電力企業(yè)電費回收營銷風(fēng)險的規(guī)避與員工激勵相掛鉤初探

1、    電力企業(yè)電費回收營銷風(fēng)險的規(guī)避與員工激勵相掛鉤初探日期: 2010-2-26 15:45:44瀏覽: 7來源: 學(xué)海網(wǎng)收集整理作者: 佚名電費回收是營銷工作的一個重要環(huán)節(jié)，也是電力經(jīng)營成果的最終體現(xiàn)。當(dāng)前，各個供電所不同程度地存在“滾雪球”似拖欠電費及上清下不清現(xiàn)象，部分電費成了“呆賬”、“壞賬”、甚至“死賬”，一方面加重了供電企業(yè)的負(fù)擔(dān)，另一方面增加了營抄人員的工作難度，削弱了營抄人員的工作積極性，影響和制約供電企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的瓶頸和沉重包袱。如何防范電費回收風(fēng)險，發(fā)揮員工的積極性，巳成為供電企業(yè)各項工作的重中之重。 （二）開展員工激勵是提高工

2、作績效的有效手段 電力企業(yè)的生存，是靠電力營銷的結(jié)果，使電力企業(yè)做大做強，在于人的工作態(tài)度，采取員工激勵的目的就是要提高員工的工作積極性，提高工作績效。工作績效是人的工作能力、工作條件和工作動力三者綜合作用的結(jié)果，用函數(shù)式簡單表達為：工作績效f（能力、條件、動力） 根據(jù)這一函數(shù)關(guān)系，要想達到整體提高工作績效的目的，就必須能力、條件和工作動力三者都達到最佳狀態(tài)。提高工作能力和改善工作環(huán)境，可以通過實施大規(guī)模培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)和技能，進行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)投入，改善員工的工作和生活條件等方法來解決。但是要想提高工作動力，卻不是一件簡單的事，因為人已從復(fù)雜的“社會人”變成了“成就人”和“敬業(yè)人”，說明現(xiàn)代

3、人對實現(xiàn)個人價值的追求已達到了較高的境界，即在合理工資報酬的基礎(chǔ)上更追求個人能力的發(fā)揮，這也是靠單純的增加工資和獎金來提高職工工作積極性的激勵方式越來越不靈驗的原因。激勵工作的重點正是要解決這方面的問題。每個管理者都應(yīng)該清醒地認(rèn)識和分析員工的各種需求，并把這種需求通組織目標(biāo)的實現(xiàn)有機結(jié)合，采取相應(yīng)的措施和手段，去激勵員工通過努力而實現(xiàn)合理的需求，在個體需求得到滿足的過程中，也有效地推動了電力銷售與電費回收目標(biāo)的實現(xiàn)，杜絕過去計劃經(jīng)濟時代采用的“賒銷型”銷售方式，克服客戶的交費意識不強的現(xiàn)象，轉(zhuǎn)換供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重生產(chǎn)，輕營銷的觀念 電費回收風(fēng)險的原因。一是電力商品傳統(tǒng)的銷售方式；長期以來，我國電力

4、商品的銷售和電費的回收，一直沿襲著。電力商品不甘落后能像其他商品那樣實行“一手交錢，一手交貨”的現(xiàn)場等價交換原則，逐漸形成了“先用電后交錢”的交易模式，因此，發(fā)生客戶搶欠電費的現(xiàn)象也就成為了必然。二是；一些客戶認(rèn)為電是國家的，電費可交可不交，能拖幾天算幾天，早交遲交抱著無所為態(tài)度，根本沒有意識到用電是你的權(quán)利，交費是你的義務(wù)的法定常識；有的客戶惡意逃避，完全缺乏誠信意識，將拖欠電費作為降低生產(chǎn)成本或費用的手段，沒有將電費納入日常支出預(yù)算，故意逃避電費債務(wù)。三是供電所自身的因素；個別供電所領(lǐng)導(dǎo)者存在著，再加上供電所安全生產(chǎn)時時如臨深淵，如履薄冰，造成供電所領(lǐng)導(dǎo)幾乎把主要精力都放在安全生產(chǎn)上，在電

5、費回收工作上缺乏行之有效的管理方法、技術(shù)手段、激勵機制和防范措施，一味強調(diào)月底結(jié)零，每一個營抄人員或多或少存在墊付電費的現(xiàn)象。四是缺乏市場預(yù)測和預(yù)警防范機制；作為供電所營銷機構(gòu)，沒有及時掌握和了解用電企業(yè)生產(chǎn)、資金流動信息，用電客戶的用電和居住狀況，沒有注重培養(yǎng)和提高抄表收費員預(yù)防欠費的能力，沒有采取有效措施提前介入，超前防范。五是法律法規(guī)有待完善；電力是商品用電應(yīng)按時交費還未規(guī)范，欠費存在法律時空。供電企業(yè)在社會公眾意識和法庭審案過程中，往往會受累于“同情弱者”的思維定式。對待欠費的客戶催收時間長，且等到一個月后要停電催收時，不等到要停電，電費也不情愿交清。如何規(guī)避電費回收風(fēng)險呢？ 一、進一

6、步明確“先購電后用電”的電費回收方式。 加大“電是商品”宣傳力度，積極推廣“先購電后用電”的電費回收方式。當(dāng)然，還須以法律形式加以規(guī)范明確。交費預(yù)收費采取多種方式，大工業(yè)用戶根據(jù)用電電量和企業(yè)資金流動情況采取一月多次抄表分期交付電費，普通用戶至少預(yù)存一個月電費，其他用戶采用電費儲蓄卡，平時加大宣傳力度，抄表時常提醒客戶，對長期不在家客戶，利用逢年過節(jié)及時通知用戶，不忘電費儲蓄卡存錢?，F(xiàn)行的中華人民共和國電力法、電力供應(yīng)與使用條例、，供用電營業(yè)規(guī)則等有關(guān)法律法規(guī)中有關(guān)電費回收的條款明顯巳經(jīng)不適應(yīng)市場經(jīng)濟的環(huán)境，為保護國有資產(chǎn)不流失，上級電力主管部門應(yīng)積極與立法機構(gòu)溝通，對現(xiàn)行的電力法律法規(guī)中一些

7、不適應(yīng)條款進行修訂，讓電力商品交易與其他商品交易一樣，先買后用。 二、積極運用法律法規(guī)防范經(jīng)營風(fēng)險。 對經(jīng)營狀況嚴(yán)重惡化的客戶，在取得相關(guān)證據(jù)的情況下，要按照中華人民共和國合同法規(guī)定對其中止履行供電義務(wù)，并要求客戶履行交納電費之責(zé)任或者由客戶對電費債務(wù)提供有效擔(dān)保方可恢復(fù)供電。對臨時用電客戶欠費的，要根據(jù)供用電營業(yè)規(guī)則第十二條規(guī)定進行處理，逾期不辦理延長或永久性正式用電手續(xù)的，供電企業(yè)應(yīng)終止供電。對月用電量比較大的用戶，要嚴(yán)格執(zhí)行供用電營業(yè)規(guī)則第八十六條規(guī)定，采用分次劃拔結(jié)算方式，對不能接受分次劃拔方式的，應(yīng)采取分次抄表、分次結(jié)算的方式。對不經(jīng)申請而私自過戶且以原來電費非其所用為由拒絕交納電費

8、的，要根據(jù)供電營業(yè)規(guī)則第二十九條規(guī)定進行處理，必要時中止供電。對生產(chǎn)用電遠遠大于優(yōu)惠電能量的客戶，讓優(yōu)惠電能量分?jǐn)偟揭荒甑氖€月，進行結(jié)算合法化及合理化。對其他類型欠費客戶，根據(jù)供電營業(yè)規(guī)則第六十六條規(guī)定及當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)電費收繳的有關(guān)規(guī)定靈活處理。 三、加強電力市場預(yù)測和電費回收預(yù)警快速反應(yīng)機制。 認(rèn)真研究因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、宏觀調(diào)控政策以及不規(guī)范的市場行為、企業(yè)內(nèi)部管理不到位等產(chǎn)生的問題，給電費回收工作帶來的影響，將事后的追繳清欠轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑暗母櫡婪?；將風(fēng)險識別、分析、判斷及防范作為電費回收快速反應(yīng)及預(yù)警機制的工作鏈，努力改善，努力改善電力經(jīng)營環(huán)境，最大限度降低和化解電費拖欠風(fēng)險。 四、建立電力市場

9、預(yù)測和電費回收預(yù)警快速反應(yīng)機制。 加強報裝客戶資質(zhì)審核。嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)擴流程，先簽合同后送電。對拖延簽合同，沒有按規(guī)定繳納臨時接電費用等到情況，都堅決不能送電。扎實做好客戶的跟蹤了解。應(yīng)與客戶保持密切聯(lián)系，暢通信息渠道，通過抄表人員及用電檢查人員及時了解客戶的發(fā)展形勢、經(jīng)營狀況和產(chǎn)權(quán)歸屬變化，采取個性化的防范措施。對流動性較大的商業(yè)客戶，臨時用電客戶、租賃以營戶、經(jīng)常拖欠電費的客戶等，及時跟蹤其生產(chǎn)經(jīng)營及資金流向信息，快速反應(yīng)，有理有節(jié)地采取強制性措施催收電費。 五、采取人性化催收。 針對農(nóng)村“釘子戶”、困難戶以及部分企業(yè)因金融危機等原因欠交電費的實際情況，積極探索客戶交費心理，摸索收費規(guī)律。以親

10、情服務(wù)和友情提醒為理念，不斷改進收費中的不良習(xí)慣，杜絕在收中與產(chǎn)生的誤碼解、分岐和摩擦。一要文明禮貌法，收費人員收費時要講文明禮貌；二要形象感染法，為人正派，辦事公正，做到不吃拿卡要客戶，在客戶心中樹立起公正廉潔的形象；三要情感溝通法，與客戶建立感情，把生硬的“催費通知”改為“友情提醒”，實行親情服務(wù)，以情感促收費；四要服務(wù)贏得法，作為收費人員，要主動為客戶服務(wù)，處處為客戶著想，積極為客戶排憂解難。 六、完善電費回收制度。 建立電力客戶信用等級評價制度，建立有效的電費催收制度，供電企業(yè)在催收電費過程中，要敢于和善于利用經(jīng)濟、技術(shù)及法律等手段，在誠信服務(wù)、真情感化等方面下足功夫，發(fā)揚千言萬語、千

11、辛萬苦、千方百計“的精神加大電費催繳力度。建立電費回收工作考核制度；供電所要把電費回收作為工作的重中之重，要有專人掛帥，加大考核力度，完善電費催收考核辦法，有效堵塞抄核收環(huán)節(jié)的漏洞。逐步形成上下聯(lián)動、層層落實，由上而下強化責(zé)任風(fēng)險意識，進一步平強員工追繳電費的積極性，構(gòu)建”人人都是電費回收責(zé)任人“良好工作局面”。 七、強化服務(wù)意識，提升服務(wù)質(zhì)量。 加強員工的職業(yè)道德教育，將優(yōu)質(zhì)服務(wù)理念根植于每一位員工作心中，形成“基建圍著生產(chǎn)轉(zhuǎn)，生產(chǎn)圍著營銷轉(zhuǎn)，營銷圍著客戶轉(zhuǎn)”的大服務(wù)格局。創(chuàng)新服務(wù)手續(xù)，完善營銷系統(tǒng)功能，提供電費回收平臺，優(yōu)化電費信息共享，增強電費相關(guān)信息的透明度，為風(fēng)險管決策提供強有力的支

12、持，使電費回收處于可控狀態(tài)，進而實現(xiàn)電費回收的全過程管理和控制，同時推廣遠程集抄系統(tǒng)和紅外線抄表機，確保抄表準(zhǔn)確性，杜絕漏抄、估抄、錯抄等現(xiàn)象，避免用電糾紛，從源頭上保證電費及時準(zhǔn)確回收。完善95598系統(tǒng)功能，包括故障報修、電能量電費查詢、停電信息公告、投訴舉報、電費通知、自動催費等功能。實行預(yù)購電，降低供電企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，改變長期以來“先用電、后給錢”的習(xí)慣，有效防范電費回收風(fēng)險。進一步拓寬繳費渠道，提供多種繳費方式，如農(nóng)業(yè)銀行代扣、農(nóng)村信用社代扣、郵政儲蓄代扣、電費充值卡、現(xiàn)金等多種方式，以方便客戶，確保電費及時回收。 摘要：員工激勵作為企業(yè)管理的重要職能之一和人力資源開發(fā)的重要手段，在現(xiàn)

13、代企業(yè)管理理論和實踐過程中越來越受到重視，如何運用有效的方法激勵員工來提高企業(yè)的競爭力，已成為企業(yè)管理者深入探討的課題。從上世紀(jì)90年代末開始，我國石油行業(yè)相繼進行了重組改制，原來的油田分成了上市公司和非上市公司（即存續(xù)企業(yè)），油田優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)都劃歸上市公司，企業(yè)的“包袱”都留到了存續(xù)企業(yè)。存續(xù)企業(yè)職工人心不穩(wěn)，人才流失嚴(yán)重，生產(chǎn)經(jīng)營遇到了前所未有的困難。實施員工激勵有助于穩(wěn)定職工隊伍的有效措施，有助于提高工作績效，有助于實現(xiàn)石油存續(xù)企業(yè)管理創(chuàng)新，是石油存續(xù)企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。石油存續(xù)企業(yè)要重視績效激勵，運用遠景目標(biāo)激勵，善用競爭激勵，巧用“負(fù)位”激勵，常用企業(yè)文化激勵，調(diào)動員工的工作積極性

14、，激發(fā)員工的工作潛能，創(chuàng)新思維模式，重視對員工的激勵，加強對激勵的研究，綜合運用多種激勵手段，善于用藝術(shù)的方法進行激勵，真正建立起適應(yīng)本企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。 關(guān)鍵詞：存續(xù)企業(yè) 員工激勵 企業(yè)管理 員工激勵作為企業(yè)管理的重要職能之一和人力資源開發(fā)的重要手段，在現(xiàn)代企業(yè)管理理論和實踐過程中越來越受到重視。所謂員工激勵，就是根據(jù)人的不同需求動機，采取相應(yīng)的激勵手段和措施，通過滿足員工的個體需求，綜合調(diào)動員工的潛能和積極性，以此來完成組織標(biāo)的過程。員工激勵的主體是各級管理者，客體是各級管理對象，即企業(yè)員工。員工激勵可形象的比喻為管理者和員工動力

15、杠桿之間的支點，管理者一旦采用有效員工激勵方法，將會受到意想不到的效果。因此，如何運用有效的方法激勵員工來提高企業(yè)的競爭力，已成為石油存續(xù)企業(yè)管理者深入探討并付諸實施的課題 一、研究并實施員工激勵是石油存續(xù)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的客觀要求 （一）實施員工激勵是穩(wěn)定職工隊伍的有效措施 從上世紀(jì)90年代末開始，我國石油行業(yè)相繼進行了重組改制，就江漢油田而言，原來的江漢油田已經(jīng)分成了上市公司和非上市公司（即存續(xù)企業(yè)），油田優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)都劃歸上市公司，企業(yè)的“包袱”都留到了存續(xù)企業(yè)。在存續(xù)企業(yè)中，許多公司已經(jīng)或正在進行股份制改革。從企業(yè)現(xiàn)狀看，存續(xù)企業(yè)由于優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)少且負(fù)擔(dān)過重等原因，生產(chǎn)經(jīng)營遇到了前所未有的困難，不

16、僅失去了昔日的光彩，而且前途渺茫；存續(xù)企業(yè)相當(dāng)部分職工感到自己的付出、回報與上市公司的職工相比不成比例，而且隨著社會上可類比行業(yè)的薪酬福利待遇的不斷提高，在物質(zhì)待遇方面一直引以自豪的福利優(yōu)勢不復(fù)存在，因此產(chǎn)生了強烈的失落感和攀比心理。從精神層面看，由于企業(yè)內(nèi)部由于企業(yè)內(nèi)部不斷進行企業(yè)重組和改革改制，考核力度又逐年加大，廣大職工正承受著極大的精神壓力，加之企業(yè)內(nèi)部有人機制不夠靈活，激勵手段不夠到位，導(dǎo)致存續(xù)企業(yè)職工人心不穩(wěn)，人才流失嚴(yán)重，不利于存續(xù)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，立足企業(yè)現(xiàn)狀，強化對職工的激勵，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力，對于促進存續(xù)企業(yè)的發(fā)展，平衡員工失衡的心態(tài)具有重大的現(xiàn)實意義。 。

17、而石油存續(xù)企業(yè)傳統(tǒng)的做法則恰恰相反，由于過分強調(diào)組織目標(biāo)的實現(xiàn)和集體利益的重要，忽視了員工個人的需求，或者認(rèn)為員工的需求主要是對物質(zhì)的追求。盡管近幾年重視了員工精神方面的追求，但在實際工作中，特別在企業(yè)基層單位往往只喊在口號上，以致于激勵手段單一，員工的潛能沒有得到充分發(fā)揮，導(dǎo)致工作效率低下。 （三）進行員工激勵是實現(xiàn)石油存續(xù)企業(yè)管理創(chuàng)新的有效途徑 管理是企業(yè)永恒的主題，創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展不竭的動力。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，許多情況都在發(fā)生著變化，有的甚至發(fā)生著深刻的變化。正如企業(yè)界流行的一句話：在這個變化著的世界里，唯一不變的是變化本身。在以網(wǎng)絡(luò)科技和知識經(jīng)濟管理為特征的新經(jīng)濟中，變革已成

18、為企業(yè)管理的首要內(nèi)容，因為管理的核心在經(jīng)營，經(jīng)營的核心在決策，決策的核心在創(chuàng)新。因此，石油存續(xù)企業(yè)要想得到生存和發(fā)展，必須借勢發(fā)展，必須進行管理創(chuàng)新。實際上，石油存續(xù)企業(yè)似誰動了我的奶酪一書中描述的嗅嗅，早已嗅出了變化的氣息。近年來，石油存續(xù)企業(yè)一直在變，在管理上進行了多種嘗試，取得了可惜成績。進行管理創(chuàng)新，就是要采取現(xiàn)代管理方法，而現(xiàn)代管理強調(diào)把人力資源視為企業(yè)第一資源，要求管理者不及要根據(jù)企業(yè)的需求和員工的差異對人力資源進行合理的配置，而且要為他們創(chuàng)造并維持一個良好的工作條件，以激發(fā)他們工作的積極性，激發(fā)他們工作的潛能，引導(dǎo)他們的行為，使之符合實現(xiàn)組織目標(biāo)要求。這正是激勵工作所需要完成的任

19、務(wù)，員工激勵正是實現(xiàn)管理創(chuàng)新的重要而有效的途徑。 （四）研究員工激勵是石油存續(xù)企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇 近幾年來，石油存續(xù)企業(yè)為了提高綜合競爭能力，應(yīng)對新形勢的挑戰(zhàn)，進行了較大規(guī)模的重組改制，內(nèi)部管理機制也正在發(fā)生重大的變化。這種改革的方向無疑勢正確的，也是人心所向，大勢所趨。但我們也應(yīng)該承認(rèn)，從各級管理層到基層每個職工對這種改革的迫切性和必要性的認(rèn)識仍然不足，對改革缺少某種認(rèn)同感，有的改革還受到部分職工的強烈抵制。企業(yè)的管理體制和機制雖然發(fā)生了部分變革，但是對員工的激勵手段仍然較為單一，員工的思想認(rèn)識并沒有發(fā)生根本性變化，積極性也沒有充分調(diào)動起來，新的管理體制并沒有帶來當(dāng)初期望的活力。這是因

20、為，作為40多年歷史的國有大型石油企業(yè)，其傳統(tǒng)的管理思想在人們的頭腦中仍然根深蒂固，現(xiàn)代管理模式與傳統(tǒng)的管理手段、員工的思想觀念等還需要一個想當(dāng)長而且較為痛苦的磨合期。在石油企業(yè)轉(zhuǎn)型期間，研究員工激勵問題，顯得尤為重要。 二、石油存續(xù)企業(yè)實行員工激勵的有效方法 美國心理學(xué)家馬斯洛把認(rèn)得需要分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要五個層次，揭示了人的需要的多樣性和層次性。石油存續(xù)企業(yè)要想激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造潛能，就必須正視員工各種不同的需求，并針對不同的需求采取不同的激勵方式和方法。美國時任通用公司總裁韋爾奇說：“企業(yè)要加快腳步，有足夠的競爭力打敗對手的方法很簡單，那就是充

21、分釋放員工活力、智慧、純真和自信?！蹦敲丛鯓硬拍茚尫艈T工的活力和智慧，確保石油存續(xù)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展呢？主要應(yīng)采取一下幾種激勵方法。 （一）重視績效激勵 績效激勵通俗的解釋是付給員工與他所付出的勞動相匹配的報酬的一種激勵手段。據(jù)國外一個民意調(diào)查組在研究以往二十年的調(diào)查數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)：在所有的工作分類中，員工們都將工作和收益視為最重要和次重要的指標(biāo)。由此看來，績效激勵是對員工最基本也是最重要的激勵手段。 要做好薪酬激勵，前提是必須制定一套完整的并且切實可行的績效考核方案，方案不但要有組織目標(biāo)，還要有個人目標(biāo)；不但要有獎勵，還要有懲罰；比單要有定性的目標(biāo)，還要有量化目標(biāo)。方案要對指標(biāo)體系中的組織部分的比例

22、進行科學(xué)的劃分，以便于考核和達到對特定人員的激勵效果。方案一旦確定，就要嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)，不得隨意變更。 要發(fā)揮薪酬激勵的作用，就必須創(chuàng)新薪酬體制。要根據(jù)目前職工需求呈多樣性、動態(tài)化發(fā)展的趨勢，實行薪酬“自助餐”，變過去單一呆板的薪酬體制為多樣性、動態(tài)性的薪酬體制。報酬不僅包括工資、獎金、提成、分紅和福利，還包括股權(quán)、保險、帶薪休假、培訓(xùn)獎勵、格外津貼、生活質(zhì)量（如提供上下班便利措施、彈性的工作時間）、公費旅游等內(nèi)容。這樣激勵的內(nèi)容多樣、方式多樣，手段也將更加靈活。薪金由職位而定的方式也可變?yōu)橛刹煌膫€體需求和貢獻而定，顯示開放性特點。企業(yè)管理人員要發(fā)揮薪酬的引導(dǎo)功能，有效兼顧組織目標(biāo)和員工個體

23、需求，確立以團隊為基礎(chǔ)的獎勵概念，鼓勵員工之間的協(xié)作和配合，將收入與技能掛鉤，鼓勵員工學(xué)習(xí)技術(shù)、鉆研業(yè)務(wù)，必要時根據(jù)不同員工對企業(yè)的價值和重要性的不同，實施A分類管理，在薪酬分配上拉開距離，以穩(wěn)定企業(yè)中堅力量，但要注意體現(xiàn)公平、公正、公開原則。 （二）運用遠景目標(biāo)激勵 目標(biāo)激勵就是管理者將企業(yè)的整體目標(biāo)同員工理想結(jié)合起來，通過勾畫一個美好的令人振奮的，通過努力可以實現(xiàn)的遠景目標(biāo)，并鼓勵員工為實現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)而奮斗，在實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中，讓每一個員工找到自己的位置，發(fā)揮自己的價值，體會到成長和成就感的一種激勵方式。目標(biāo)激勵也稱為事業(yè)和理想激勵，企業(yè)稱之為建立和實現(xiàn)共同愿景的過程。建立共同愿景的

24、理由之一就是人們在內(nèi)心渴望能夠歸屬于一項重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。孫子兵法有云：上下同欲者勝。目標(biāo)和事業(yè)的激勵作用有時是巨大的，因為理想和愿景意味著企業(yè)的奮斗方向，為組織發(fā)展提供了焦點和能量，可以形成一股強大的驅(qū)動力以致于第五項修煉的作者圣吉博士將之比作為方向舵和航標(biāo)燈，“能夠是企業(yè)在學(xué)習(xí)過程中遭遇困難和阻力時，繼續(xù)循著正確的路徑前進。”昔日，為了給祖國獻石油，打破外國專家關(guān)于中國是貧油國的斷言，數(shù)萬石油大軍背井離鄉(xiāng)，歷經(jīng)千辛萬苦，相繼建成了大慶、玉門、長慶、江漢等油田，終于將中國貧油的帽子了太平洋。如今石油存續(xù)企業(yè)更應(yīng)該用遠景目標(biāo)激勵員工，使員工看到希望。近年來，江漢石油管理局將戰(zhàn)略管理放在首

25、位，對于存續(xù)企業(yè)中的機械廠進行了重組改制，并確立了整體上市建成全國最大的乃至亞洲最大的石油機械制造企業(yè)的目標(biāo)，對于培訓(xùn)中心確立了通過兩年建設(shè)而成為石油行業(yè)一流職工培訓(xùn)中心的目標(biāo)，這些規(guī)劃正激勵著江漢油田人為之奮斗。 遠景目標(biāo)的確立不是隨意的，應(yīng)該把握好三個環(huán)節(jié)：一是要明確組織共同創(chuàng)造什么，而不是制造什么，即注重共同價值的建立，要用生動的語言描述一個大家希望共同創(chuàng)造的未來景象。比如廣州本田公司將企業(yè)的經(jīng)營理念定位為“三種愉快”：生產(chǎn)愉快、銷售愉快和使用愉快，海爾的遠景目標(biāo)是進入世界百強家電企業(yè)。這些目標(biāo)的確立都對企業(yè)員工起到了極大的激勵作用。二是在確定組織遠景目標(biāo)的基礎(chǔ)上，要制定好組織的中長期發(fā)

26、展目標(biāo)，即在廣泛開展市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，規(guī)劃好企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略計劃。這項工作主要由決策層來完成，但應(yīng)該充分征求基層的意見，集思廣益，使戰(zhàn)略計劃更合理、更科學(xué)。三是在組織發(fā)展目標(biāo)確立后，由管理層根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向進行分解細化，制定出功能型的目標(biāo)，作為各級組織近期將要完成的任務(wù)。 斯坦福大學(xué)的多名教授經(jīng)過多年的研究表明，核心價值觀和長遠規(guī)劃的有機統(tǒng)一是組織具有長久生命力的最明顯的特征。讓每一個員工感到她現(xiàn)在所進行的具體工作與遠景目標(biāo)息息相關(guān)，他的貢獻與努力將會推動組織目標(biāo)的實現(xiàn)，參與者必然會產(chǎn)生極大的使命感和成就感，激勵的作用便由此而產(chǎn)生。 （三）善用競爭激勵 從本能上看，人們都渴望一個安全穩(wěn)定的職業(yè)，

27、不希望整天生活在焦慮之中。但是，我們也必須看到，過分的安全感和穩(wěn)定性必然帶來某種惰性，反而會束縛員工的積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮。正如彈簧沒有壓力不會產(chǎn)生彈力、油井沒有壓力不會出油一樣，人如果沒有壓力，也難以產(chǎn)生動力。對一個團隊和組織而言，如果沒有適度的競爭，就會顯得死氣沉沉，平庸感就人會像潮水一樣在組織中蔓延。因此，石油存續(xù)企業(yè)應(yīng)針對內(nèi)部競爭氣氛不濃厚的實際，把競爭引入到企業(yè)的各項工作中去，特別是用人機制上，讓真正的人才在競爭中脫穎而出，使組織始終保持著旺盛的活力和斗志。 要使競爭產(chǎn)生應(yīng)有的激勵作用，首先在制度建設(shè)上，要營造公平的競爭氛圍。比如，在人才的選拔任用方面，要改變傳統(tǒng)的選人用人模式，改過去

28、的“相馬機制”為“賽馬機制”，為人才脫穎而出搭建平臺。要廢除干部終身制，打破干部工人的界限，通過競聘上崗、末位淘汰等制度的實施，實現(xiàn)干部能上能下，人員能進能出，收入能升能降的運行機制。比如海爾集團根據(jù)“人人是人才，賽馬不相馬”和“你能翻多大跟頭，就給你搭多大舞臺”的理念，推行了優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度，都極大地激發(fā)了員工的工作熱情。 其次，在競爭制度的實施上要發(fā)揮管理人員的作用。管理員人員要充分利用員工積極向上的心理，強化引導(dǎo)教育，以正面激勵為主，發(fā)揮好正激勵和負(fù)激勵的作用；要根據(jù)“木桶管理”的法則，在管理的薄弱環(huán)境創(chuàng)造并運用“鯰魚效應(yīng)”；要考慮員工的個人特質(zhì)，將

29、不同的員工置于不同的競爭環(huán)境，以形成良好的競爭氛圍。要做到這些，管理人員要有識才之慧眼，愛才之心，保才之道，知人善任，廣納群賢，在組織內(nèi)部形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍，確保優(yōu)秀人才脫穎而出。 （四）巧用“負(fù)位”激勵 所謂“負(fù)位”是指人們的實際能力往往低于他所處的職位。事物總有兩面性，“負(fù)位”常常會把事情干砸，但根據(jù)期望理論，管理者應(yīng)為員工提供一份適當(dāng)而具有挑戰(zhàn)性的工作，這種挑戰(zhàn)性的工作就是適當(dāng)?shù)摹柏?fù)位”，是一種較好的激勵方式。因為對更“高位”的追求，可以實現(xiàn)目前的“歸位”；對“升位”的追求，可以激勵他把手頭的工作干好更好。傳統(tǒng)的人管理講究能級對應(yīng)原則，你有多大能耐就用到多大的崗位上。這其實

30、是一種靜態(tài)的人才管理觀念，忽略了人的潛能。量才適用固然好，但并不能激發(fā)人的激情。因此，要積極創(chuàng)造“負(fù)位”，使其“跑起來摘桃子”，給予一定的壓力反而會調(diào)動更多的積極性?！吧俸捅茸约核讲畹娜讼缕濉?、“多與比自己優(yōu)秀的人交往”說的就是這個道理。進行職業(yè)生涯設(shè)計，是創(chuàng)造“負(fù)位”的一種實踐形式。存續(xù)企業(yè)為了穩(wěn)定有才能的核心員工，可通過搞好職業(yè)生涯設(shè)計，對其產(chǎn)生長期激勵，達到穩(wěn)定和鍛煉隊伍的雙重目的。 要實施“負(fù)位”激勵，必須注意兩點：一是要善于控制“負(fù)位”。崗位或者目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性，不足以調(diào)動人的全部能量，太平常反而會消磨人的激情；崗位或目標(biāo)太高，遠離能力所及也起不到激勵作用。所以實際“負(fù)位”激勵，給擬

31、任人選提供更高一級位置時，一方面要充分考慮位置與個人能力相“負(fù)”差距；另一方面還要充分考慮職位與個人特質(zhì)相結(jié)合，不能“負(fù)”得太遠。二要敢于“歸位”。不是所有的負(fù)位激勵都會取得理想的激勵效果，因為職位可以帶來權(quán)力，但不能帶來權(quán)威；能增加力量，但不能增加能力；能提高收入，但不能提高素質(zhì)。有的人，這種職位提升能激發(fā)加倍努力的激情，使能力和素質(zhì)達到職位要求；但有的人可能從此坐享其成，無所作為，對于這種扶不起的“阿斗”，要果斷地予以調(diào)整，使其“歸位”。 （五）常用企業(yè)文化激勵 人的欲望是無窮盡的，有限的物質(zhì)激勵或金錢永遠無法滿足員工無限的需要，這種需求，只有用無限的文化或精神給予滿足。依照馬斯洛的理論，自我價值的實現(xiàn)是人的價值的最高體現(xiàn)。所以，優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)該成為企業(yè)員工待遇的一個重要部分。企業(yè)文化是一種軟性的凝合劑，它通過在企業(yè)中建立共同的價值觀來強化員工之間的合作、信任和團結(jié)，培養(yǎng)親近感、信任感和歸屬感，形成企業(yè)巨大的向心力和凝聚力。因此存續(xù)企業(yè)在物質(zhì)待遇差一點的情況下，要解員工的失落感和攀比心理，就必須重視企業(yè)文化激勵，加強對員工企業(yè)文化也是一種待遇的教育，使員工明白“有形的待遇是對以前的終結(jié)，而無形的文化待遇是促進自身的增值”，切實抓好具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化建設(shè)，營造良好的文化氛圍。為此，管理者應(yīng)重點做好以下幾個方面的工作： 1、要重視時效激勵，建立良好的員工聲譽機制。