愿與公司總部人員因產(chǎn)品 質(zhì)量問題而糾纏不清， 因此他們干脆

10、在不合格的商品上標(biāo)明 “交 貨延遲”，如此處理起來簡單得多。 為了解決那個難題， 格爾德馬克雇用了一位有經(jīng)驗(yàn)的市場分 析人員萊文， 他有專門強(qiáng)的計算機(jī)應(yīng)用背景。 萊文被專門給予一 間私人辦公室， 同時有權(quán)做出他認(rèn)為必要的改變。 因此立即就發(fā) 生了幾件新的情況。 萊文開始每天公布一份計算機(jī)打印的補(bǔ)充摘 要， 格式與約翰遜的手寫摘要不一樣。 只是內(nèi)部會計主管極力反 對這種新格式， 講它不是提供會計工作所需要的分類數(shù)據(jù)。 約翰 遜稱萊文“是個自高自大、乳臭未干的小孩。 ” 與此同時， 公司又增雇了幾位新的設(shè)計師， 銷售人員的提成 打算也作了調(diào)整， 幾位分管地區(qū)銷售的副總裁也臨時下到了基層 銷售部門。

11、還有，約翰遜在格爾德馬克的支持下，將所有部門的 預(yù)算削減了 15%。 大約4個星期以后， 所有的改變措施都已付諸實(shí)施， 然而問 題卻接踵而至。 退貨率甚至超過了過去的水平； 一些老客戶中止 了他們的訂貨，紛紛抱怨質(zhì)量太差，交貨太不及時，便服公司太 6 / 217 / 21 不能讓人信賴了； 9 個工廠中心的績效也比預(yù)定目標(biāo)下降了 15%。 此外，還有 2 位新招聘來的設(shè)計師辭職了。 約翰遜與萊文之間也 出現(xiàn)了矛盾， 見了面都不講話； 約翰遜開始向他選擇的高層治理 者分發(fā)雙日銷售摘要報告； 計算機(jī)服務(wù)部門直接向格爾德馬克抱 怨講，萊文給他們新增加的工作負(fù)擔(dān)太重了， 他讓他們每天都要 編制打印出周

12、、月和季度的最新銷售預(yù)測報告。 考慮題： 1、你認(rèn)為格爾德馬克在便服公司遇到的最大的操縱問題是什 么？ 2、便服公司是否也存在組織溝通問題？要是在便服公司建立治 理信息系統(tǒng)會收到什么樣的效益？ 3、 你認(rèn)為便服公司會推行全面質(zhì)量治理嗎？假如推行的話， 它 應(yīng)當(dāng)如何推行？假如可不能的話，什么緣故？ 4、“操縱的責(zé)任最終落在組織的領(lǐng)導(dǎo)者肩上！ ”你是否同意這種 講法？它適用于格爾德馬克嗎？ 案例 2：鄂爾多斯的“四統(tǒng)一分”財務(wù)操縱 導(dǎo)言這是一個可供學(xué)習(xí)治理學(xué)操縱篇內(nèi)容使用的一個綜合性案 例。通過對國內(nèi)知名企業(yè)鄂爾多斯的“四統(tǒng)一分”財務(wù)操縱的重 點(diǎn)介紹， 使學(xué)習(xí)者在研修時深入考慮： 什么是財務(wù)操縱？以及如 何實(shí)現(xiàn)對企業(yè)有效的財務(wù)操縱？ 一、四大職能中心的重中之重財務(wù)中心 鄂爾多斯集團(tuán)公司具有四大職能中心： 投資中心、治理中心、 財務(wù)中心、 技術(shù)中心。 這四大職能中最基礎(chǔ)和最全然的是財務(wù)操 縱。 集團(tuán)在 1997 年組建了財務(wù)公司。 它的要緊職能可概括為： “四統(tǒng)一分，二級治理，兩個重點(diǎn)，六項(xiàng)工作” 。 “四統(tǒng)”是指機(jī)