管理學(xué)案例2013(研究生課堂討論)分享

1、管 理 學(xué) 案 例（研究生課堂討論）2013.9案例1：總裁應(yīng)該接受銷售經(jīng)理的辭職嗎？總經(jīng)理尚德的秘書剛說完“晚安”走出辦公室，銷售經(jīng)理華軍就和她擦肩而過地走進(jìn)辦公室。他沒等站穩(wěn)就氣沖沖地說，“在過去的3年里，我已經(jīng)盡了我的努力做好工作，我認(rèn)為我在本公司的工作績(jī)效表明我是很成功的。不過我實(shí)在沒有必要忍受自己公司內(nèi)部人的愚蠢行為和相互拆臺(tái)！”尚德停止了往公文包里裝文件，問道：“你這是什么意思，華軍？”華軍用生硬但心平氣和的語(yǔ)調(diào)繼續(xù)說：“我的一個(gè)推銷員最后總算打開了亞特公司的賬戶，他們因?yàn)榻回泦栴}同他們的一家長(zhǎng)期的供應(yīng)廠商鬧僵了，他們提出，只要我們能偶在下星期三以前向他們提供定貨，他們就愿意成為我

2、們的長(zhǎng)期客戶?！薄斑@可是好消息，華軍，”尚德說道，“不過有什么問題嗎？”華軍答道：“問題是，那位推銷員打電話把定貨告訴了生產(chǎn)經(jīng)理，答復(fù)是他們不可能在3個(gè)星期以內(nèi)完成這批定貨的生產(chǎn)。于是，那位推銷員把這事打電話告訴了我，我又親自去找這位了不起的生產(chǎn)經(jīng)理大人老趙。”加班費(fèi)將抵消利潤(rùn)“我盡可能心平氣和地向他解釋了這批定貨的重要性。他的第一個(gè)回答是這批定貨只對(duì)我這個(gè)銷售經(jīng)理的獎(jiǎng)金有好處，而對(duì)他們的均衡生產(chǎn)有害，因?yàn)榘验L(zhǎng)線產(chǎn)品的生產(chǎn)中斷，去突擊緊急定貨只會(huì)打亂他的預(yù)算。然后他告訴我說，他認(rèn)為亞特公司告訴目前正處于困境，即使我們按時(shí)給他們提供了他們急需要的這批定貨，一旦他們的緊急狀態(tài)過去后，他們也會(huì)很快又

3、回到老供應(yīng)廠商那里去的?？墒?，他根本不知亞特公司告訴的情況！我提醒他上次經(jīng)歷過的同樣的事情生產(chǎn)部?jī)H加班了一個(gè)周末，我們就攬過來了一大筆生意?！薄八指嬖V我說，完成這種緊急任務(wù)所付出的加班加點(diǎn)費(fèi)將抵消任何利潤(rùn)。他在說這些話之前根本就沒坐下來好好看看定貨說明書。5分鐘后，他又告訴我，即使他們想要生產(chǎn)這批定貨，也不可能在下期三以前生產(chǎn)出來。”尚德一直在認(rèn)真地聽著，最后插嘴道：“好了，我同意你的看法。瞧瞧，你這一來，今晚的聚會(huì)我已不可能準(zhǔn)時(shí)參加了。不過，老趙常常工作到很晚才回家，我這就給他打電話?！鄙械?lián)芰藥紫码娫捥?hào)碼，接電話的正是老趙。接著是一段簡(jiǎn)短的對(duì)話。尚德最后說道：“老趙，我知道你能，這批定貨

4、對(duì)公司意義深遠(yuǎn)，我們就指望你了?！彼畔铝穗娫挘D(zhuǎn)身對(duì)華軍笑道：“下星期三以前你可以交那批貨了。你只要哄哄老趙就行讓他感到自己很重要。”華軍的回答使尚德感到吃驚，“或許應(yīng)該哄哄他的是你，我可沒這雅興。我早就知道他是能生產(chǎn)出來這批貨的。要是你到外地去了，遇到今天的事，其結(jié)果將是怎樣？再說，我為什么要容忍像他這樣不稱職的人來拆我的臺(tái)？”尚德的語(yǔ)調(diào)變得刺耳了：“喂，華軍，你這不是已經(jīng)能夠拿到那批定貨了嗎？為什么不到此為止呢？正像我以前所說的，你不能夠判斷老趙的能力。”“或許不能，”華軍答道，“不過今天下午我已下定決心無論亞特公司的定貨發(fā)生什么情況，我不再和老趙在同一個(gè)公司干了?！鄙械买?qū)車回家時(shí)，對(duì)華

5、軍的最后通牒很氣憤。他感到向華軍投降就意味著削弱自己的權(quán)威。然而他同時(shí)也感到華軍有一部分是正確的。在這兩個(gè)人當(dāng)中，他寧愿留住華軍。尚德就是從銷售部門熬上來的。他清楚地知道，華軍的確是公司從未有過的最好的銷售經(jīng)理。自從3年前尚德把他從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒雇到公司以來，華軍每年都使銷售額提高20%。老趙是50歲出頭的人了，他已為公司干了23年。他那不愿同他人合作的工作作風(fēng)是出了名的，但尚德依靠的是他的技術(shù)專長(zhǎng)因?yàn)樯械卤救藢?duì)生產(chǎn)方面的細(xì)節(jié)知之甚少，關(guān)心的也不多，此外，尚德還感到自己欠老趙的人情，因?yàn)槎嗄陙砝馅w無論是對(duì)公司還是他本人都可說是衷心耿耿的。尚德回憶起兩年前曾遇到過的一個(gè)類似的情況，那時(shí)他就是站在華

6、軍的一邊介入了沖突。但是后來當(dāng)華軍繼續(xù)對(duì)生產(chǎn)上三番五次的耽擱表示抱怨時(shí)，尚德表現(xiàn)出了厭煩，華軍也就不再吭聲了，從而才結(jié)束了一次緊張的場(chǎng)面。今天又遇到了這種情況，尚德打算不再多說些什么，他希望這次風(fēng)暴也能平息下去。然而，3天后，華軍又來到他的辦公室。問他是否已作出什么決定?！拔掖蛩阃馅w嚴(yán)肅地談一談。”總裁向華軍保證到。華軍沒再多說什么，只是從衣袋里掏出兩個(gè)信封，并把其中的一個(gè)交給了尚德。這是一份辭職申請(qǐng)書，里面羅列了對(duì)老趙的所有抱怨。另一個(gè)信封里裝的是影印件，是要送呈董事長(zhǎng)的?！皩?duì)不起?！比A軍說，“我不得不這樣做?！睆倪@個(gè)案例中，暴露出什么問題，尚德應(yīng)該怎么辦？案例2：豐泰食品2010年6月，

7、一個(gè)炎熱的下午，豐泰食品公司總經(jīng)理王林正在辦公室聽取生產(chǎn)部經(jīng)理的工作匯報(bào)。期間有人敲門，進(jìn)來的是財(cái)務(wù)部經(jīng)理蘇娟，她好像有點(diǎn)不對(duì)勁，看見王林正和人談話，就退了出去。不久，匯報(bào)結(jié)束了，王林拿起電話準(zhǔn)備讓她過來，此時(shí)有人敲門，進(jìn)來的是人事部主管謝卓，她交給王林一封信，是蘇娟的辭職信。豐泰食品公司是一間民營(yíng)企業(yè)，成立于1997年。王林和另外幾個(gè)合伙人原來是一家國(guó)營(yíng)水產(chǎn)加工廠的技術(shù)骨干，因工廠改制，前景不明，憑著年輕人的沖動(dòng)，他們東拼西湊了30多萬元，一起辭職出來組建了豐泰食品公司。經(jīng)過幾年的努力，豐泰食品公司穩(wěn)步成長(zhǎng)起來，并在高新技術(shù)工業(yè)區(qū)購(gòu)買了1.5萬平方米的工業(yè)用地，并于2003年8月搬進(jìn)了新廠區(qū)

8、。在公司發(fā)展的同時(shí)，王林也被各種各樣的用人問題所困擾。公司的用人理念和政策王林出生于教師家庭，從小受到與人為善的傳統(tǒng)教育，所以在公司的管理上也有意無意地采取了善待員工的政策，對(duì)公司員工比較友善，從不主動(dòng)解雇員工。王林常常將豐泰食品公司跟以前工作過的國(guó)營(yíng)單位對(duì)比，他覺得現(xiàn)在為公司服務(wù)的員工，無非是為了一份好的收入，隨時(shí)可以說走就走，也不用承擔(dān)什么責(zé)任；而他們以前在國(guó)營(yíng)單位，受各種政策限制，難以流動(dòng)。所以公司有人辭職，王林會(huì)好言相慰，盡量不讓他們帶著怨氣或?qū)α⒌那榫w離開。在王林的內(nèi)心深處，他真的不希望因?yàn)榈米飭T工而造成不必要的麻煩，特別是有些生產(chǎn)工人容易沖動(dòng)。對(duì)食品生產(chǎn)企業(yè)來說，道德和良心十分重要

9、，如果出現(xiàn)食品質(zhì)量、衛(wèi)生方面的問題，后果不堪設(shè)想。所以他希望員工和他一樣珍愛、維護(hù)企業(yè)的聲譽(yù)。但這種善待員工的政策也導(dǎo)致公司的制度得不到嚴(yán)格執(zhí)行。例如，業(yè)務(wù)人員違反考勤制度和電話管理制度，經(jīng)常因當(dāng)事人的“解釋”而被免于處罰；車間生產(chǎn)工人的浪費(fèi)也因處罰不力而難以遏制。王林一直強(qiáng)調(diào)員工的敬業(yè)精神，甚至將其與對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)等同起來。有些員工離職，尤其是備受器重的人員離職，每次都會(huì)在王林心中激起波瀾。最初幾年，每當(dāng)有人提出辭職，王林都有被人背叛的感覺。有些人走后工作不如意希望重回公司，王林一直持抗拒態(tài)度。不過，這些人真的不能再用了嗎？王林有時(shí)也很矛盾。這幾年王林的心態(tài)有所改變，不再像以前那么執(zhí)著，無論來

10、公司工作的人抱什么態(tài)度，是來鍛煉的也好，是來淘金的也罷，只要他在公司盡心盡力做事，王林都會(huì)寬容他的離去，這也是近兩年公司愿意招收流動(dòng)性大的應(yīng)屆畢業(yè)生的主要原因之一。公司的人員流動(dòng)及其影響王林覺得最近幾年公司人員流動(dòng)性的加大不僅與公司發(fā)展有關(guān)，也與社會(huì)觀念有關(guān)。在上海、北京等城市，人們?cè)敢庾霭最I(lǐng)，而在廣東，人們的創(chuàng)業(yè)意識(shí)特別強(qiáng)，人人都想做老板，即使是小老板，掙錢有限，也不愿意做高級(jí)白領(lǐng)。豐泰食品公司流失的人員，有相當(dāng)一部分是掌握了較好的技能和業(yè)務(wù)后出去創(chuàng)業(yè)的。到目前為止，還沒有聽說有誰(shuí)成功了，但從他們反饋的消息來看，他們覺得很有意義。王林在與在職的、已辭職的員工交流時(shí)發(fā)現(xiàn)，他們流露出了對(duì)王林和豐

11、泰食品公司的羨慕，或者，王林和豐泰食品公司就是他們學(xué)習(xí)的榜樣。王林覺得，豐泰食品公司是民營(yíng)企業(yè)，公司規(guī)模不大，對(duì)人才的吸引力不夠。這從應(yīng)屆畢業(yè)生求職取向就可以看出來，他們一般都是先到政府部門或者外資、名企應(yīng)聘，然后才考慮豐泰食品公司這樣的小企業(yè)，他們平時(shí)討論的也是知名企業(yè)的情況。即使豐泰食品公司給他們的待遇高于知名企業(yè)，他們也愿意到外企工作，到高級(jí)寫字樓去做讓人羨慕的白領(lǐng)，而對(duì)豐泰食品公司這樣需要從基層做起的工業(yè)企業(yè)則不太感興趣。王林感到民營(yíng)企業(yè)在很多方面甚至沒有國(guó)營(yíng)公司的條件好，國(guó)營(yíng)公司比民營(yíng)企業(yè)更能聚集人氣，哪怕待遇稍遜一些。王林覺得，食品生產(chǎn)的技術(shù)門檻較低，經(jīng)營(yíng)主要是依賴銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售人

12、才就成為各廠家的獵取對(duì)象。一個(gè)人跳槽去競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，或者自立山頭，或者攜款潛逃，付出的誠(chéng)信成本很低。公司發(fā)生過幾起業(yè)務(wù)員收了貨款失蹤的事件，有一起因牽涉的金額不多，考慮到追究成本而不了了之。這些負(fù)面影響無形中制約了公司的發(fā)展步伐。公司創(chuàng)建初期，王林與合作伙伴起早摸黑得干，從采購(gòu)、生產(chǎn)到推銷，許多工作都是親自動(dòng)手，既是老板，又是工人。公司由原來的十幾個(gè)人發(fā)展到目前一百多人，由手工作坊發(fā)展成規(guī)范的食品生產(chǎn)廠家。但王林并沒有閑下來，以前有什么事，幾個(gè)人一碰頭就可以行動(dòng)，而現(xiàn)在要開會(huì)討論，要發(fā)文件布置工作。新進(jìn)人員對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)的意圖下不理解，王林不得不經(jīng)常做一些具體工作，有時(shí)甚至把應(yīng)由員工完成的工作也做了。

13、王林經(jīng)常將豐泰食品公司比喻成足球隊(duì)，說自己既是教練，又是隊(duì)長(zhǎng)，又是隊(duì)員，每個(gè)角色都沒有做好。隨著新員工的增加，新老員工之間的矛盾越來越突出。老員工們覺得公司新員工沒有給公司帶來看得見的效益，卻在不斷地浪費(fèi)公司的資源，有些人的報(bào)酬反而比他們還高，公司領(lǐng)導(dǎo)偏愛新員工，他們覺得自己被疏遠(yuǎn)了。新員工覺得老員工妒忌他們，平時(shí)工作只會(huì)蠻干，沒有他們的觀念先進(jìn)，瞧不起老員工。對(duì)此王林有自己的看法。的確，老員工要比新員工對(duì)公司更忠誠(chéng)，比如他們會(huì)主動(dòng)地留下來加班。但他們一般年紀(jì)相對(duì)較大，文化水平也較新員工低，接受事物沒有新員工主動(dòng)和迅速，對(duì)公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃也沒有新員工看得清。公司的發(fā)展主要還是依賴這些新員工，他也

14、希望新員工能盡快地融入這個(gè)集體。又一封辭職信王林的思緒回到辦公桌上的那張辭職信，其實(shí)他不用問當(dāng)事人也知道她的辭職原因。蘇娟是公司的老員工，她一直在為新銷售獎(jiǎng)勵(lì)方案與銷售部副經(jīng)理陳春較勁。陳春是公司寄予厚望的新人。蘇娟認(rèn)為新的獎(jiǎng)勵(lì)方案對(duì)其他部門不公平，支出太多；而陳春認(rèn)為只有新方案才能更好地激勵(lì)公司業(yè)務(wù)員，付出是值得的。王林對(duì)新獎(jiǎng)勵(lì)方案是支持的，蘇娟對(duì)此一直耿耿于懷，認(rèn)為王林輕視她的作用，按新獎(jiǎng)勵(lì)方案，她的待遇將比陳春低很多，她要求相應(yīng)提高自己的待遇。不久前，王林與南海水產(chǎn)研究所簽訂了一個(gè)生產(chǎn)保健食品的合作項(xiàng)目，該項(xiàng)目獲得國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)，并有一筆科研資金。王林準(zhǔn)備將保健食品與公司原來的食品經(jīng)

15、營(yíng)分開來，成立一個(gè)新公司，并引入全新的管理和銷售模式，其中包括給骨干員工配股等，而蘇娟正是該計(jì)劃的受益人之一。案例3：技術(shù)副總應(yīng)該推遲新產(chǎn)品開發(fā)嗎？ 某油鋸公司（簡(jiǎn)稱A公司）總經(jīng)理緊急召集所有中層干部開會(huì)，商量最近生產(chǎn)的新型油鋸在試驗(yàn)運(yùn)轉(zhuǎn)中突然失靈的問題。會(huì)上，技術(shù)副總直截了當(dāng)?shù)卣f：“我們恐怕不得不停止生產(chǎn)這種新油鋸了?！睍?huì)場(chǎng)立刻爆發(fā)出抗議的呼喊聲。該公司已經(jīng)花了一年事件研制這種新油鋸，計(jì)劃下半年投放市場(chǎng)。就在這方案實(shí)施不久，A公司的主要競(jìng)爭(zhēng)者，另一家油鋸公司突然大作廣告，宣傳其將在9月間推出與A公司極其相似的產(chǎn)品。為此，A公司不得不采取緊急措施，急忙開始大作廣告，針鋒相對(duì)地宣傳該公司新油鋸的

16、特點(diǎn)。制造車間清理加工場(chǎng)地，順利完成加工機(jī)器的訂貨和安裝工作。緊接著擬定招工和技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃。因?yàn)檫@種高效輕型油鋸的銷路還沒有打開，如果A公司不把它的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品同時(shí)投放市場(chǎng)，那就只能眼睜睜地看著大部分生意被競(jìng)爭(zhēng)者奪走。當(dāng)抗議的聲浪逐漸平息后，技術(shù)副總解釋道，按照商定的計(jì)劃，它批準(zhǔn)對(duì)6臺(tái)剛生產(chǎn)出來的原型，進(jìn)行250小時(shí)無故障試驗(yàn)，如無毛病，就可以成批生產(chǎn)了。但試驗(yàn)中，在僅僅連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)了50個(gè)小時(shí)之后，其中就有4臺(tái)鋸的主軸承卡住了。技術(shù)副總指出，公司不能冒險(xiǎn)讓產(chǎn)品在客戶手中發(fā)生這樣的故障，唯一的辦法就是在克服了這個(gè)毛病之前，先停止生產(chǎn)。面臨雙重困難銷售副總反對(duì)道：“現(xiàn)在停止生產(chǎn)簡(jiǎn)直是一場(chǎng)災(zāi)難。

17、如果我們的對(duì)手搶在我們之前在新產(chǎn)品市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，那么我們今后要打破他們的壟斷就太難了。”“如果現(xiàn)在停止生產(chǎn)，我們照舊還得給所有新招來的臨時(shí)工付工資?！鄙a(chǎn)副總補(bǔ)充道。技術(shù)副總提醒大家，迫于銷售的壓力，該產(chǎn)品投產(chǎn)前的試驗(yàn)時(shí)間已經(jīng)從正規(guī)的500小時(shí)縮短到250小時(shí)，最后的試驗(yàn)結(jié)果表明，現(xiàn)在生產(chǎn)出來的油鋸有一半以上經(jīng)過大約300小時(shí)的使用后，其主軸承就會(huì)卡住。技術(shù)副總估計(jì)，如果動(dòng)用現(xiàn)有的各種技術(shù)設(shè)施，需要用3個(gè)星期的時(shí)間來生產(chǎn)足夠的特制零件，以維持開工，直到制造出一種可靠的標(biāo)準(zhǔn)件為止。檢查故障的原因工作還在進(jìn)行，其結(jié)果還要幾天才知道。繼續(xù)生產(chǎn)“為什么不能繼續(xù)生產(chǎn)，執(zhí)行即期交貨，然后在1個(gè)月的免費(fèi)保

18、修期內(nèi)，再把不合格的零件換下來呢？”銷售副總問道，“到那時(shí)，只有不到10的油鋸在正常的使用下已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)了300小時(shí)。那樣的話，我們既可以提前打入市場(chǎng)，又能維護(hù)我們的產(chǎn)品經(jīng)久耐用的信譽(yù)?！鄙a(chǎn)副總支持銷售副總的意見，他要不惜一切代價(jià)繼續(xù)生產(chǎn)，而且他還指出，工廠沒有庫(kù)房存放這些鋸，不論是產(chǎn)品還是半產(chǎn)品。再則，他對(duì)技術(shù)副總那令人沮喪的預(yù)告是否準(zhǔn)確表示懷疑。他認(rèn)為，正常的間歇式使用可以使軸承冷卻，因此它肯定會(huì)比在開發(fā)部進(jìn)行的全速試驗(yàn)更耐久。他還認(rèn)為問題也許僅在于一些劣質(zhì)的材料上。他爭(zhēng)論說：“你或許會(huì)發(fā)現(xiàn)這些軸承沒有必要改進(jìn)。萬一需要改進(jìn)的話，我們還可以在批發(fā)商的倉(cāng)庫(kù)里做這項(xiàng)工作。在我們有了改進(jìn)的替換件后

19、，還有大量的時(shí)間去做這件事?！变N售副總最后說了一句決定性的話：“在最壞情況下，故障率在幾個(gè)月之內(nèi)上升到7，也是值得冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的?！惫究偨?jīng)理對(duì)銷售副總的加緊交貨計(jì)劃很中意。一次投放成功就意味著這種新油鋸在1年之內(nèi)為公司增加20的銷售額。然而，如果等到克服毛病之后再生產(chǎn)，他們的新產(chǎn)品就要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手晚1個(gè)月投放市場(chǎng)。這就意味著市場(chǎng)占有率比預(yù)期的更小，補(bǔ)償收回投產(chǎn)成本增加的開發(fā)投資時(shí)間更長(zhǎng)。另一方面，A公司是通過多年艱苦努力才建立起今天產(chǎn)品的可靠聲譽(yù)。幾乎可以肯定，同行業(yè)的人們終究會(huì)發(fā)現(xiàn)他允許有潛在瑕疵的產(chǎn)品流入市場(chǎng)。如果在使用中出現(xiàn)大的故障，就會(huì)使公司產(chǎn)品的聲譽(yù)受到永久的損害。案例4：化妝品公司如

20、何彌補(bǔ)銷售收入的虧損？ 瑪麗公司的總經(jīng)理王偉與財(cái)務(wù)經(jīng)理陳建審查完上半年的銷售數(shù)字報(bào)表，就打電話把市場(chǎng)經(jīng)理雷娜請(qǐng)到他的辦公室。公司生產(chǎn)的浴液香波銷售額比預(yù)算金額降低了12%，而且近3個(gè)月來連續(xù)下降。如果目前這個(gè)趨勢(shì)持續(xù)下去的話，年底公司就要虧損。當(dāng)雷娜走進(jìn)辦公室時(shí)，已經(jīng)準(zhǔn)備好了解釋銷售額下降的理由。她直率地責(zé)怪他們，不該今年年初不顧她的極力反對(duì)而把浴液香波的價(jià)格提高25%?！坝捎谔醿r(jià)，使得成千上萬才被我們爭(zhēng)取過來的顧客不再買我們的產(chǎn)品了”，她說，“我認(rèn)為，目前至關(guān)重要的一條就是降價(jià)，或者至少用廣泛地宣傳有獎(jiǎng)銷售的辦法來挽回局面?！标惤ㄓ檬终婆闹X門?！澳菢又粫?huì)把事情弄得更糟！”他大聲說，“僅靠現(xiàn)

21、有產(chǎn)量我們不能指望從現(xiàn)有的營(yíng)業(yè)額中得到足夠的額外訂貨來補(bǔ)償已經(jīng)減少的收入。我們可稍許減少一點(diǎn)瓶裝量，但是，那樣總共補(bǔ)償不了多少，恐怕唯一的辦法就是再次提價(jià)了?！薄耙苍S你還沒聽說目前正是需求下降時(shí)期吧！”雷娜反駁道，“購(gòu)買高價(jià)消費(fèi)品的人越來越少。但我認(rèn)為，假如我們降低價(jià)格并加強(qiáng)廣告宣傳，我們還有希望拉回已經(jīng)失去的一部分顧客，或許還能提高市場(chǎng)占有率。你當(dāng)然清楚，我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也同樣對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退感到困惑?！薄安灰伺c市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)衰退同樣糟糕的通貨膨脹?！标惤ㄞq解道，“我們的主要成本費(fèi)用都提高了，如廣告費(fèi)、銷售人員的工資和產(chǎn)品銷售費(fèi)用等。在我們繼續(xù)討論下去之前，我想先讓你了解一個(gè)有趣的現(xiàn)象，那就是，我

22、們的實(shí)際銷售額下降是地區(qū)因素造成的。看看大城市的情況吧，如上海、南京等，盡管價(jià)格提高了，但銷售額卻增加了。再看看廣州，銷售量在第二季度增加了14%。”陳建繼續(xù)指出，盡管部分較大城市也有所下降，但銷售量減少大多是在小城鎮(zhèn)， “一些邊遠(yuǎn)地區(qū)是我們過去兩年收益最大的地區(qū)，”陳建說道，“它們自然是第一批銷售額下降的地區(qū)?，F(xiàn)在，我們還有一批作為核心的忠實(shí)顧客，他們對(duì)提價(jià)并不很敏感。假如一個(gè)人原意買25元一瓶的浴液香波，那么他也愿意花30元買同樣一瓶浴液香波?！标惤ɡ^續(xù)提議公司徹底改變市場(chǎng)政策，把一切力量集中在較大的都市區(qū)，并要進(jìn)一步地集中注意大百貨市場(chǎng)，還要爭(zhēng)取把本公司的一些職員安排到柜臺(tái)邊幫助銷售?！?/p>

23、這樣我們可以削弱許多負(fù)責(zé)邊遠(yuǎn)地區(qū)的推銷員，大大地節(jié)約分銷成本，”陳建說，“甚至還可以削弱一部分昂貴的電視廣告?！崩啄鹊某聊僖脖３植幌氯チ??！斑@簡(jiǎn)直是我從未聽說過的最讓人難以置信的事。”她反駁說，“我想，我被任命為市場(chǎng)經(jīng)理，是因?yàn)槿藗兿嘈盼沂潜竟镜氖袌?chǎng)營(yíng)銷專家。在你的調(diào)價(jià)方針已經(jīng)給我們帶來這樣的后果之后，你怎么還要干涉我部門的事呢？”雷娜隨即轉(zhuǎn)向總經(jīng)理王偉說道：“如果連你也考慮過這樣一種建議的話，你就是宣告這個(gè)公司永遠(yuǎn)不能發(fā)展壯大，我們付出了艱苦的努力，才成為全國(guó)性廠牌，而現(xiàn)在，陳建卻想把它完全毀掉。”她氣憤地說道。“就連陳建也承認(rèn)，我們是消費(fèi)品行業(yè)，如果我們想保持這種商譽(yù)，就要發(fā)揚(yáng)它，那就

24、得花錢。但是，假若我們集中在大城市推銷產(chǎn)品，那么我們發(fā)行到其他地區(qū)的許多全國(guó)性雜志和電視廣告就白白浪費(fèi)了，因?yàn)槟切┑貐^(qū)根本買不到我們的產(chǎn)品?！蓖鮽ズ莺莸匚藘煽跓煻?，然后打破了長(zhǎng)時(shí)間的沉默?！拔抑肋@件事很難做決定，”他說，“但是，我們必須立即做好幾件工作，盡量使公司有利可圖。坦白地說，即使我們能夠把產(chǎn)品的成本降低20%，我們的處境也不會(huì)有多大好轉(zhuǎn)。讓我再想一想?！卑咐?：瑞士總裁下一步該怎么做？瑞士一家大型化學(xué)藥品公司帕克公司的總裁沃爾特收到設(shè)在澳大利亞一個(gè)公司的總經(jīng)理的一封信，信寫得很長(zhǎng)而且異常激動(dòng)，使他很煩惱。該公司名為羅杰斯止咳糖藥品專賣公司，過去是澳大利亞一家大的化學(xué)制品公司的附屬公

25、司，3年前被帕克公司買過來作為一個(gè)子公司。羅杰斯公司總經(jīng)理哈里抱怨的要點(diǎn)是總公司內(nèi)部政策阻礙了羅杰斯公司今年獲得更大的銷售收益。一個(gè)月前，一家科學(xué)雜志刊登了一篇文章，報(bào)道了對(duì)止咳類藥品的療效進(jìn)行廣泛調(diào)查研究的結(jié)果。文章指出，在所有經(jīng)過檢驗(yàn)的藥品中，以羅杰斯公司生產(chǎn)的止咳糖在鎮(zhèn)定喉痛和止咳方面效果最佳。哈里把這篇文章附在信里寄來了。根據(jù)這一報(bào)道，哈里和他的市場(chǎng)經(jīng)理一道發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)大規(guī)模的促銷運(yùn)動(dòng)。哈里希望想把本年度的市場(chǎng)促銷預(yù)算費(fèi)用的絕大部分用于此項(xiàng)宣傳活動(dòng)，因?yàn)樗_信這次促銷活動(dòng)肯定能使今年羅杰斯公司的止咳糖銷量驟增。羅杰斯公司把制定好的廣告宣傳計(jì)劃和預(yù)算送到母公司的廣告部門，希望得到批準(zhǔn)。目前

26、母公司帕克公司對(duì)這種喉痛片正在進(jìn)行大量的廣告宣傳，力圖擴(kuò)大這種價(jià)格低廉的歐洲產(chǎn)品在澳大利亞市場(chǎng)的占有率。自3年前這種喉痛片進(jìn)入澳大利亞市場(chǎng)以來，其銷售額逐漸上升，年銷售額已接近80萬美元。但這只占該公司的這一產(chǎn)品在全世界范圍內(nèi)的銷售額的5。盡管如此，它在澳大利亞的銷售額仍舊超過羅杰斯公司的止咳糖?？s減對(duì)止咳糖的促銷宣傳當(dāng)母公司的澳大利亞區(qū)域經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了這篇文章所報(bào)道的研究成果時(shí)，非常焦慮不安，因?yàn)榕量斯镜暮硗雌谑嘀斜粰z驗(yàn)的同類藥品中其療效名列第五，但是，它的身價(jià)卻被既是市場(chǎng)的領(lǐng)先者又是競(jìng)爭(zhēng)中的領(lǐng)先者羅杰斯公司貶低了。哈里在信中說，母公司的澳大利亞區(qū)域經(jīng)理與他的同事歐洲區(qū)域經(jīng)理通了電話，并由

27、他把這一情況轉(zhuǎn)告了母公司專門負(fù)責(zé)無處方藥品的董事桑塔格。桑塔格很快從瑞典給哈里打來電話，試圖向他說明必須“考慮全局利益”的理由，然后勸告哈里不要再繼續(xù)搞他那個(gè)宣傳運(yùn)動(dòng)了。開始，哈里一口拒絕桑塔格的勸告，還要堅(jiān)持宣傳他的止咳糖。但在談話過程中他表示在廣告宣傳中刪除所有涉及帕克公司喉痛片的內(nèi)容。他在信中說，即使這樣委曲求全，桑塔格還是不同意。這位瑞士董事竟在電話里說：“我要你把這個(gè)廣告宣傳完全撤銷，就照我說的辦！”然后粗魯?shù)貟鞌嗔穗娫挕Ｕ怯捎谶@件事，才促使哈里坐下來給總經(jīng)理沃爾特寫了這封怒氣沖沖的信。他氣憤地指出，公司是在犧牲羅杰斯止咳糖行情大幅度增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)而熱衷于推銷次等的瑞士貨，他竟然還暗示

28、瑞士母公司是借著阻止止咳糖的廣告宣傳活動(dòng)來欺騙澳大利亞的消費(fèi)者。盡管過甚其詞，沃爾特還是就信中所發(fā)表的議論作了一次調(diào)查。他從桑塔格那里發(fā)現(xiàn)，哈里反映的情況完全真實(shí)。桑塔格辯解說，哈里的那種宣傳運(yùn)動(dòng)甚至在歐洲也產(chǎn)生了影響。此外，他解釋說，羅杰斯公司的止咳糖味道“糟透了”，而瑞爾帕克公司的喉痛片味道要好得多。即使人們相信了這個(gè)調(diào)查報(bào)告，藥片也只不過是在鎮(zhèn)定喉痛方面療效稍許差一點(diǎn)而已。他還堅(jiān)定地認(rèn)為，哈里的廣告宣傳運(yùn)動(dòng)意味著花公司的錢，挖公司的墻腳來為自己的產(chǎn)品在澳大利亞確立信譽(yù)。然后，桑塔格補(bǔ)充道：“我一直在想，這也許是一個(gè)好主意：只要我們一旦在澳大利亞有了設(shè)備，就逐漸淘汰羅杰斯公司的止咳糖，立即

29、制造帕克公司的喉痛片?！薄霸谖覀冏哌@一著之前，”沃爾特回答說，“我得仔細(xì)想一想，連同整個(gè)局面一起考慮以下。”案例6：他能當(dāng)公司CEO嗎？羅斌是職場(chǎng)中一個(gè)典型的溫和派領(lǐng)導(dǎo)。作為丹納廣告策劃公司的一名高管，他總是盡力取悅于每一個(gè)人：對(duì)下屬總是和顏悅色，對(duì)客戶要求盡量滿足，對(duì)供應(yīng)商也非常寬容，對(duì)家人更是關(guān)懷備至。這不，今天他原本可以6點(diǎn)鐘出門，這樣就能避開交通高峰；可為了出門前叫醒妻子和孩子，他直等到6點(diǎn)半才離開家，因此不可避免地遇上塞車。在塞車的時(shí)候，羅斌思緒萬千，好像樣樣事情都得他操心：他和妻子的結(jié)婚紀(jì)念日就要到了，他已經(jīng)在高檔餐廳訂好了座，買好了鉆石耳環(huán)作禮物，可妻子這時(shí)卻感冒了；晚上他得和兒

30、子一起練習(xí)網(wǎng)球；足球賽季開始了，他計(jì)劃搞到比賽門票，請(qǐng)公司所有經(jīng)理同去，同時(shí)也給家里弄上4張票；他的助手小麗自母親身患絕癥后就無法集中精力工作。比如，今天她為了陪母親看病而把替羅斌準(zhǔn)備開會(huì)材料的事情丟在腦后，弄得羅斌不得不親自上陣，可就是這樣，善良的羅斌也不忍心責(zé)怪小麗；供應(yīng)商艾比印刷公司因?yàn)樽约旱氖д`，要重印整批活，卻想和丹納公司分擔(dān)重印費(fèi)用，羅斌由于不想和供應(yīng)商搞僵關(guān)系，還保留了妥協(xié)余地不過，在為各種煩心事而擔(dān)憂的同時(shí)，羅斌也感到了一種興奮：下午，他就要和CEO老馬討論籌建外地分公司的事情，而自己的計(jì)劃書做得相當(dāng)漂亮。他覺得老馬一直矚望自己來接任CEO。這次見到他的計(jì)劃一定會(huì)大加贊賞，并趁

31、著高興勁兒決定把指揮棒交給他?；艘粋€(gè)多小時(shí)，羅斌終于趕到了辦公室，他立即馬不停蹄地準(zhǔn)備本該由小麗提供的報(bào)表，還與業(yè)務(wù)開發(fā)副總裁李治就一筆廣告合同通了一會(huì)兒電話。廣告客戶把公司的報(bào)價(jià)壓低了40%，已經(jīng)到了無利可圖的地步。與老馬屬?gòu)?qiáng)硬派的李治認(rèn)為，盡管對(duì)方開始時(shí)免不了要抱怨抗?fàn)幰环?，最終還是會(huì)接受公司的報(bào)價(jià)，因此公司應(yīng)該拒不降價(jià)。可羅斌覺得這個(gè)新領(lǐng)域的生意對(duì)公司非常重要，怕喪失機(jī)會(huì)，打算做出適當(dāng)讓步。終于到了開會(huì)時(shí)間，羅斌興沖沖地拿著準(zhǔn)備好的材料走進(jìn)會(huì)議室與老馬談話。可3個(gè)鐘頭的會(huì)談結(jié)束后，羅斌的心情一下降到了冰點(diǎn)，他覺得自己如同經(jīng)歷了一場(chǎng)噩夢(mèng)：原以為自己和老馬心心相通，當(dāng)初還是老馬好說歹說才把

32、自己拉到公司里來，以前兩個(gè)人還經(jīng)常早上一起跑步，共同討論公司大計(jì)、憧憬未來，似乎老馬很希望自己接他的班，怎么一下子兩人之間就仿佛隔了千山萬水？老馬壓根兒就沒想讓自己當(dāng)一把手？尤其讓羅斌感到不可思議的是，老馬現(xiàn)在考慮的人選居然是他覺得和自己根本沒法比的喬治。羅斌在公司里擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)有10個(gè)年頭，喬治不過才干了2年；羅斌接觸過公司方方面面的工作，喬治則只專注于新業(yè)務(wù)開發(fā)。而且在羅斌看來，客戶和供應(yīng)商都挺喜歡自己的，而喬治在對(duì)客戶方面還欠缺經(jīng)驗(yàn)，有待磨練。整個(gè)團(tuán)隊(duì)也很自然地把羅斌當(dāng)做他們的領(lǐng)導(dǎo)，朋友和支持者。老馬也承認(rèn)羅斌具備當(dāng)CEO的很多素質(zhì)，但同時(shí)指出他在這個(gè)位置上必須更強(qiáng)硬些才行。你認(rèn)為羅斌能

33、當(dāng)擔(dān)任公司一把手？案例7：牧羊犬與放牧人的角色抉擇4個(gè)月前，王濤來到這家國(guó)內(nèi)知名的家電公司，擔(dān)任華南分公司經(jīng)理，管理著6個(gè)省份的市場(chǎng)，5個(gè)省級(jí)區(qū)域經(jīng)理便是他的直接下屬（廣西前任經(jīng)理剛離職，職位空缺）。王濤此前在一家外資公司任區(qū)域經(jīng)理，有著近十年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。在總部培訓(xùn)的時(shí)候，王濤和自己的上司銷售總監(jiān)馬駿，有過密切的交流，盡管此前他與馬駿并不相識(shí)，通過觀察和多方面了解，王濤知道馬駿是一個(gè)工作勤勉并且性情溫和的人，15年時(shí)間，他從初創(chuàng)時(shí)期銷售員一直做到現(xiàn)在這個(gè)位置，在公司內(nèi)部，也幾乎沒有一點(diǎn)關(guān)于馬駿的負(fù)面評(píng)價(jià)。王濤慶幸自己遇到一個(gè)好上司?；氐饺A南分公司的第二周，王濤就召集5位區(qū)域經(jīng)理和10多位主要城

34、市的辦事處經(jīng)理們，在深圳開了一個(gè)碰頭會(huì)。在會(huì)上，王濤聽取了各地的市場(chǎng)簡(jiǎn)報(bào)，也討論了近期銷售指標(biāo)的執(zhí)行情況，王濤沒有給予更多指令和主觀評(píng)價(jià)，他有兩個(gè)計(jì)劃：一是計(jì)劃用一個(gè)月的時(shí)間走訪主要市場(chǎng)、拜訪代理商和零售終端，在實(shí)地或在下一次例會(huì)上，再向下屬說明自己的操作思路和具體要求；二是在兩個(gè)月里，通過相對(duì)親和與粗放的管理，了解幾位下屬的實(shí)際表現(xiàn)和工作能力，然后再做出相關(guān)調(diào)整。情形不太妙。在華南各地，公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于幾個(gè)國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，不可思議的是，那些區(qū)域經(jīng)理似乎已經(jīng)接受了這樣的現(xiàn)實(shí)。在月底關(guān)賬的前幾天，王濤有意不主動(dòng)給各地打電話，看看有誰(shuí)會(huì)自覺匯報(bào)當(dāng)?shù)厍闆r。竟然沒有一個(gè)人這樣做。王濤不

35、清楚那些長(zhǎng)期出差的區(qū)域經(jīng)理們到底在做些什么，真的就會(huì)視“月度指標(biāo)”于不顧。在王濤以前的公司，月底前的一星期，是大家交流最頻繁的時(shí)段，盡管也有完不成任務(wù)的月份，但至少能夠感受大家的緊張，大家的勁往一處使。而這里沒有。 王濤給馬駿做過幾次電話匯報(bào)，也用電子郵件做了一些說明，他想從上司那里得到明確的授意，好讓他明確總部對(duì)華南分公司，除了銷售指標(biāo)之外的其他中長(zhǎng)期要求。馬駿沒有作出更多指導(dǎo)，更象是沒有聽懂，在電話里安慰王濤“多走走，不要急”。 上司的態(tài)度由暗到明，最近的幾件事更讓王濤難以理解。馬竣一個(gè)星期前來到華南，在和一家地區(qū)代理商“閑聊”時(shí)，竟然當(dāng)場(chǎng)答應(yīng)了對(duì)方提出的一個(gè)進(jìn)貨折扣，讓坐在一邊的他很不自

36、在。盡管馬駿事后說這樣做是為了給對(duì)方一個(gè)“禮物”，為未來的合同加量作鋪墊，但王濤相信這個(gè)折扣他來操作效果會(huì)更好。走訪海南市場(chǎng)的時(shí)候，當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域經(jīng)理竟然象模象樣的匯報(bào)了一個(gè)多鐘頭，而此前王濤單獨(dú)和他溝通時(shí)，他除了不斷的點(diǎn)頭稱是沒有其他反饋，前后比較，好象沒把分公司經(jīng)理放在眼里。一路同行，王濤感覺到馬駿其實(shí)對(duì)華南分公司的情況非常清楚。當(dāng)他明確的向馬駿表示要調(diào)整一些區(qū)域經(jīng)理時(shí)，馬駿提出了反對(duì)意見。馬駿認(rèn)為：換人對(duì)公司來說是又一場(chǎng)不知結(jié)果的“實(shí)驗(yàn)”，現(xiàn)在，最直接有效的方法是“層層 工作重心下沉”（馬駿的原話），他作為銷售總監(jiān)，今后會(huì)更多的參與到分公司管理；而王濤作為分公司經(jīng)理，也要更直接的參與區(qū)域市場(chǎng)

37、的業(yè)務(wù)。馬駿建議王濤，先從華南的一個(gè)省抓起，協(xié)助當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)理，重新規(guī)劃整合，建立起穩(wěn)固網(wǎng)絡(luò)后，再移師他省。 那天晚上，王濤失眠了。王濤無法接受馬駿這樣的操作方式。如果在分公司的初創(chuàng)時(shí)期，讓他一點(diǎn)一地的做完全有這個(gè)必要，可現(xiàn)在整個(gè)分公司的架構(gòu)相對(duì)成熟，各省市也都有相對(duì)獨(dú)立的客戶網(wǎng)絡(luò)，這樣就不合適。只會(huì)造就一批無用的區(qū)域經(jīng)理，而他付出十倍的精力，收效的也許只是一時(shí)一地的市場(chǎng)。王濤給馬駿打過電話，溫和的馬駿還是循循善誘的告訴王濤：要沉到市場(chǎng)一線去，要做“牧羊犬”，和羊在一起，而不是揮著鞭子的“放牧人”。王濤回味起馬駿的話，似乎有道理?？捎忠幌?，他作為一個(gè)分公司經(jīng)理，這是不是他該干的呢？ 現(xiàn)在，我們想象一下，如果你是王濤，你會(huì)奉命執(zhí)行上司的意圖，還是力爭(zhēng)說服？或者還有什么更好的方法？如果你是馬駿，你會(huì)如何