跨國經(jīng)營中的跨文化溝通管理

1、跨國經(jīng)營中的跨文化溝通管理江西財(cái)經(jīng)大學(xué)外國語學(xué)院 陳?；?陳海花 (1964), 江西財(cái)經(jīng)大學(xué)外國語學(xué)院副教授，經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士；研究方向: 跨文化交際和應(yīng)用語言學(xué)；通信地址：江西省南昌市江西財(cái)經(jīng)大學(xué)外國語學(xué)院，郵編：330013；電話宅)；Email：haihuachen。摘 要：跨國企業(yè)是當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的主要載體。對跨國企業(yè)來說，有效溝通是跨文化企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)。本文首先指出了跨文化溝通存在的問題，其表現(xiàn)爲(wèi)語言障礙，非語言障礙，跨國企業(yè)與當(dāng)?shù)亟M織和企業(yè)間的溝通障礙。然後分析了産生這些障礙的原因：感知；成見；種族中心主義；缺乏共感。最後提出了跨文化溝通的建議和策略：識別

2、文化差異，發(fā)揮文化優(yōu)勢；發(fā)展文化認(rèn)同，降低文化摩擦。關(guān)鍵詞：跨國經(jīng)營 跨文化溝通 文化差異 文化認(rèn)同經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展使得全球內(nèi)的任何一個公司或企業(yè)集團(tuán)必須打破地域限制進(jìn)行跨國經(jīng)營。經(jīng)濟(jì)生活中的跨文化溝通成爲(wèi)必要。對跨文化企業(yè)來說，有效溝通是跨文化企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)，因爲(wèi)在跨文化企業(yè)中，管理者和員工面對的是不同文化背景、語言、價值觀、心態(tài)和行爲(wèi)的合作者，管理是在異文化溝通和交流的基礎(chǔ)上進(jìn)行。溝通不當(dāng)輕則造成溝通無效，重則造成誤解和關(guān)係惡化，使企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。一、跨文化溝通管理問題跨文化溝通指信息的發(fā)出者是一種文化的成員而接受者是另一種文化的成員。在溝通過程中，信息的發(fā)出者和接受者，編碼和解碼

3、都受到文化的影響和制約，而且不同文化的各方的行爲(wèi)方式、價值觀、語言、生活背景存在著差異，給溝通造成了困難。其表現(xiàn)爲(wèi)語言溝通障礙；非語言溝通障礙；跨國企業(yè)與當(dāng)?shù)亟M織和企業(yè)間的溝通障礙。（一） 語言溝通障礙語言反映一個民族的特徵，它不僅包括該民族的歷史文化背景，而且蘊(yùn)藏著該民族對人生的看法、生活方式和思維方式。由於文化的差異，編碼者和解碼者所擁有的溝通行爲(wèi)及其意義在概念和內(nèi)容上也有差異。薩姆瓦等人提出的一個較權(quán)威的跨文化溝通模型可以解釋其差異, 如圖所示。文化A 文化B 文化C跨文化溝通模型資料來源：Understanding Intercultural Communication. Belmon

4、t, CA: Wadsworth, 1981, P29.在這個模型中，薩姆瓦用A、B、C表示三種不同的文化。文化A和文化B是比較相近的文化，而文化C與文化A和B有較大的差異。這種較大差異由文化C的圖形及其與文化A和B的較大距離來表示。在每一種文化圖形的內(nèi)部，各有一個與文化圖形相類似的另一個圖形，它表示受到該文化影響的個人。代表個人的圖形與影響他的文化的圖形稍有不同。圖形的變異說明：文化只是影響個人成長的一部分因素，還有其他因素在起作用；儘管文化對每個人都具有主導(dǎo)性影響的力量，但對不同個體的影響有差異性?？缥幕木幋a和解碼由連接幾個圖形的箭頭來說明。箭頭表示文化之間的信息傳遞。文化對跨文化溝通環(huán)

5、節(jié)的影響程度是由文化間差異的程度決定的。在圖中用箭頭裏面的圖案變化程度來表示。文化A與文化B之間發(fā)生的變化遠(yuǎn)比A與C、B與C之間有著較多的相似性，所以，兩者之間在溝通行爲(wèi)及其意義方面更相似，解碼的結(jié)果與原始信息編碼時的內(nèi)涵意義更接近。在文化C中，由於它與文化A、文化B之間有較大的差異，解碼結(jié)果也就與原始信息有較大的差異。在跨文化溝通中，文化的差異是廣泛多變的。當(dāng)一個信息離開它被編碼的那個文化時，這個信息內(nèi)含有編碼者所要表達(dá)的意圖。當(dāng)一個信息到達(dá)它將被解碼的文化時，就會發(fā)生變化，解碼文化的影響變成信息含義的一部分，原始信息的內(nèi)涵意義就被修改。經(jīng)典範(fàn)例是對Pepsi飲料的廣告語“Come aliv

6、e, youre in the Pepsi generation (喝了Pepsi,，活力無限)”的解讀。在德國，這一廣告語的後半部被解讀成“從墳?zāi)怪刑鰜怼保辉谔﹪?，該廣告語則被解讀成“使您的祖先死而復(fù)生”。（二）非語言溝通障礙在言語溝通中，也伴隨著非言語溝通。非言語溝通常因其自身的非言語性而被許多人所忽視，但現(xiàn)在越來越被重視。艾伯特·梅拉賓博士的經(jīng)典研究發(fā)現(xiàn)，信息抵達(dá)接收者的整體影響是：所使用的言詞占7%；言詞的表達(dá)方式語調(diào)、音量、音高和其他副語言成分的質(zhì)量占38%，非言語的面部表情、手勢、身體的姿勢等占55%。1菲利普.R.哈裏斯：跨文化管理教程，北京，新華出版社，2002：4

7、3。在非言語溝通方式中，不同文化背景的人們對聲音的品質(zhì)（音量、速率和音高）、面部表情、手勢、身體的動作以及時空的態(tài)度等理解不同，由此産生溝通障礙。反之，如果理解其中的差異，則有助於我們更有效地進(jìn)行跨文化交流。世界上許多國家都把眼睛形容爲(wèi)“心靈的窗戶”。因此，不少民族對目光接觸的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對言語溝通的信賴。在阿拉伯國家，阿拉伯人告誡其同胞“永遠(yuǎn)不要和那些不敢和您正視的人做生意”。在美國，如果您應(yīng)聘時忘記看著主考官的眼睛的話，您就別想找到一份好工作。加拿大人、澳大利亞人以及很多其他西方人認(rèn)爲(wèi)，溝通時目光的直接接觸所傳遞的是一種誠實(shí)、真誠和坦率的信息。然而在日本文化中，認(rèn)爲(wèi)聽對方說話時看著對方的眼

8、睛是不禮貌的，恰當(dāng)?shù)姆绞绞锹犜挄r應(yīng)垂下自己的眼簾，以示尊重。這使那些與日本人交流溝通，卻對日本文化知之甚少的西方人感到困惑。不同的空間距離傳遞不同的信息。只要看一看辦公室的大小，就會發(fā)現(xiàn)它常常顯示出主人的地位。譬如在美國以及一些亞洲國家，辦公室越大，越顯示出主人在企業(yè)中所處的地位。一些辦公室裏經(jīng)常安放著大辦公桌，它不僅使辦公室看上去更氣派，更重要的是成了“緩衝帶”與來訪者保持距離。從某種意義上講，這些大辦公桌像是一個“減訪桌”減少來訪者與主人的溝通?？臻g的距離通常表現(xiàn)出個人在企業(yè)中的地位差異，往往給員工們在心理上留下溝通困難的影響，這就是爲(wèi)什麼很多員工儘量不和其經(jīng)理接觸的原因所在。所有文化都會

9、使用非言語的信號或姿勢。身體言語常常有文化差異，一個姿勢所包含的意思在兩種文化中不一樣，例如OK手勢在美國意味著事情很好、很棒，或者表示完全理解了某個事物，而在日本人看來這個手勢是錢的意思，在我國這個手勢則表示任務(wù)已經(jīng)完成，問題已經(jīng)解決。一個姿勢在一種文化中毫無含義，而在另一種文化中卻有含義。例如，用手撓頭或一邊吸氣一邊發(fā)出“嘶嘶”的聲音，這是日本人表示尷尬的常用的非言語反映，而這些非言語信息在一些文化中沒有任何含義，來自這些文化的人很可能會忽視日本人這類非言語動作所發(fā)出的信息。（三）跨國企業(yè)與當(dāng)?shù)亟M織和企業(yè)間的溝通障礙在跨國企業(yè)創(chuàng)辦、成長的每一步，跨國企業(yè)都不得不面對與當(dāng)?shù)亟M織和企業(yè)之間在理

10、解和溝通方面的許多障礙。在跨國經(jīng)營活動中，跨國企業(yè)要與當(dāng)?shù)氐恼M織和其他企業(yè)發(fā)生各種業(yè)務(wù)聯(lián)繫。如因爲(wèi)勞動力問題要與當(dāng)?shù)貏诠そM織打交道；因爲(wèi)配件的供應(yīng)要與當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)企業(yè)談判；因爲(wèi)産品的銷售要與商業(yè)性公司掛鈎等?？鐕髽I(yè)中的經(jīng)營管理人員因此也必須頻繁地與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、組織中的人員進(jìn)行溝通和交流?？鐕藛T與當(dāng)?shù)亟M織者、企業(yè)人員之間差異最大的是雙方目標(biāo)價值及認(rèn)知範(fàn)圍的不一致?？鐕髽I(yè)突破了本土的局限，使企業(yè)經(jīng)營人員也具有了一定的世界性意識，對自身活動的範(fàn)圍和目標(biāo)有較爲(wèi)明確的信念，而當(dāng)?shù)亟M織者、經(jīng)營者則相對局限于本土文化、習(xí)俗、行爲(wèi)方式、價值目標(biāo)、認(rèn)知取向。其次，雙方之間存在的語言、背景知識、信息、交流方式

11、的差異也同樣阻礙了彼此間的溝通?？鐕髽I(yè)人員由於來自境外，對當(dāng)?shù)氐姆芍贫取⒄邨l令、生活節(jié)奏、行爲(wèi)方式、風(fēng)土人情等只有零碎的、間接的感知、判斷，認(rèn)知行爲(wèi)不如當(dāng)?shù)厝四菢拥眯膽?yīng)手，可能導(dǎo)致彼此判斷相異，影響正常溝通。二、影響跨文化溝通管理的主要因素文化的異同性是影響跨文化溝通的關(guān)鍵。來自不同文化背景的人把各自不同的感知、價值觀、規(guī)範(fàn)、信仰和心態(tài)帶入溝通過程。從而影響跨文化溝通。（一）感知感知是對我們感覺到的事物的解釋和再認(rèn)識，它包括物理的、生理的、神經(jīng)的、感官的、認(rèn)知的和感情的成分。感知既受文化影響，又反映文化特點(diǎn)。文化是造成感知差異的一個原因，而選擇什麼內(nèi)容感知、如何解釋、認(rèn)識評價等，又都反映

12、著不同文化。薩姆瓦等人認(rèn)爲(wèi)，存在5種主要的社會文化因素對感知的意義起直接而重大的影響，即信仰、價值觀、心態(tài)系統(tǒng)、世界觀和社會組織2薩姆瓦等，跨文化傳通，北京，三聯(lián)書店， 1988：48-62。1、信仰。一般而言，信仰可以看成是“某種客體或事件與其他客體或事件或某種價值觀、概念及其屬性相聯(lián)繫”這樣一些獨(dú)特的主觀可能性。信仰可以分成三種：一種是經(jīng)驗(yàn)性的信仰，它很少受文化影響；第二種是信息性的信仰。它是由我們所信賴的某種外部信息源提供的信息而形成的，它深受文化影響；第三種是推理性信仰，神經(jīng)質(zhì)形成過程涉及內(nèi)部邏輯體系的運(yùn)用。內(nèi)部邏輯體系從一種文化到另一種文化其差別就更大了。2、價值觀。價值觀是後天可得

13、的，他們因文化的不同而不同。在跨文化企業(yè)中，這種不同是跨文化管理所遇到的最難解決的問題之一，也是造成文化衝突的根源之一。3、心態(tài)系統(tǒng)。心態(tài)是以一貫的方式對特定的取向物做出反應(yīng)的一種可得的傾向。心態(tài)是建立在可得的信仰和價值觀基礎(chǔ)上的。心態(tài)的強(qiáng)烈程度來源於對自己信仰和評價的正確性的信賴程度。心態(tài)是在文化環(huán)境中可得的。不管是什麼文化環(huán)境都影響到我們形成心態(tài)和對外界做出反應(yīng)的狀態(tài)和最終的行爲(wèi)。4、世界觀。世界觀是指一種文化對於諸如上帝、人、自然、宇宙以及其他與存在概念有關(guān)的哲學(xué)問題的取向。世界觀對文化産生極其深刻的影響。它以各種微妙而常常並不顯然的方式在跨文化溝通中發(fā)揮強(qiáng)大的影響。5、組織。與跨文化溝

14、通相聯(lián)繫的社會組織形式有二：其一，地理性文化，由地理界域所限定的國家、部落、種姓和宗教派別之類；其二，角色文化，這種文化中各成員的社會地位是區(qū)別分明的，人們在溝通中有特定行爲(wèi)舉止的具體規(guī)範(fàn)。（二）成見成見涉及到我們對不同個人組成的群體的信仰，這些信仰基於先前形成的看法、觀念和態(tài)度。成見在跨文化溝通的背景中是十分常見的現(xiàn)象。成見作爲(wèi)我們頭腦中的圖像，常常是僵化的，難以改變的，對於成功地進(jìn)行跨文化的溝通是無益的。（三）種族中心主義種族中心主義是一種以自身的價值標(biāo)準(zhǔn)來解釋和判斷其他文化背景中的群體、環(huán)境及溝通的一種趨向。由於種族中心主義通常是無意可得的，並且總是在有意識地層面反映出來，它使跨文化溝通

15、的過程遭受到破壞。（四）缺乏共感共感是設(shè)身處地地體味別人的苦樂和遭遇，從而産生情感上共鳴的能力。溝通過程中缺乏共感的主要原因是人們經(jīng)常站在自己的立場而不是他人的立場上去理解、認(rèn)識和評價事物。缺乏共感是由許多原因造成的，首先，在正常情況下，設(shè)身處地地站在他人的立場上想象他人的境地是非常困難的；其次，顯示優(yōu)越感的溝通態(tài)度，也阻礙了共感的産生；第三，缺乏先前對於某個群體、階層或個人的瞭解也會阻礙共感的發(fā)展。如果沒有在國外的企業(yè)工作過，也就沒有機(jī)會瞭解他人文化，我們就很容易誤解他人的行爲(wèi)；最後，我們頭腦中所具有的與人種和文化相關(guān)的成見也是制約達(dá)到共感的潛在因素。三、對外國文化進(jìn)行研究,運(yùn)用跨文化優(yōu)勢原

16、則任何一個國家的文化都有其優(yōu)秀的、獨(dú)特的一面，文化對管理的影響涉及營銷、組織、激勵、人員選拔等各個方面，如何對待跨國文化，是決定企業(yè)在管理、經(jīng)營中能否取得成功的關(guān)鍵。對外國文化進(jìn)行研究的目的就是揭示文化對管理的影響，提供文化與管理匹配的最佳模式。（一）識別文化差異，發(fā)揮跨文化優(yōu)勢企業(yè)在跨國經(jīng)營時，一方面要考慮投入産出的經(jīng)濟(jì)效益,即在生産過程中盡可能選擇最廉價的資源，獲得盡可能大的産出，另一方面又要以滿足世界需求爲(wèi)目標(biāo),這就要求我們對當(dāng)?shù)氐奈幕ㄈ顼L(fēng)俗、價值觀、消費(fèi)觀念、語言等）進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查和分析，這樣才能適銷對路,創(chuàng)造適合當(dāng)?shù)匚幕尘暗氖袌鲂枨蟆Ｔ趯ν鈬幕M(jìn)行研究時，可以借用國際通用的一些

17、跨文化管理理論。比如霍夫斯泰德的“五個層面”的國家文化模型，這五個層面是：權(quán)力化程度。它意味著社會接受某些機(jī)構(gòu)或組織間存在不平等的程度，在公司管理上體現(xiàn)爲(wèi)上下級地位是否平等的價值取向；不確定性規(guī)避。它表明社會感受因不確定性和模糊情形而遭受威脅的程度與減少這種不確定性和模糊情形的努力；個人主義。個人主義指一個鬆散的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們緊密關(guān)心他們自己及其直系親屬；與之相對應(yīng)的是集體主義；男性主義。男性主義代表文化支持傳統(tǒng)男性取向的整體趨勢。男性化主要表現(xiàn)在果斷、對金錢和物質(zhì)的追求，不關(guān)心生活質(zhì)量和其他人；長期取向，長期取向是對時間的基本取向。對於每個層面，霍夫斯泰德都設(shè)定了一個標(biāo)準(zhǔn)，通過

18、與其他國家相比，來衡量一個國家在這個層面上所處的位置，從而對不同的文化進(jìn)行判斷。從五個層面對中外文化進(jìn)行對比研究，在研究方法上可以採用問卷式、觀察式、面談式等多種方式，收集資料，從而掌握當(dāng)?shù)氐奈幕刭|(zhì)。通過對這五個方面做出逐一分析，可以找到各民族文化之間的差異與融合。根據(jù)霍夫斯泰德的國家文化模型，中美雙方在權(quán)力化程度、對不確定性的規(guī)避、個人主義、男性主義、長期取向五個方面的統(tǒng)計(jì)參數(shù)比較分別如下：國家權(quán)力化程度不確定性規(guī)避個人主義男性主義長期取向中國89443954100美國30211007435資料來源：陳紅梅、袁智，“走出去”需要跨越文化障礙，企業(yè)活力2002年第5期。從表中可以看出，中國有

19、著較大的權(quán)力距離，領(lǐng)導(dǎo)與下層之間的鴻溝較爲(wèi)明顯；又如中國民衆(zhòng)由於小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展軌跡，抵禦風(fēng)險的物質(zhì)及心理能力均較弱，而美國人具有較強(qiáng)的抵禦風(fēng)險的物質(zhì)和心理能力；中國的企業(yè)在制定組織結(jié)構(gòu)或與下層激勵關(guān)係方面，會強(qiáng)調(diào)從集體主義出發(fā)，考慮國家、民族、個人、企業(yè)四者利益的統(tǒng)一；而美國企業(yè)則從個人主義出發(fā)，考慮組織層次、規(guī)則是獲取目標(biāo)的手段；中國人比較謹(jǐn)慎、含蓄，不如美國人善交際，不願意在公開場合暴露自己的感情，兩個關(guān)係不很親密的人談話時，人際距離一般比西方人要遠(yuǎn)；中國是集體主義特徵較爲(wèi)明顯的一個國家，而美國是典型的個人主義國家，中國經(jīng)理如果企圖說服雇員爲(wèi)了公司利益而放棄自己的利益，對中國雇員也許奏效，

20、但對美國雇員，如果沒有利益的補(bǔ)償，僅從“集體利益高於個人利益”的角度，也許會碰壁；由於美國屬於比較高的男性主義國家，美國人從不掩飾“金錢和物質(zhì)是重要的”這種思想，而且也會盡力追求。他們欣賞快節(jié)奏，看重工作的績效。他們讚賞成功者，崇尚果斷的決策者，在美國的中國經(jīng)理應(yīng)該注意美國雇員的這些價值取向。在長期取向方面，中國雇員更希望得到長期穩(wěn)定工作的保證，而美國雇員更希望用加薪和快速晉升作爲(wèi)激勵。在公司決策方面，美國管理者期望的是直接的財(cái)務(wù)收益，因爲(wèi)他們最喜歡快速的、可計(jì)量的成功。中國經(jīng)理也並不忽視財(cái)務(wù)目標(biāo)，但是他們將增長和長期回報放在更優(yōu)先的位置。（二）發(fā)展文化認(rèn)同，降低文化磨擦發(fā)展文化認(rèn)同，首先需要

21、跨國經(jīng)營的管理人員掌握文化溝通與跨文化理解的技能和技巧。理解是溝通成功的重要條件，它包括兩個方面：一是“要理解他文化，首先必須理解自己的文化”。也就是說，對國外文化進(jìn)行研究是建立在對母公司企業(yè)文化的詳細(xì)瞭解基礎(chǔ)之上的。只有在既對母公司的企業(yè)文化，又對國外文化進(jìn)行詳細(xì)瞭解的情況下，才能比較它們的異同，從而爲(wèi)進(jìn)行跨文化管理提供參照系；二是善於“文化移情”。即母公司管理者必須在某種程度上擺脫自身的本土文化，克服“心理投射的認(rèn)知類同”，擺脫原來自身文化的約束，從另一個不同的參照系（他文化）反觀原來的文化，同時又能夠?qū)λ幕⒆阌谝环N較爲(wèi)超然的立場，而不是盲目地落到另一種文化俗套中。上海三榮電器有限公司

22、是一家中小型企業(yè)，公司管理決策層由一名日籍總經(jīng)理及一名中方副總經(jīng)理組成，日方總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)企業(yè)的決策，中方副總經(jīng)理負(fù)責(zé)落實(shí)具體工作。兩位總經(jīng)理配合默契，合作順利，溝通暢通，勞資雙方融洽，員工主人公意識增加。中日雙方配合默契的關(guān)鍵原因是中方副總經(jīng)理是一位精通日本語言與文化的企業(yè)管理溝通者，他在中日雙方合作中發(fā)揮著橋梁作用，特別是在實(shí)行以人爲(wèi)本的管理的過程中, 經(jīng)常向總經(jīng)理介紹中國文化的特點(diǎn)；當(dāng)總經(jīng)理遇到合作中的矛盾或?qū)χ袊鴨T工的行爲(wèi)表示不理解時，他經(jīng)常作一些中日價值觀、思維方式及行爲(wèi)規(guī)範(fàn)差異方面的解釋，使總經(jīng)理增強(qiáng)了跨國經(jīng)營中文化差異的意識，從而消除了雙方溝通與感情交流中的隔閡。當(dāng)中層管理人員或

23、員工對日方總經(jīng)理的管理觀念、管理措施産生抵觸心理時，他向中方員工做交流溝通工作，使中方員工也增強(qiáng)了中日文化差異的意識。從這個案例中，我們可以看到溝通是企業(yè)成功的基礎(chǔ),其關(guān)鍵在於彼此雙方的理解。其次，是在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起共同的價值觀。作爲(wèi)文化重要組成部分的價值觀是一種比較持久的信念。它能夠消除種族優(yōu)越感，以平等的態(tài)度彼此尊重和理解對方的文化，從而提高員工的凝聚力、向心力。正如美國管理學(xué)家彼得斯和沃特曼指出：“我們觀察的所有優(yōu)秀公司都很清楚它們主張什麼，並認(rèn)真地建立和形成了公司的價值標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，如一個公司缺乏明確的價值準(zhǔn)則或價值觀念不明確，我們很懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營上的成功?！?虞有澄，我

24、看英特爾，北京，三聯(lián)書店出版社，1995：143-145。 第三，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。接受跨文化培訓(xùn)是防治和解決文化衝突、發(fā)展文化認(rèn)同的有效途徑。跨文化培訓(xùn)可加強(qiáng)人們對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力。其培訓(xùn)的目標(biāo)是：使一個人能更好地洞悉自己的行爲(wèi)，體驗(yàn)自己在別人心目中是如何“表現(xiàn)”的；更好地理解具體的管理過程；在集體活動過程中培養(yǎng)判斷問題和解決問題的技能。具體培訓(xùn)措施可以把不同文化背景的人或在不同文化地區(qū)的管理者與職員結(jié)合在一起進(jìn)行多種文化培訓(xùn)。如上海施貴寶公司，是中國改革開放後第一家中美合資的制藥企業(yè)和上海新建的第一家中外合資企業(yè)，也是按照世界衛(wèi)生組織制定的優(yōu)良藥品製造規(guī)範(fàn)（GMP）設(shè)計(jì)、生産、經(jīng)營和管理的一家現(xiàn)代化制藥公司，該公司對職工的跨文化培訓(xùn)採取了五種形式：新員工崗前培訓(xùn)。時間爲(wèi)一周，內(nèi)容主要是公司精神、質(zhì)量意識、職工守則、企業(yè)概況等。營銷人員的集中脫産培訓(xùn)。每三個月一次，內(nèi)容主要是營銷戰(zhàn)略、營銷技術(shù)、産品常識等。選派生産和管理骨幹出國培訓(xùn)，直接學(xué)習(xí)國外先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。該公司成立以來，已選派幾十批人到美國、澳大利亞、新加坡、加拿大等國培訓(xùn)或參加國際性學(xué)術(shù)會議，以會代訓(xùn)。利用外國專家來該公司指導(dǎo)技術(shù)的機(jī)會，安排跟班培訓(xùn)。該公司先後接待了200多人次的外國專家，每次都安排對口的骨幹陪同工作，在接觸中接受培訓(xùn)。組織各類輔