企業(yè)文化-通用電氣的文化變革理念

1、文檔資源 美國(guó)通用電氣公司，簡(jiǎn)稱(chēng)cE,是該公司英文的縮寫(xiě)形式，也是該公司產(chǎn)品的 品牌標(biāo)志 （ 如圖 44 所示） 。美國(guó)通用電氣公司的歷史最早可追溯到 1878 年愛(ài)迪生創(chuàng)建的電燈公司 o 1892 年，愛(ài)迪生通用電器公司和托馬斯休斯頓電氣公司合并，命名為通 用電氣公司。目前,該公司在全球 100多個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)生產(chǎn),并在 26 個(gè)田家 擁有 250多個(gè)工廠, 員工近 30 萬(wàn)人,銷(xiāo)售額與利潤(rùn)長(zhǎng)期居世界知強(qiáng)之前茅 o 1998年 7月7日成為第一家市場(chǎng)價(jià)值超過(guò) 3000億美元的企業(yè)；與1981年相 比, 17年市價(jià)增值 25倍。據(jù)財(cái)富）雜志 1999年全球最大企業(yè) 500家排行榜 資料顯示,通用電

2、氣公司當(dāng)年的營(yíng)業(yè)收入為 1004.69 億美元,利潤(rùn)為四 億美元,資產(chǎn)顴為 355935 億美元。美國(guó)通用電氣公司酌文化變革理念，表現(xiàn)為“ GE善于“掌握自己的命運(yùn)”， 善于掌握企業(yè)中人的情況和潛能,善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者,畫(huà)其核心 則是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者言行將所確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神傳達(dá)給 公眾,爭(zhēng)取全體員工的合作,并形成影響力,使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們 形成聯(lián)盟,得到他們的支持。1“掌掘自己的命運(yùn)”GE 在 1981 年時(shí),生產(chǎn)增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本的同類(lèi)企業(yè),技術(shù)方面的領(lǐng)先 地位已經(jīng)喪失, 公司利潤(rùn)在 5 億美元左右徘徊。 當(dāng)時(shí)的總裁瓊斯任命韋摩奇 接替他的位置。韋爾奇上任后,從

3、文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理 模式。韋爾奇指出,世界在不斷變化,我們也必須不斷變革,我們擁有的最 大力量就是認(rèn)識(shí)自己命運(yùn)的能力,認(rèn)清形勢(shì)、認(rèn)清市場(chǎng)和顧客、認(rèn)清自我,從而改變自我，掌握命運(yùn)。這個(gè)階段企業(yè)確立的目標(biāo)是“使組織覺(jué)醒，讓全 體員工感到變革的必要性” 。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你 將一只青蛙丟進(jìn)滾燙的熱水中，它會(huì)立即跳出來(lái)以免一死。但是，你搏青蛙 放進(jìn)冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因?yàn)榈剿疇C得實(shí)在受不了時(shí)，青蛙已無(wú)力掙扎。韋爾奇告誡員王，GE決不能像瓣冰中的青蛙那樣, 面臨危險(xiǎn)而得過(guò)且過(guò)，否則不出 10 年企業(yè)必定衰敗。這個(gè)改革過(guò)程經(jīng)歷了 5年，在這 5

4、年中韋爾奇頂住了來(lái)自各方面的壓力。當(dāng)時(shí)員工關(guān)心的是自己的晉升和職業(yè)保障而不關(guān)心企業(yè)的改革和文化的變 革。韋爾奇啟發(fā)大家：公司必須在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職 業(yè)保障，企業(yè)發(fā)展了，職工才有晉升的機(jī)會(huì)。一句話，是市場(chǎng)和顧客提供了職業(yè)保障和職位，企業(yè)必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)、面對(duì)市場(chǎng)、滿足顧客的要求，這樣企業(yè)才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使 cE 人感到 cK 是自己的事業(yè)，是實(shí)現(xiàn)理想和自身價(jià)值的場(chǎng)所，并應(yīng)以此心態(tài)經(jīng)曹企業(yè)。韋爾奇認(rèn)為，管理的關(guān)鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營(yíng)造可以快 速適應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，給員工更多的權(quán)力與責(zé)任，讓員工 與管理者實(shí)現(xiàn)互動(dòng)。美國(guó)康柏電腦公

5、司董事長(zhǎng)本杰明羅森指出，正是由于 韋爾奇對(duì)該公司酌企業(yè)文化作了成功的改革， 創(chuàng)立了快速適應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和團(tuán) 隊(duì)合作的文化機(jī)制，使 cE 成為企業(yè)界的奇跡。2情感問(wèn)題與人的潛能韋爾奇認(rèn)為，原先的科學(xué)管理回避企業(yè)中人的情感問(wèn)題，而人總是帶著 情感工作的。 韋爾奇努力開(kāi)發(fā)情感潛能的巨大力量， 主張要贏得員工的” 心” 和“腦”，公司員工心往一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開(kāi)動(dòng)腦筋，人的聰明才智才能發(fā)揮出來(lái)。心和腦的潛能都用在企業(yè)發(fā)展上，人家都來(lái)為企業(yè)的 未來(lái)描繪藍(lán)圖，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力，企業(yè)就無(wú)往而不勝。公司的策略是對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行重新組合， 只保留那些在市場(chǎng)上出類(lèi)拔萃的下屬于 公司，達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)就出售或關(guān)

6、閉，同時(shí)購(gòu)進(jìn)服務(wù)性企業(yè) ( 銀行、保險(xiǎn)公 司、無(wú)線電公司 ) ，發(fā)展高科技企業(yè)。為了使全體管理者和員工在這個(gè)問(wèn)題 上達(dá)成共識(shí)，公司用“自由辯論”的辦法來(lái)進(jìn)行各方面、各個(gè)層次人員的溝 通。韋爾奇認(rèn)為，真正的溝通不是演講、文件和報(bào)告，而是一種態(tài)度，一種 文化環(huán)境，是站在平等地位上開(kāi)誠(chéng)布公地、面對(duì)面地交流，是雙向的互動(dòng)。只要花時(shí)間做面對(duì)面的溝通，大家總能取得共識(shí)。CE有一個(gè)培訓(xùn)中心，每年 可以培訓(xùn) 1 萬(wàn)名企業(yè)骨干，在這個(gè)培訓(xùn)中心，企業(yè)員工可以和總裁進(jìn)行面對(duì) 面的辯論，也可以抒發(fā)不滿、提出問(wèn)題和建議，目的是培養(yǎng)員工自信、坦率 和面對(duì)現(xiàn)實(shí)的勇氣。對(duì)于員工提出的問(wèn)題，主管必須采取行動(dòng)，組織員工目 標(biāo)小組

7、提出解決方案，到目前已經(jīng)有 20 多萬(wàn)人參與了這項(xiàng)活動(dòng)。公司還抓 了以下四項(xiàng)工作：建立信賴(lài)，每個(gè) CE人都要坦率直言，不必?fù)?dān)心因提意 見(jiàn)而影響到自己的前途 賦予員工權(quán)力， 第一線的員工掌握的信息往往比 一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權(quán)力與責(zé)任清除不必要的工作，緩解員工過(guò)度的負(fù)荷；建立cE新范例：把公司塑 造成不分彼此的新組織一一消除公司各職能部門(mén)的障礙， 除去阻礙人們彼此 合作的“管理階層”、“職員”、“工人”之類(lèi)的標(biāo)簽，鏟除公司對(duì)外聯(lián)系的高 墻，進(jìn)一步搞好服務(wù)顧客、滿足顧客納工作。3把聘用和選拔優(yōu)秀的管理者作為最關(guān)鍵的問(wèn)屬 聘用和選拔管理者是企業(yè)最難處理的問(wèn)題，也呈企

8、業(yè)最關(guān)鍵的問(wèn)題。韋爾奇說(shuō)過(guò)，只顧企業(yè)酌短期利益，任何人都能做到，只顧長(zhǎng)期利益，任何人也都 能做到，如何平衡這兩者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最好的管 理者。瓊斯用了 7 年的時(shí)間才將韋爾奇從一批優(yōu)秀的候選人中選拔出來(lái)。在 人力資源管理中，選拔人才的科學(xué)管理方法是最重要的。通用電器公司的選 拔人才分三個(gè)階段； 第一階段，由EM（公司選聘專(zhuān)業(yè)委員會(huì)）負(fù)責(zé)人員進(jìn)行初評(píng)和篩選，并向總 裁匯報(bào)。EMS是員工關(guān)系科層制度內(nèi)的一個(gè)精英主體，它的主要功能就是評(píng) 估合乎規(guī)劃最具體的主管規(guī)劃，這些人員除了記載候選人的績(jī)效表現(xiàn)外，還 根據(jù)他們的主觀印象、評(píng)價(jià)等制作“成就分析報(bào)告” 。第二階段，由總裁親自對(duì)被

9、圈定在小范圍內(nèi)的候選領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行面試、筆試等綜 合測(cè)評(píng)，內(nèi)容包括意志力、機(jī)智、聰明才智、自信、變革意識(shí)、自我管理能 力、同情心、吃苦耐勞精神等 15 個(gè)測(cè)評(píng)項(xiàng)目。第三階段，將EMS制作的“成就分析報(bào)告”和總裁的測(cè)評(píng)意見(jiàn)提交董事 會(huì)，由董事會(huì)最后作出裁決。上述通用電氣公司的這個(gè)選聘程序反映了西方大企業(yè)成熟和模式化的選 拔人才方法，一絲不茍的瓊斯堅(jiān)持挑選總裁必須對(duì)每個(gè)候選人作長(zhǎng)期的考 察，最后理性地確定最具有資格的人選， ”這個(gè)結(jié)果成為企業(yè)史上繼承規(guī)劃 的最佳典范，也顯示了獨(dú)具慧眼的瓊斯作為管理決策者的過(guò)人才智和美德。4. GE的企業(yè)文化理念的核心一個(gè)公司的文化從一定意義上說(shuō)是企業(yè)家管理理念的集中體現(xiàn)

10、。為了使 企業(yè)能更具競(jìng)爭(zhēng)力，能更好地溝通，在“硬件”上， GE舵主韋爾奇通過(guò)他著 名的數(shù)一數(shù)二” 論來(lái)裁減規(guī)模， 進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)， 重組通用電氣； 在“軟韋爾奇看到：件”上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)的文化與員工的思考模式。如果你想讓車(chē)再快 10 公里，只需要加一加馬力；而若想使車(chē)速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司 的生產(chǎn)力，但若沒(méi)有文化上的改變，就無(wú)法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。 ”韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“忙碌” 、“閑話”時(shí)說(shuō) ”有人告訴我他一周 工作 9個(gè)小時(shí)，我會(huì)說(shuō)：你完全錯(cuò)了，寫(xiě)下 20 件每周讓你忙碌 90 小時(shí)的 工作，仔細(xì)審視后，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)其中至少有 10 項(xiàng)工

11、作是沒(méi)有意義的或 是可以請(qǐng)人代勞的'。”相比之下，我們就太喜歡“形式”了：贊美“勤奮” 而漠視“效率”；追求“數(shù)量”而不問(wèn)”收益” ；甚至我們很多單位的工資都 只簡(jiǎn)單地依據(jù)所謂“工作量”來(lái)制定。 “勤奮”對(duì)于成功是必要的，但是只 有在“做正確的事” 與“必須親自操作” 時(shí)才有正面意義。 我們不妨“勤奮” 之前先問(wèn)問(wèn)自己：這件事是必須要做，是必須由我自己來(lái)做嗎？那么在抽出 時(shí)間與精力后我們?cè)撉裁搓?？有想法韋爾奇的選擇是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。的人就是英雄。我主要的工作是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且 以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著木

12、罐， 一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂。 ”韋爾奇又提出了一個(gè)擴(kuò)展，的概念，其內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過(guò)高的要求?！皵U(kuò)展'的意思為：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時(shí)， 自己往往就會(huì)使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我 們?nèi)匀粵](méi)有成功，我們的表現(xiàn)也會(huì)比過(guò)去更加出色。 ”“年終時(shí)，我們所衡量 的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績(jī)相比，在排除環(huán)填變量的情況 下是否有顯著的成長(zhǎng)與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫敗時(shí)，我會(huì)以正日的酬賞來(lái)鼓舞 他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開(kāi)始改變。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大家就不敢 輕舉妄動(dòng)了?！痹瓉?lái)在通用電氣，“擴(kuò)展性目標(biāo)”只是一種激勵(lì)的手段，而

13、并 非考核的標(biāo)準(zhǔn)。精簡(jiǎn)、迅捷、自信' ，在韋爾奇眼中是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的三個(gè)必備條件。韋爾奇堅(jiān)信“單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅(jiān)定”那 么，“精簡(jiǎn)”的內(nèi)涵是什么呢？一是內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有緣理 人員必須用書(shū)面形式回答他設(shè)定的 5 個(gè)策略性問(wèn)題，問(wèn)題涉及到自身的過(guò)去、 現(xiàn)在和未來(lái)，以及對(duì)手的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)。扼要的問(wèn)題使你明 （自己真正 該花時(shí)間去考慮的到底是什么； 而書(shū)面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整 理得更清晰條理。二是外部流程的明晰。韋爾奇酌辦法是要求為各項(xiàng)工作勾 畫(huà)出“流程”，從而能清楚地揭示每個(gè)細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。當(dāng)流程圖完 成后，員工便可以對(duì)全局一目了然，也可以理清哪些環(huán)節(jié)是可以被刪除、合 并與擴(kuò)展的，使作業(yè)的速度與效率大大提高?！惫馑佟焙汀白訌椓熊?chē)” 是韋爾奇很愛(ài)用的詞。他堅(jiān)稱(chēng)：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去， 因?yàn)槭澜绲摹澳_步”在不斷加快。他認(rèn)為，世界正變得越來(lái)越不可預(yù)測(cè)，而 惟一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人末適應(yīng)環(huán)境的變化。同時(shí)，新產(chǎn)品 的開(kāi)發(fā)速度也必須加快，因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)門(mén)戶(hù)的開(kāi)關(guān)速度在不斷加快，產(chǎn)品的 生命周期在不斷縮短。而”精簡(jiǎn)