[銷售新手績效如何考核]kpi考核三大指標(biāo)

1、本文格式為word版，下載可任意編輯銷售新手績效如何考核kpi考核三大指標(biāo) 李先生剛剛代理了一種極具市場潛力的家用凈水設(shè)備，作為地區(qū)級經(jīng)銷商，他除了要面對所在城市的家庭用戶開展直銷外，還要在本地進展10-15家零售商。同時，針對本地區(qū)下轄的5個市縣，再進展5名經(jīng)銷商來代理產(chǎn)品。 對于營銷經(jīng)理，李先生方案聘請個有閱歷的“成手”。而銷售員則聘用職場新人，他覺得：一是職場新手更簡單接受這份工作，用人成本相對低些；二是方案通過內(nèi)部人才培育模式，把具有潛力與力量的高校畢業(yè)生培育成自己的得力干將。 很快，李先生聘請到了1名營銷經(jīng)理及6名銷售員。對于營銷經(jīng)理考核，李先生心里有數(shù)。而如何考核那些銷售新手，并讓

2、他們?nèi)娜獾亓粝聛恚酥潦顾麄兊匿N售績效最大化，這可讓李先生犯了難?？己诵氯撕苈闊?考核銷售新兵的確特別麻煩，尤其是在創(chuàng)業(yè)階段。最大的難點就是缺乏考核標(biāo)準(zhǔn)，也缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持，考核目標(biāo)與考核指標(biāo)簡單發(fā)生偏差。這就簡單消失考核指標(biāo)過高或者偏低的狀況，假如考核指標(biāo)過高，銷售員完不成目標(biāo)與任務(wù)會挫傷其樂觀性與上進心，尤其這些銷售新手對銷售工作還未完全適應(yīng)甚至心存恐驚；假如考核不到位，那就失去了考核的意義，不僅對銷售員工作的推動力會減弱，還會增加企業(yè)的成本，甚至讓他們產(chǎn)生工作惰性。 另外，考核銷售新手還經(jīng)常會面臨四個問題： 一是考核周期過于頻繁。有些企業(yè)覺得銷售新手懂得少、問題多，于是實行了頻繁考核

3、的方法，把考核落實到每一個工作日，甚至實行監(jiān)督手段對銷售員進行管控。諸如，每個銷售員一張表，每一天每一時間的活動動向及工作成果具體填寫到表上。還有些企業(yè)實行早支配、晚考核的方法，即早會支配任務(wù)、確定目標(biāo)，下班前跟蹤檢查，甚至當(dāng)銷售員任務(wù)指標(biāo)完成不抱負的狀況下，就很隨便地讓員工“走人”。其實，任何一位銷售員都不會喜愛這種幾乎失去任何彈性與自由度的工作，很難干得長。假如在周方案、日總結(jié)的基礎(chǔ)上，實行月度、季度、年度考核相結(jié)合的方法，效果可能會更好。 二是考核體系求全責(zé)怪。企業(yè)對員工工作求全求美，德、勤、能、技、績一樣都不能差，甚至到了吹毛求疵的程度。實際上，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要較那些成熟企業(yè)更加具有包涵力，

4、不僅僅是由于難于吸引優(yōu)秀人才加盟?！叭表棥钡膯T工并不是不能用，而是要考慮如何用。牛根生強調(diào)：“有德有才破格重用，有德無才培育使用，無德有才限制使用，無德無才堅決不用”。所以，用人用特長，管人管關(guān)鍵，考核抓要點。 三是由誰考核界定不清。一些初創(chuàng)企業(yè)最簡單犯的一個毛病就是什么事都有人管，即無職責(zé)地參加，卻又什么事都沒人管，即無人詳細負責(zé)。尤其是家族企業(yè)更加嚴(yán)峻。初創(chuàng)企業(yè)往往家族化，并且人人參加管理，結(jié)果搞得外聘的員工工作很難干，也沒有多大的施展空間?？己丝隙ㄒ申P(guān)鍵人來做，并且要由有業(yè)務(wù)關(guān)系的直接管理者來操作。當(dāng)然，具有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)工作的管理者也可以參加考核，但他們的考核結(jié)果所占的比重應(yīng)當(dāng)很小，或者只

5、作為參考性看法。 四是考核目的走入誤區(qū)。有些企業(yè)把績效考核結(jié)果只作為對銷售員進行獎罰，或者“優(yōu)勝劣汰”的依據(jù)，甚至更多地是為了警告、懲戒、懲罰甚至辭退銷售員。其實，這是典型的“秋后算賬”，忽視了績效考核更為重要的作用，即：發(fā)覺員工不足，找出問題與缺點，進行改進提升，以及發(fā)揮其優(yōu)勢，實現(xiàn)其個人價值最大化。 假如上述問題處理不好，那么很有可能是考涼了心，考跑了人，與績效考核的初衷背道而馳。讀懂銷售績效 銷售員的工作績效就是其對企業(yè)的價值與貢獻，而銷售績效只是工作績效的核心組成部分。銷售員的銷售績效與其工作職責(zé)親密相關(guān)，主要包括八個方面： 一是傳播績效。即便銷售員與潛在客戶（經(jīng)銷商、零售商或消費者）

6、談了很久，并且把凈水產(chǎn)品介紹得淋漓盡致，對方同樣可能不會購買。假如銷售員每天談10個客戶，估量這樣的客戶要占7成。對此，不能僅僅從成交的3個客戶去評價銷售員的貢獻。由于臨時拒絕的7個客戶可能以后會產(chǎn)生購買欲望，或者將產(chǎn)品介紹給同事、親朋好友。所以，無論成與不成，銷售員已經(jīng)把企業(yè)、品牌及產(chǎn)品的“廣告”給做了，企業(yè)不能忽視了這部分傳播績效。 二是資源績效。銷售員是客戶資源的開發(fā)者，這包括兩層含義：一層是銷售員首先要查找自己的潛在客戶資源，知道自己的“獵物”所在。能把潛在客戶“挖”出來，也是一種力量，更是必做的銷售基礎(chǔ)工作。另一層是在發(fā)覺“獵物”后，要把其捕獲到手，達成交易。所以，企業(yè)要讓銷售員建立

7、客戶資源數(shù)據(jù)庫，從潛在客戶、在談準(zhǔn)客戶、現(xiàn)實客戶、無效客戶等方面加以區(qū)分。 三是服務(wù)績效。凈水產(chǎn)品屬于高科技產(chǎn)品，技術(shù)服務(wù)自然成為銷售的重頭戲，貫穿售前、售中到售后。即便是客戶已購買了，但在深化客戶家安裝時，一些不必要的歧義或者糾紛，也可能會使交易“泡湯”。并且，良好的全程銷售服務(wù)與高品質(zhì)產(chǎn)品，是口碑形成的基礎(chǔ)，還可能會促成延長銷售，即由老客戶帶來新客戶。所以，企業(yè)要本著“銷售就是服務(wù)，服務(wù)就是銷售”的經(jīng)營理念，對銷售員的服務(wù)水平與服務(wù)力量進行考核。 四是交易績效。這可理解為“簽幾單”、“談成幾個客戶”，這是銷售員與企業(yè)最關(guān)懷的銷售指標(biāo)。不過，要考慮到銷售風(fēng)險，銷售是否真正達成，諸如簽單、付貨

8、后卻沒回款。同時，還要考慮客戶質(zhì)量與客戶成本等因素，這關(guān)系到企業(yè)是否有必要為其供應(yīng)服務(wù)。諸如，兩個銷售員分別談了一個零售商，而這兩家零售商卻相距不足百米。企業(yè)有這樣的承諾：在肯定區(qū)域內(nèi)，實行獨家利益愛護。在這種狀況下，確定就要有一單“作廢”。 五是利潤績效。利潤是企業(yè)最關(guān)懷的經(jīng)營指標(biāo)，而銷售員實現(xiàn)了多少銷售利潤則更是關(guān)鍵考核指標(biāo)。不同銷售員的利潤貢獻是有差異的，每一單的利潤貢獻是不同的，每一個客戶所貢獻的利潤也經(jīng)常是不一樣的。所以，企業(yè)必需從“凈利潤”指標(biāo)來評價銷售員績效，而不是僅看其成了多少單或擁有多少客戶。 六是合作績效。在平常，銷售員雖然在各自的銷售區(qū)域內(nèi)各自為戰(zhàn)，但是他們卻共同構(gòu)成了一

9、個團隊整體，共同為整體績效負責(zé)。許多時候，需要銷售員從自己的工作中臨時撤出來，協(xié)作整個銷售團隊或其他銷售員開展工作。諸如集體參與展會，或協(xié)作其他銷售員進行集體銷售談判等等。這時銷售員的協(xié)作態(tài)度、程度與成果，企業(yè)也要納入績效考核范圍。 七是創(chuàng)新績效。假如脫離創(chuàng)新，工作很難取得進展，創(chuàng)新是工作績效之源。銷售員的工作創(chuàng)新主要包括三個層面：第一，自身工作創(chuàng)新，諸如有利于開展銷售的新思路、新方法、新渠道等。其次，為銷售團隊提出看法與建議，具有建設(shè)性的創(chuàng)新價值。第三，關(guān)心客戶實現(xiàn)創(chuàng)新，或者得到客戶的認可。這些創(chuàng)新，經(jīng)常會給銷售員、企業(yè)或者客戶帶來新機會、新業(yè)務(wù)。企業(yè)必需鼓舞創(chuàng)新，讓銷售員去主動創(chuàng)新，并納入

10、考核范疇。 八是延長績效。延長績效是指銷售員在企業(yè)預(yù)期之外以及職責(zé)之外，為企業(yè)帶來的有形收益或無形收益。諸如，銷售員在工作途中，做了好人好事，受到媒體的跟蹤報道。在報道中，企業(yè)也擴大了知名度，并獲得了良好的.聲譽，提升了企業(yè)形象。對此，企業(yè)也要考慮在做績效考核時，給銷售員帶來的這種無形收益行為“加分”。找準(zhǔn)績效考核點 銷售新手對企業(yè)經(jīng)營改善、業(yè)績提升所做的一切貢獻都是工作績效的體現(xiàn)。但是，企業(yè)經(jīng)營存在著核心目標(biāo)、主要目標(biāo)、次要目標(biāo)與附屬目標(biāo)。假如銷售員工作在實現(xiàn)核心目標(biāo)與主要目標(biāo)的路上存在很大偏差，雖然在次要目標(biāo)或附屬目標(biāo)上做了許多有成效的工作，但卻未必是企業(yè)真正需要與期盼的，至少還不符合某一

11、特定時期的需要。 李先生必需明確企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，并按目標(biāo)管理的smart原則行事，即：目標(biāo)詳細、目標(biāo)可以衡量、目標(biāo)可以達到、與其他目標(biāo)具有相關(guān)性、具有明確的截止期限。同時，要就經(jīng)營目標(biāo)與銷售員進行互動，或者得到銷售員的理解與認可，分解為若干子目標(biāo)與子任務(wù)落實到每一個銷售員頭上。這樣銷售員在工作中就清晰地知道什么是“西瓜”，什么是“芝麻”，在做到不丟“西瓜”的同時多撿“芝麻”。 企業(yè)預(yù)期即是績效之本，但是工作預(yù)期不能只停留在心理層面，還應(yīng)當(dāng)將其書面化。其實，工作預(yù)期也就是銷售員績效考核的“原題”。如表1是李先生對銷售員的工作預(yù)期。 針對表1中對銷售員的工作預(yù)期，明確銷售員工作績效考核項目： 一是非

12、銷售性工作績效。作為基礎(chǔ)性考核，主要是定性考核。銷售員的日常行為考核，以企業(yè)規(guī)章制度、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、日常行為規(guī)范等為藍本，對其工作進行評價（如表2）。 二是銷售性工作績效。這是銷售業(yè)績性考核，考核點大都可量化（如表3）?？己艘獧C制化 績效考核必需建立長效機制，建立考核文化、制定考核制度、規(guī)范考核技術(shù)、明確考核流程，使銷售員考核形成良性循環(huán)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)可考慮建立下述考核機制： 第一，動態(tài)考核機制。隨著銷售工作的推動，從“點”到“線”，再到“面”，考核重心會有所變化與調(diào)整。企業(yè)可依據(jù)工作周期，建立起動態(tài)考核機制，進行考核指標(biāo)體現(xiàn)動態(tài)組合，而不是機械地套用某些營銷指標(biāo)體系，諸如本案例中企業(yè)，在營銷上就要經(jīng)受三大階段（如表4）。 其次，自我考核機制。假如企業(yè)追求考核公正，那么就要允許員工進行自我考核。不過，自我考核不是局部概念，而是全程概念。真正的自我考核要求員工對績效考核從被動接受到主動認同，并樂觀參加到績效考核中去。企業(yè)通過敬重個人來追求卓越，激發(fā)銷售員的潛