薪酬管理課后習題答案

1、薪酬管理課后習題答案第一章 薪酬管理總論一. 關(guān)鍵術(shù)語1. 報酬: 一位員工因為為某個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東 西。2. 薪酬: 在本質(zhì)上是雇主或企業(yè)為獲取員工所提供的勞動而提供的一種貨幣性 回報。3. 總薪酬:包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務以及一次性獎金、股票期權(quán) 等多種經(jīng)濟性報酬。4. 薪酬管理 : 是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們所應得到的 薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式這樣一個過程。5. 直接薪酬 : 員工因雇傭關(guān)系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的貨幣 收入，其中包括固定薪酬和浮動薪酬兩部分6. 間接薪酬 : 一般包括非工作時間付薪，向員工個人及

2、其家庭提供的服務，健 康及醫(yī)療保健，人壽保險以及法定和企業(yè)補充養(yǎng)老金等7. 基本薪酬 : 是指一個組織根據(jù)員工所承擔或完成的工作本身或者員工所具備 的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對穩(wěn)定的經(jīng)濟性報酬 8. 可變薪酬 : 是薪 酬體系中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟性報酬9.員工福利 : 是企業(yè)或其他組織以福利的形式提供給員工的報酬。福利是對員工生活的照顧，是組織為員工提供的除工資與獎金之外的一切物質(zhì)待遇，是勞動的間接回報。10.人力資源管理 : 是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞 動能力的人們的總和. 復習與思考1. 什么是報酬 ,報酬和薪酬之間的區(qū)別和聯(lián)系是什么 ,報酬: 我們

3、將一位員工因為為某個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的 東西 ， 區(qū)別: 與內(nèi)在薪酬相比，員工和企業(yè)都傾向于注重外在報酬。對薪酬的抱 怨不一定是因薪酬而起。內(nèi)在報酬與企業(yè)的薪酬成本降低之間不存在必然的聯(lián)系。 聯(lián)系: 企業(yè)必須在外在報酬與內(nèi)在報酬之間實現(xiàn)平衡。薪酬是報酬的一部分2 : 總薪酬包括哪三部分主要內(nèi)容 , 各自有什么特點 ,答: 總薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務以及一次性獎金、股票期權(quán)等多種經(jīng)濟性報酬。 特點:(1) 基本薪酬 :基本薪酬是指一個組織根據(jù) 員工所承擔或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支 付的相對穩(wěn)定的報酬。 (2) 可變薪

4、酬 : 可變薪酬是薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的部 分，有時也被稱為浮動薪酬或獎金(3) 間接薪酬或福利與服務。3. 薪酬對于組織和員工的意義何在 , 對于員工的重要性主要體現(xiàn)在經(jīng)濟保障功能、激勵功能以及社會信號功能等三 大方面。 對于企業(yè)而言，薪酬的功能主要表現(xiàn)在以下幾個方面 :( 1 ) 促進戰(zhàn)略實 現(xiàn)，改善經(jīng)營績效。 ( 2 ) 塑造和強化企業(yè)文化。 ( 3 ) 支持企業(yè)變革。 ( 4 ) 控制 經(jīng)營成本。4 ( 薪酬發(fā)展的簡要歷史是什么 , 從工業(yè)革命早期工廠中的生存工資，到科學管理時代泰勒的差別計件工資和老 福特的效率工資，從 19 世紀 初就已經(jīng)開始字寶潔等公司實行的利潤分享計劃， 到

5、 20 世紀 中期的收益分享計劃，從 20 世紀 60-70 年代 強調(diào)根據(jù)物價水平和資歷調(diào)薪以及增加福利的穩(wěn)定薪酬，到 80-90 年代 強調(diào)薪酬的靈活多樣以及 期權(quán)、股權(quán)等的激勵性薪酬體系，從一開始幾乎完全取決于雇主甚至監(jiān)工的工資決 策體制，到由政府法規(guī)、集體談判、內(nèi)部勞動力市場等共同決定的薪酬管理體制， 薪酬才內(nèi)涵及其形式在過去的一個世紀中都在不斷發(fā)生著變化。總的來說，薪酬的 概念經(jīng)歷了工資、薪酬、全面薪酬或總薪酬以及全面薪酬四個階段的變化。 5. 薪 酬管理的難點是什么 , 哪些是薪酬管理中最重要的管理決策 , 難點:薪酬的內(nèi)部公平 性和外部競爭性。薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性。績效

6、報酬的公平性。薪酬管 理過程的公平性。決策: 薪酬體系決策。薪酬水平?jīng)Q策。薪酬結(jié)構(gòu)決策。薪酬管理政策決策。 6. 薪酬管理與人力資源管理其他職能之間的關(guān)系是什么 ?（ 一 ） 薪酬管理與職位設計 企業(yè)經(jīng)營不確定性的增加以及對員工靈活性要求的 逐漸提高，等眾多情況，企業(yè)的薪酬體系就必須做出相應的改革，以適應和支持這 種新的發(fā)展趨勢，對員工的工作行為進行引導。（ 二 ） 與員工的招募和甄選 薪酬管理與員工招募與甄選活動存在一種相互影響 的關(guān)系。一方面，企業(yè)的薪酬設計會對企業(yè)的招募和甄選工作的速度，獲得的員工 的數(shù)量與質(zhì)量以及人格特征產(chǎn)生影響。另一方面，企業(yè)所要招募的員工的類型，對 于準備招募和甄選

7、的候選員工的知識，經(jīng)驗以及能力水平所作要求的高低等，又會 直接影響到企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)。（ 三 ） 與培訓開發(fā) 薪酬管理對于企業(yè)的培訓開發(fā)活動能夠起到很好的支持和引 導作用: 薪酬體系的合理設計有助于引導員工主動接受培訓，努力進行自我技能開 發(fā)，不斷鞏固和提高自身的業(yè)務素質(zhì)，從而增強員工適應工作的能力，幫助組織獲 得更大的靈活性。（ 四 ） 與績效管理 二者的關(guān)系日益緊密，企業(yè)的績效系統(tǒng)想要的到管理者的認 可及支持，企業(yè)的績效文化想要得到貫徹，就必須有相應的績效報酬制度支持。（ 五 ） 與能力模型 能力模型以及基于能力評價和能力等級評定而建立的薪酬報告， 有利于改善傳統(tǒng)的以職位為中心的薪

8、酬體系可能帶來的一些不利影響。 （ 六） 與組 織文化 一個組織的報酬系統(tǒng)對于組織文化具有很大的影響力，通過誰能得到報酬 以及為什么能夠得到報酬，實際上明確指出了一個組織的價值觀和信仰，報酬系統(tǒng) 是理解組織文化的關(guān)鍵所在，對組織報酬系統(tǒng)的分析可以為組織的高管人員管理組 織的長期文化變革提供基礎。第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理一 . 關(guān)鍵術(shù)語(1) 經(jīng)營戰(zhàn)略 : 指企業(yè)為適應不斷變化的環(huán)境， 面對激烈的 競爭， 根據(jù)當 前和未來有可能出現(xiàn)的各種條 件，為確定企業(yè)發(fā)展目標和實現(xiàn)目標的途 徑、措 施、手段，謀求企業(yè)生存和不斷發(fā)展 所作出的總體性、長遠性的謀劃和方略。 (2) 競爭戰(zhàn)略 : 競爭戰(zhàn)略是指對一個

9、企業(yè)在其競爭環(huán)境中進行定位， 定位的含義已經(jīng) 超越了產(chǎn)品定位或營銷 的概念，它包括了企業(yè)的所有功能，生產(chǎn)、分銷、物流和 服務，即一個企業(yè)在其競爭環(huán)境中的完整形態(tài) (3) 戰(zhàn)略性薪酬管理 : 戰(zhàn)略性薪酬 管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù) , 根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)部 , 外部總體 情況 , 正 確選擇薪酬策略 , 系統(tǒng)設計薪酬體系并實施動態(tài)管理 , 使之促進企業(yè)戰(zhàn)略目 標 實現(xiàn)的活動 . (4) 全面薪酬戰(zhàn)略 : 全面薪酬戰(zhàn)略是指公司為達到組織戰(zhàn)略目標獎 勵做出貢獻的個人或 團隊的系統(tǒng)。(5) 全面報酬戰(zhàn)略 : 是將薪酬 , 福利 , 工作和生活的平衡 , 績效管理與賞 識認可 , 開發(fā)和職業(yè)發(fā)展機會這

10、五種關(guān)鍵報酬因素加以組合 , 形成一種定制的激 勵系統(tǒng) , 從而實現(xiàn)對員工的最優(yōu)激勵的一種藝術(shù) . 二 . 復習與思考1 、什么是戰(zhàn)略性薪酬 , 它與一般的薪酬管區(qū)別理何在 ? 戰(zhàn)略性薪酬管理包括 薪酬策略、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬關(guān)系及其相應的薪酬管理制度和 相應的動態(tài)管理機制。區(qū)別 : 戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代人力資源開發(fā)管理體系的重要 組成部分，必須與其他人力資源工作緊密聯(lián)系，形成一個有機體2 、人力資源管理職能怎樣才能適應戰(zhàn)略性薪酬管理要求 ? (1) 使薪酬戰(zhàn)略 和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀緊密聯(lián)系在一起。 (2) 、減少事務性 活動在薪酬管理中所占的比重降低 (3)

11、 、實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。 (4 ) 積極承擔新的人力資源管理角色。 ( 5) 在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應當是力求簡 單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導向或行為和價值觀信號3 、各種不同的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略對薪酬戰(zhàn)略有哪些不同的要求 , 薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配 ; 創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略，以創(chuàng)新者為中心 提高產(chǎn)品復雜性縮短產(chǎn)品周期 ;成本領(lǐng) 袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 , 以效率為中心 ; 以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略，提高客戶期望。4 、為什么企業(yè)界出現(xiàn)了從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略向全面薪酬戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移 , 傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的一些問題 : 1 、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標界定在 “ 吸 引、

12、激勵和保留 ” 員工方面，所采取的 “ 戰(zhàn)略 ” 通常是支付市場化薪酬工 資這種競爭性目標。 2 、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調(diào)穩(wěn)定性和一致性 的職 能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職 位緊緊 地聯(lián)系在一起做法，對于強調(diào)流程和速度組織來說卻不適用。 3 、 90 年代以后 的一個重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來 的金字塔狀 職能型結(jié)構(gòu)向扁平型 結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。4 、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或 服務的質(zhì) 量，同時改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。5 、全面報酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵是什么 , 美國全面報酬學會的全面報酬模型包括哪些 內(nèi)容,全面

13、報酬戰(zhàn)略 : 是將薪酬 , 福利 , 工作和生活的平衡 , 績效管理與賞識認 可 , 開發(fā)和職業(yè)發(fā)展機會這五種關(guān)鍵報酬因素加以組合 形成一種定制的激勵系 統(tǒng) , 從而實現(xiàn)對員工的最優(yōu)激勵的一種藝術(shù) .戰(zhàn)略性: 鼓勵組織建立作為經(jīng)營戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬 戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點要素 工作評價系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為 生存而戰(zhàn)。 激勵性: 全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及 績效標準的一種很好傳播者，它會對 與組織目標保持一致的結(jié)果和行為給予報酬 （ 重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟回報，對于績效不足者，則會誘導他們離開組織

14、 ） 。 靈活性: 全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活 性，這是因為盡管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望 達到的目標上， 但是它還必須保持一定的彈性，以便當組織在遇到未能預見到的困難，從而不得不 進行變革或 者出現(xiàn)需要強調(diào)的新重點時，能夠快速地作出反應。 創(chuàng)新性: 與舊有 薪酬制度類似，全面管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措 ; 但在具體使 用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應用 于不同的環(huán)境，并因時因地加以改進，從而使它們重新 煥發(fā)出生機，更好地支持 企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。 溝通性: 作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠 將組織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組

15、織的未來前 景傳遞給員工，界定好員 工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和 目 標認同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程， 這是因為它把制訂計劃的過程本 身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一 個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特 定的行動。第三章1. 職位薪酬 : 一種以職位 （價值）為基礎的薪酬方式。較能力薪酬成熟和應用廣 泛的基礎薪酬設計。2. 職位分析 : 是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合，確定這些職位的職 責以及這些職位任職人特征的 程序 職位描述 : 是對經(jīng)過職位分析得到的關(guān)于某一特定職位的職責

16、和工作內(nèi)容進行的一種書面記錄，所闡明的是一個職位的職責范圍 及其工作內(nèi)容。3. 職位描述 又叫職位界定，對經(jīng)過 職位分析 得到的關(guān)于某一特定職位的職 責和工作內(nèi)容進行的一種書面記錄其成果叫工作說明書4. 職位規(guī)范 : 是企業(yè)根據(jù)職位的特點對職員的條件提出的綜合要求。職位規(guī)范 的內(nèi)容一般應包括職位名稱、職位職責、生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程和職位標準四個部分。 5. 職位評價 : 是指系統(tǒng)的確定職位之間的相對價值，從而為組織建立一個職位結(jié)構(gòu)的 過程。6.報酬要素 : 是指一個組織認為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價值 的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標的達成。7. 排序法: 是一種最簡單的職

17、位評價方法，它根據(jù)總體上界定的職位相對價值或者職位對組織成功所 作出的貢獻來將職位進行從高到低的排序。 8. 分類法: 分類法是將各種職位放入事 先確定好的不同職位等級中的一種職位評價方法。9.要素記點法 :也稱記點法，是一種比較復雜的量化職位評價技術(shù)，它主要是 根據(jù)各個職位在一定要素 （ 報酬要素，反映每一種報酬要素在整個職位評價體系中 的相對重要性的權(quán)重和數(shù)量化的報酬要素衡量尺度 ） 上的得分來確定它們的相對價 值。10.職位結(jié)構(gòu) :職位結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行 分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權(quán)利方面所形成的職位結(jié)構(gòu)體系 11. 要素比較法 : 是一種量化的職位評

18、價技術(shù) , 它需要使用報酬要素的比較來確定不同職位的報酬比 率, 從而確定不同職位的相對價值。復習與思考1、什么是職位薪資體系 , 職位薪資體系的優(yōu)點和缺點分別是什么 , 職位薪資體 系: 首先對職位本身的堅持作出客觀的評價，然后根據(jù)這種評價的結(jié)果賦予承擔這 一職位的人與該職位的 價值相當?shù)男劫Y這樣一種基本薪酬決定制度。職位薪資體 系是一種比較傳統(tǒng)的確定員工基本薪酬的制度，它最大的特 點是員工擔任什么樣 的職位就得到什么樣的薪資。2、建立職位薪資體系的前提條件是什么 , 職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標準化 。 職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定， 在短期內(nèi)不會有大的變動。 是否具有按個人能力安排職位

19、或工作崗位的機制 。 企業(yè)中是否存在相對較多的職級。 企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。 3 、什么是職位 , 職位和職責、任務、職位族以及職業(yè)生涯之間的關(guān)系是什么 , 職位: 能夠由一個人 來完成的各種工作職責的集合。他們之間是相互聯(lián)系，密不可分的4、職位說明書中通過需要包括哪幾項重要的要素 , 職位說明書 構(gòu)成要素 1. 職位標識 2. 職位概要 3. 主要應負責任 4. 業(yè)績衡量 標準 5. 工作范圍 6. 工作聯(lián)系 7. 工作條件 8. 任職資格要求 9. 其他有關(guān)信息 構(gòu)成 要素的具體內(nèi)容 包括職位名稱、任職者、上級職位名稱、下級職位名稱等。 用一 句話說明為什么需要設置這一職位，設置這一職

20、位目的或者意義何在。 職位所要 承擔的每一項工作責任的內(nèi)容以及要達到的目的是什么。 應當用哪些指標以及標 準來衡量每一項工作責任的完成情況。 本職位對財務數(shù)據(jù)、預算以及人員等的影 響范圍多大。 職位的工作報告對象 ;監(jiān)督對象 ;合作對象;外部交往等等。 工作的 時間; 地點; 噪音;危險等等。 具備何種知識、技能、能力、經(jīng)驗條件的人能夠承擔 這一職位的工作。 該職位所面臨的主要挑戰(zhàn)、所要做出的重要決策或規(guī)劃等等。5、職位分析和薪酬管理之間的關(guān)系是什么 , 職位分析是基本薪酬實現(xiàn)內(nèi)部公平性的一個重要基礎，在主流的職位工資體系 下，職位分析所形成的職位說明書是進行職位評價確定薪酬等級的依據(jù)，職位評

21、價 的信息大都來自職位說明書的內(nèi)容。6、什么是職位評價 , 職位評價的意義何在定義: 職位評價是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位 等級結(jié)構(gòu)的過程。職位評價是以職位的 工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價值、組 織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的。 作用: 職位評價計劃實際上是一個有力的溝通 和管理工具，它向員工傳遞了關(guān)于組織是如何被治理的，以及員工對于 組織的成 功應當扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說明了什么樣的行為和結(jié)果會得到加 薪，而什么樣的行為和結(jié)果會受到薪資方面的懲罰 ( 如果管理職責、資歷要求被賦 予的點數(shù)較多 ) 。7、職位評價的基本方法有哪幾種 , 它們各自的特點是

22、什么 ,非量化方法：試圖確定整體職位之間的相對價值次序。：-排序法(Ranking Methods) 評價者對職位說明書進行審查，然后根據(jù)它們對于公司的相對價值對它 們進行排隊。-分類法(Classification)通過界定職位等級來對一組職位進行描述。 量化方法 ： 試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種 職位高多少。 -要素計點法(Point-Factor Method):對職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價值，將這些價值加起來能夠?qū)β毼坏膬r值進行量化評價。-要素比較法 ( Factor Comparison Method ) ： 評價者對職位的各個不同方面分別進行決 策，試

23、圖估計出每一方面的貨幣價值。8、要素計點法職位評價方案的設計步驟是什么 , 步驟一：選取通用報酬要素并加以定義。 步驟二：對每一種報酬要素的各種不 同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和 等級界定。 步驟三 ： 確定不同報酬要素在職位評 價體系中的“權(quán)重”或相對價值。 步驟四：確定每一種報酬要素的不同等級所對應 的點值。 步驟五：運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位。 步驟六：根據(jù)點數(shù) 高低將所有被評價職位進行排序，然后根據(jù)劃分出來的點值范圍，確定職位的等級結(jié)構(gòu)。第四章1、什么是技能薪資體系 , 它有何種優(yōu)點 , 技能薪資體系 (skill-based pay system )是指組織根據(jù)一個人所掌握

24、的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和 廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具 體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪資計劃 通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄劫Y計劃和廣度技能薪資計劃兩種。 技能薪資體系的優(yōu)點 向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息有助于達到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性有助于高度參與型管理風格的形成技能薪資體系的不足 : 由于企業(yè)往往要在培訓以及工作重組方面進行投資，結(jié)果很有可能會出現(xiàn)薪酬 在短期內(nèi)上漲的狀況。要求企業(yè)在培

25、訓方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理是的這種 人力資本投資轉(zhuǎn)化為實際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會因此而無法獲得必要的利 潤。比職位薪資的設計和管理更為復雜，要求企業(yè)有一個更為復雜的管理結(jié)構(gòu)對于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評定時有可能會出現(xiàn)一些爭議 2 、技 能薪資體系設計的基本步驟是什么 ,成立設計小組技能分析確定技能模塊技能培訓與認證制定技能薪酬方案3、技能薪資體系中需要作出的幾項重要決策是什么 ,8 技能的范圍8 技能的廣度和深度8 單一職位族 / 跨職位族8 培訓體系與資格認證問題8 學習的自主性8 管理方面的問題4、什么是深度技能 ,什么是廣度技能 , 請舉例說明深度技能 : 即通

26、過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中 不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。在這種情況下，員工要想達到良好的工作績效，一開始可能需要勝任一些相對比較簡單的工作，比如，清潔以及將準備使用的零部件擺放在生產(chǎn)線上等，然后逐漸還要從事一些需要運用較為復雜的技能的活動，比如，需要運用經(jīng)過嚴 格訓練的體力操作以及需要運用推理、數(shù)學以及語言等方面的腦力活 動的工作內(nèi)容。廣度技能 : 往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者同級職位 上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅能夠勝任在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務，而且能夠完成本職位族之外的其他職位需要完成的那些一般性工

27、作任務。例如，在大型醫(yī)院中，醫(yī)生 往往有非常嚴格的專業(yè)分工，比如兒科、婦科、內(nèi)科、外科等，因此， 他們所走的往往是深度技能的職業(yè)發(fā)展軌跡。但是，在一些基層醫(yī)療 單位或社區(qū)醫(yī)療機構(gòu)，醫(yī)療服務人員卻需要具備非常廣泛的各類醫(yī)療 知識，以為他們的主要工作不是從事專業(yè)化水平很高、難度很大的研究和治療工作，而是完成一些基本的醫(yī)療診斷和處理工作。 5 、什么事能力或 勝任能力 , 它的基本特點是什么 ,能力 (Competency): 又被譯為勝任能力，是指一個人身上所具有的、能夠被 表現(xiàn)出來且能夠強化績效的那些特征，其中包括知識、技能、能力、行為等。 能力在組合得當并且環(huán)境合適的情況下，對優(yōu)良績效個人、群

28、體、管理 層次、特定職位以及整個組織有一種預測作用。6、能力模型通常有幾類 , 它們分別有什么特點 ,核心能力模型 : 這種能力模型實際上是適用于整個組織的能力模型，它常常與 一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致。職能能力模型 : 是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務職能比如財務管理、市場營銷、信息 技術(shù)、生產(chǎn)制造等建立起來的能力模型。角色能力模型 : 這種能力模型適用于在一個組織中的某些人所扮演的特定角 色比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。職位能力模型。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因為它只適用于單一類 型的職位。7、將能力與員工的薪資掛鉤的方式有幾種 ,職位評價法 : 將能力與薪資掛鉤

29、的最常見方法是借助職位評價過程來實現(xiàn)。即 在傳統(tǒng)的要素計點法中，用與能力相關(guān)的要素部分或全部替代傳統(tǒng)的報酬要素。直接能力分類法 : 這種方法與上面所說的職位評價法幾乎是完全相反的做法， 它完全根據(jù)個人的能力情況而不是職位的情況來進行基本薪酬等級的劃分，是真正 意義上的能力薪資體系。傳統(tǒng)職位能力定薪法 : 在這種方法中，員工依然會因為開發(fā)能力而獲得報酬，但是關(guān)于職位和薪資的概念都更為傳統(tǒng)行為目標達成加薪法 ; 這是一種根據(jù)基于能力的行為目標達成度來確定加薪水 平的做法。能力水平變化加薪法。這種方法將員工的薪資水平直接與對其總體能力水平的 變化情況所做的評價掛鉤。關(guān)鍵術(shù)語技能薪資體系 : 或技能薪

30、資計劃，是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的 技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。勝任能力 :即實現(xiàn)某種特定績效或者是表現(xiàn)出某種有利于績效實現(xiàn)的行為能力，而不是一般意義上的能力。深度技能 : 即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中 不斷積累而形成的專業(yè)知識，技能好經(jīng)驗。廣度技能 : 要求員工在從事工作時，需要運用其上游，下游或者同級職位上所 要求的多種一般技能。技能等級 : 是指員工為了按照既定標準完成工作任務而必須能夠執(zhí)行的一個工 作任務單位或者一種工作職能技能認證 : 對技能的評價和技能分析以及評價對比第五章 薪酬水平及外部競爭型（ 一 ） 關(guān)鍵

31、術(shù)語1、薪酬水平 : 是指組織之間的薪酬關(guān)系，組織相對于其競爭對手的薪酬水平的 高低。2、外部競爭 : 是指一家企業(yè)的薪酬水平的高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力的大小。3、市場追隨政策 : 又稱為市場匹配政策，實際上就是根據(jù)市場平均水平來確定 本企業(yè)的薪酬定位的一種常用做法。4、混合政策 : 所謂混合政策，是指企業(yè)在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位或員工 的類型或者是總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬水平政策，而不 是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。5、勞動力市場 : 實際是指配置勞動力并且協(xié)調(diào)就業(yè)以及雇傭決策的市場。 6、 勞動力市場上的勞動力供給 : 是指特定人口

32、群體所能夠承擔的工作總量，它 受勞動力參與率，人們愿意提供的工作時數(shù)，員工受過的教育訓練及其技能 水平和員工在工作過程中所付出的努力水平的限制7、補償性工資差別理論 : 是指在知識技能水平方面沒有本質(zhì)差異的勞動者因所從事工作的工作條件和社會環(huán)境優(yōu)劣不同二產(chǎn)生的薪酬水平差異 8 、效率工資 :是指一家企業(yè)所支付的薪酬高于市場通行工資率時的工資水平，也稱高工資戰(zhàn)略9、保留工資 : 是從勞動力供給方得決策中延伸出來的一個概念。具體含義是 : 如果市場工資率尚未達到處于勞動力隊伍之外的人對其邊際閑暇小時價值的 判斷，那么這些人寧愿不工作，也不愿意接受水平達不到自己認為的最低要 求的薪酬而去工作，即“保

33、留”自己的勞動力構(gòu)建內(nèi)部勞動力市場 : 企業(yè)中的高級職位出現(xiàn)空缺時，主要通過內(nèi)部晉升來 填補的做法10壟斷競爭性德市場結(jié)構(gòu) : 即企業(yè)的產(chǎn)品既與其他企業(yè)的產(chǎn)品有一定差異，因 而具有一定的壟斷性，但是又與其他企業(yè)的產(chǎn)品存在一定的可替代性，因為具有一 定的競爭性11 薪酬調(diào)查 :就是指企業(yè)通過收集 （總體的薪酬 ）信息來判斷其他企業(yè)所支付的總薪酬狀況這樣一個系統(tǒng)過程12 從調(diào)查方式來看，薪酬調(diào)查又可以分為正式調(diào)查和非正式調(diào)查兩種類型 13 從調(diào)查組織者來看，正式薪酬調(diào)查又可以分為商業(yè)性薪酬調(diào)查，專業(yè)性薪酬調(diào)查和 政府薪酬調(diào)查14補償性差別理論 : 是指在知識技能水平方面沒有本質(zhì)差別的勞動者因所從事

34、 工作的工作條件和社會壞境優(yōu)劣不同而產(chǎn)生的薪酬水平差異15 效率工資理論 : 是指一家企業(yè)所支付的薪酬高于市場通行工資率時的薪酬水平16 工作搜尋理論 : 勞動力市場上雇傭雙方之間相互尋覓和相互匹配的過程 17 信號模型理論 : 對勞動力市場上的信息不對稱問題做的一種補充解釋（ 二 ） 復習與思考1、什么是薪酬水平?jīng)Q策 , 薪酬水平?jīng)Q策會對一個組織的員工吸引，保留和激勵 產(chǎn)生何種影響 ,答: 薪酬水平是指組織之間的薪酬關(guān)系，組織相對于其競爭對手的薪酬水平 的高低。如果企業(yè)支付的薪酬水平過低，企業(yè)在招募新人時將很難招募到合 適的員工，還有可能導致企業(yè)中原有的員工忠誠度下降，另謀他就的可能性 上升

35、; 如果企業(yè)的薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)在招募人員時可以很方便 地招募到自己所需要的人員，另一方面也有利于員工流動水平的下降，這對 于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務市場上的競爭優(yōu)勢是十分有利的。較高的薪酬 還有利于防止員工的機會主義行為，激勵員工努力工作，同時降低企業(yè)的監(jiān) 督管理費用。2、薪酬水平?jīng)Q策有哪三種類型 , 各自的優(yōu)缺點分別是什么 ,答: 薪酬水平?jīng)Q策有薪酬領(lǐng)袖政策、市場追隨政策和拖后政策。薪酬領(lǐng)袖政策 : 優(yōu)點:(1) 、能夠提高組織吸引和保留高質(zhì)量勞動力的能力(2) 、減少企業(yè)在員工甄選方面支出的費用(3) 、有助于改進員工的工作績效，降低離職率及監(jiān)督 成本，節(jié)省薪酬管理成本(4)

36、、減少因薪酬問題引起的勞動糾紛，提高企業(yè)的形象及知名度缺點:(1) 、成本壓力大，必須保證高投入高回報 (員工壓力 )(2) 、通常規(guī)模較大、投資回報率較高、薪酬成本在企 業(yè)經(jīng)營中所占比率較低、產(chǎn)品市場上的競爭者少 的企業(yè)采取這種政策。 ( 電信、移動、電力 )市場追隨政策 : 優(yōu)點 :(1) 、確保自己的薪酬成本與競爭對 手保持一致(2) 、能夠吸引到足夠數(shù)量的員工(3) 、企業(yè)的風險較小缺點 :(1) 、難以吸引非常優(yōu)秀的求職者(2) 、甄選成本較高(3) 、薪酬調(diào)整在很多情況出現(xiàn)時滯 ( 薪酬調(diào)查的經(jīng)常性 )拖后政策 : 優(yōu)點 :(1) 、有助于提高員工的組織承諾度(2) 、成本壓力小缺

37、點 :(1) 、削弱企業(yè)吸引和保留員工的能力(2) 、員工流失率較高 ( 更多留下來得，以合作伙伴身份出現(xiàn) )3、勞動力供給與勞動力需求對企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策有何種影響 , 答: 勞動力供給 對薪酬水平的影響 :(1) 、勞動力參與率 : 勞動力參與率 =(有工作的人數(shù) +目前正在找工作的人 數(shù) )/16 歲以上的總?cè)丝?X100%(2) 、人們愿意提供的工作時數(shù) 當工資率絕對水平比較低的時候，工資率上升的替代效應大于收入效應; 當工資率絕對水平比較高的時候，工資率上升的收入效應大于替代效應。(3) 、員工受過的教育訓練及其技能水平 以上兩個因素是影響勞動力供給的數(shù)量因素，而員工受過的教育訓練及其

38、技能 水平是影響勞動力供給的質(zhì)量因素。(4) 、員工在工作過程中付出的努力水平 勞動力的數(shù)量和質(zhì)量都是一種靜態(tài)的存量，這種存量如何轉(zhuǎn)化為流量，即勞動 者在實際工作中能否將其具備的知識和技能充分發(fā)揮出來，轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)率，還取決 于企業(yè)的總體制度安排。4 答 : 什么是補償性工資差別理論 , 效率工資理論，保留工資理論，工作搜索理 論以及信號模型 , 分別對薪酬水平?jīng)Q策有何啟示 ,答:補償性工資差別理論 : 是指在知識技能水平方面沒有本質(zhì)差異的勞動者因所 從事工作的工作條件和社會環(huán)境優(yōu)劣不同二產(chǎn)生的薪酬水平差異。啟示: 在職位評價中，報酬要素必須能夠反映工作的這些負面特征，效率工資 : 是指一家企業(yè)

39、所支付的薪酬高于市場通行工資率時的工資水平，也 稱高工資戰(zhàn)略。啟示 : 甄選配置方案必須能夠挑選出最好的員工。工作的結(jié)構(gòu)設計 必須能夠利用效率工資所引發(fā)的勞動者的更大努力程度保留工資 : 是從勞動力供給方得決策中延伸出來的一個概念。具體含義是 : 如果 市場工資率尚未達到處于勞動力隊伍之外的人對其邊際閑暇小時價值的判斷，那么 這些人寧愿不工作，也不愿意接受水平達不到自己認為的最低要求的薪酬而去工 作，即“保留”自己的勞動力。啟示 : 薪資水平會影響企業(yè)的招募能力。 工作搜尋 理論啟示 : 在薪酬的市場化趨勢下，企業(yè)長期支付低于市場水平的工資率的愿望是不切實際的，要求企業(yè)必須及時了解外部市場上的

40、薪酬水平變化情況，并相應調(diào)整 本企業(yè)的薪酬水平，以保證其外部競爭性信號搜尋理論啟示 : 薪資管實踐必須用更高的薪資、更多的獎金以及其他形式 的報酬來認可員工的這些行為。5 舉例說明產(chǎn)品市場以及企業(yè)特征對企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策有何影響 , 答: 產(chǎn)品市 場上的競爭程度因素的影響 : 企業(yè)在產(chǎn)品市場處于壟斷地位，能夠獲得超出市場平 均利潤水平的超額利潤，利潤的增加為為企業(yè)在勞動力市場上提供了強有力的保 障，保證企業(yè)向員工支付高出市場水平的薪酬。 企業(yè)產(chǎn)品的市場需求水平因素的 影響: 產(chǎn)品市場對某企業(yè)產(chǎn)品需求的增加，企業(yè)能夠出售更多的產(chǎn)品或服務，企業(yè) 相應提高自己的產(chǎn)量水平，在給定的薪酬水平下，將增加勞動

41、力的需求量，進一步 帶來企業(yè)支付能力的增強和員工薪酬水平的提高。行業(yè)因素的影響 : 勞動密集型行業(yè)比技術(shù)密集型行業(yè)薪酬水平低 ; 規(guī)模大，人 均占有資本投資比例高的行業(yè)中人均薪酬水平會比較高 ; 企業(yè)規(guī)模因素的影響 : 規(guī) 模大的組織比規(guī)模小的組織薪酬水平高 經(jīng)營戰(zhàn)略與價值觀因素的影響 : 低成本/ 低 薪酬戰(zhàn)略 : 薪酬水平較低 雙向承諾戰(zhàn)略 :薪酬水平較高6 什么叫薪酬調(diào)查 , 薪酬調(diào)查的意義何在 , 答:薪酬調(diào)查是指就是指企業(yè)通過收集 （總體的薪酬 ）信息來判斷其他企業(yè)所支 付的總薪酬狀況這樣一個系統(tǒng)過程。意義 :1. 調(diào)整薪酬水平，了解競爭對手的薪酬變化情況，避免在勞動力競爭市 場中處

42、于不利地位 ;2. 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，檢驗本企業(yè)職位評價的效果 ;3. 估計競爭對手 的勞動力成本，利用薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)來對競爭對手的定價以及制造實踐進行財務分 析 ;4. 了解其他企業(yè)薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢，了解很多新型的薪酬管 理實踐在企業(yè)運用情況7 如何進行薪酬調(diào)查答: 薪酬調(diào)查就是通過搜集信息來判斷企業(yè)所支付的總薪酬狀況這樣一個系統(tǒng) 的過程，實施過程分為三個階段 :準備階段 : 根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的必要性及其實施方 式，選擇調(diào)查職位及其層次，界定勞動力市場范圍，明確作為調(diào)查對象的目標企業(yè) 及其數(shù)量，選擇所要搜集的薪酬信息內(nèi)容二 實施階段 : 設計問卷調(diào)查三 結(jié)果分

43、析階段 : 核查數(shù)據(jù)，分析數(shù)據(jù)整理分析結(jié)果數(shù)據(jù)，并編寫調(diào)查報告8 薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)分析方法有哪些 ?答:頻度分析，集中趨勢分析，離散分析，回歸分析第六章 薪酬結(jié)構(gòu)設計（ 一 ） 關(guān)鍵術(shù)語1 薪酬結(jié)構(gòu) : 薪酬結(jié)構(gòu)是對統(tǒng)一組織內(nèi)部的不同職位或者是技能之間的工資率所 的安排。是在內(nèi)部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標準之間進行平衡的結(jié) 果。2 薪酬內(nèi)部一致性 : 是指組織內(nèi)部不同職位 （ 或技能 ） 之間的相對價值比較問題 3 薪酬變動范圍 （ 薪酬區(qū)間 ）: 實際上是指在某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動的最大幅 度。是最低薪酬水平與最高薪酬水平之間的絕對差距問題。薪酬變動范圍,最高值-最低值 （ 同

44、一薪酬等級內(nèi)部 ） 4 薪酬區(qū)間中值 :根據(jù)外部 市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和內(nèi)部職位評價數(shù)據(jù)通過回歸的方式確定的，代表該薪酬等級中 職位的市場平均薪資水平，是最高、最低薪酬水平確定的基礎5薪酬變動比率 : 是指同一薪酬等級內(nèi)部薪酬的最高值與最低值之差與最低值之 間的比率?；蛞灾兄禐榛A的薪酬變動比率。薪酬變動比率 , 最高值, 最低值最低值上半部分薪酬變動比率 = 最高值, 中間值中間值下半部分薪酬變動比率 , 中間值, 最低值中間值6 薪酬比較比率 : 即員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬等級的中值或者是中值 與市場平均薪酬水平之間的關(guān)系。 又稱薪酬適宜度或薪資率。比較比率 ,實際基本薪酬 / 中值（

45、標準薪酬）或, 中值,市場薪酬水平 或,實際能力 / 基準能力7 薪酬區(qū)間滲透度 : 員工實際基本薪酬與薪酬區(qū)間跨度之間的關(guān)系。薪酬區(qū)間滲透度 = 實際所得基本薪酬區(qū)間最低值區(qū)間最高值區(qū)間最低值 8 、薪酬中級值差 : 相鄰薪酬等級之間的區(qū)間中值變 動百分比。9、薪酬變動范圍 （ 薪酬區(qū)間 ）: 在某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動的最大幅度。10、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu) : 對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成 只有相當少數(shù)的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。（ 二 ） 復習與思考1 什么是薪酬結(jié)構(gòu) , 薪酬結(jié)構(gòu)的幾個基本要素是什么 ,答: 薪酬結(jié)構(gòu)是對同一組織內(nèi)部的不同職位或者技能之間

46、的工資率所做的安 排，強調(diào)職位或者技能等級之間的薪酬差距一級用來確定這種差距的指標是什么， 事實上，薪酬結(jié)構(gòu)決策是內(nèi)部一致性和外部競爭性兩種有效性標準之間進行平衡的 一種結(jié)果基本要素是 : 薪酬的等級數(shù)量，同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍 （ 最高值，中 間值，最低值 ） ，相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系2 答: 薪酬變動范圍 (薪酬區(qū)間 )實際上是指在某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動 的最大幅度。是最低薪酬水平與最高薪酬水平之間的絕對差距問題。 薪酬變動比 率是指同一薪酬等級內(nèi)部薪酬的最高值與最低值之差與最低值之間的比率。或以中 值為基礎的薪酬變動比率。3 答 : 薪酬區(qū)間中值是通過外部市場

47、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和內(nèi)部職位評價數(shù)據(jù)以回歸 的方式確定下來的，它通常代表了薪酬等級中的職位在外部勞動力市場上的平均薪 酬水平，而薪酬比較比率是指員工實際獲得基本薪酬與相應薪酬等級的中值或者中 值與市場平均薪酬水平之間的關(guān)系，它既可以應用于員工個人，員工群體，也可以 應用于整個組織。薪酬比較比率是一種很好的薪酬成本管理工具， 4 薪酬區(qū)間滲 透度是指員工實際基本薪酬與薪酬區(qū)間跨度之間的關(guān)系，它是由區(qū)間整體薪酬變化 和員工個人薪酬水平變化兩個因素共同決定的。薪酬區(qū)間滲透度是考察員工薪酬水 平的一個很有用的工具，因為它反映了一位特定的員工在其所在的薪酬區(qū)間中的相 對位置。5 答 : 薪酬區(qū)間中值極差是指相

48、鄰薪酬等級之間的區(qū)間中值變動百分比，在最 高薪酬等級的中值和最低薪酬等級的中值一定情況下，各薪酬等級中值之間的極差 越大，則薪酬結(jié)構(gòu)中的等級數(shù)量就越小，反過來，各薪酬等級中值之間的極差越 小，薪酬結(jié)構(gòu)中的等級數(shù)量就越多。6 企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設計流程是什么 ,(1) 通觀被評價職位的點值情況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序。(2) 按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。(3) 根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。(4) 將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。(5) 考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調(diào)整7 什么是(6) 根據(jù)確定的各職位等級

49、或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬寬帶 , 它出現(xiàn)的背景及作用是什么 , 對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成只有相當少數(shù)的薪 酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)始于 20 世紀 80 年代末，當時美國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟的衰退已經(jīng) 十分嚴重。美國的從 1987 年的股市暴跌開始走下坡路了，到 1990年正式進入衰退 期，企業(yè)破產(chǎn)倒閉數(shù)目不斷增加，失業(yè)率不斷上升，美國的傳統(tǒng)企業(yè)面臨著巨大的 轉(zhuǎn)型壓力，在這種背景下，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造 / 團隊導向、能力導向新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設計方式應運而生。(1) 寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)支持扁平型

50、組織結(jié)構(gòu)。(2) 寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。(3) 寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換。(4) 寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能密切配合勞動力市場上的供求變化。(5) 寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源管理專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。(6) 寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于推動良好的工作績效。8 在設計寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)需做出的關(guān)鍵決策有哪些 ,(7) 薪酬寬帶數(shù)量的確定(8) 寬帶的定價(9) 將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。(10) 跨級別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。第七章1、什么叫績效獎勵計劃 ,建立績效獎勵計劃的目的是什么 , 績效獎勵計劃 :績 效獎勵計劃，指員工的薪酬隨著個人、團隊或

51、者組織績效的某些衡量指標發(fā)生的變 化而變化的一種薪酬設計。由于績效獎勵計劃是建立在對員工行為及其達成組織目 標的程度進行評價的基礎之上的，因此，績效獎勵計劃有助于強化組織規(guī)范，激勵 員工調(diào)整自己的行為，并且有利于組織目標的實現(xiàn) 建立績效獎勵計劃的目的(1) 目標的調(diào)整，要求績效獎勵計劃需要保持一定的動態(tài)性。是薪酬體 系中一個不可缺少的組成部分，不能取代其他薪酬 ( 基本薪酬、福利 ) 計 劃。(2) 是對圓滿完成組織績效或行為與組織目標一致的回報，因此要求組織的價值觀、戰(zhàn)略目標必須清晰而明確。(3) 實施績效獎勵計劃，企業(yè)必須首先建立有效的績效管理體系 。(4) 有效績效獎勵計劃必須在績效和獎

52、勵之間建立起緊密的聯(lián)系。(5) 績效獎勵計劃必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持，即能夠有經(jīng)常性的反 饋和溝通。(6) 環(huán)境的變化，經(jīng)營目標的調(diào)整，要求績效獎勵計劃要保持動態(tài)性。 2 、需 要層次理論、雙因素理論、期望理論、公平理論、強化理論、目標設置理論，委托 代理理論等激勵理論對績效獎勵計劃的設計有何啟示 , 需要層次理論 :(1) 企業(yè)所支付的基本薪酬必須足夠高，以確保員工能夠獲得基本生活需要所 必需的經(jīng)濟來源 ;(2) 獎勵性薪酬尤其是成功分享計劃對員工具有一定的激勵作用，因為它是與 成就、認可和稱贊等聯(lián)系在一起的，能實現(xiàn)員工高層次的需要。但要注意風險適度 和設計合理，否則會失去激勵的作用 ;(

53、3) 不同類型員工的需要層次是不同的，企業(yè)要在可能的情況下使薪酬計劃具 有柔性，以適應不同的需要(4) 除重視貨幣激勵方式外，還要考慮非貨幣激勵方式，并使兩者相結(jié)合，通 過滿足員工高層次的需要來達到更大的激勵效果。雙因素理論 :(1) 企業(yè)所支付的基本薪酬必須保持在足夠高的水平上，以確保員工能夠獲得 滿足基本需要的經(jīng)濟來源，但是基本薪酬本身不會對績效產(chǎn)生較大的激勵作用; (2)績效獎勵計劃尤其是成功分享計劃是富有激勵性的，因為它能滿足員工在認可、責 任、成就等方面的需要。而風險分擔計劃一旦設計不好，則可能不具有激勵性 ;(3) 對員工有效的激勵不能僅考慮貨幣薪酬，還要考慮非貨幣薪酬激勵。 期望

54、 理論:(1) 企業(yè)需要對員工進行培訓并為其提供完成工作任務所需的各種資源，影響 員工對個人能力的自我評價，提高員工期望值 ;(2) 企業(yè)應建立公平、完善的績效評價體系，從而讓員工相信他們自己對績效 目標的實現(xiàn)是有控制力的 ;(3) 薪酬和績效之間的聯(lián)系是至關(guān)重要的，并且較多的績效獎勵會比較少的績 效獎勵更具激勵效果，同時，績效獎勵的收益必須足夠大才能使員工將其視為一種 真正的激勵。公平理論 :(1) 薪酬的內(nèi)部公平性和外部公平性對員工的績效激勵有著很大的影響 ; (2) 企 業(yè)必須建立起一套客觀公正的績效評價體系，確保同種條件下，績效好的員工薪酬 超過績效欠佳的員工 ;(3) 無論基本薪酬還

55、是績效獎勵計劃都必須注意在全體員工中保持公平性和一 致性。強化理論 :(1) 對員工的績效必須給與相應的報酬，因為報酬會強化員工的績效 ; (2) 必須 在員工達到企業(yè)期望之后盡快給與報酬，即應當在員工的績效或?qū)ζ髽I(yè)有利的行為 與這種績效或行為所獲得的報酬之間建立起一種比較直接和及時的聯(lián)系。目標設置理論 :(1) 目標可以被作為員工與之進行對比的績效標準。由于實現(xiàn)目標是和有價值 的報酬聯(lián)系在一起的，因此，它對個人是有激勵作用的，即明確具體、富有挑戰(zhàn)性 的績效目標對績效發(fā)生的強度及其持續(xù)時間具有較強的影響力 ; (2) 績效獎勵必須 是在某種重要目標實現(xiàn)時及時支付給員工，并且獎勵性報酬的數(shù)量應當

56、與目標的實 現(xiàn)難度相匹配 ;(3) 在實施目標激勵的過程中，組織要加強與員工就目標的設計和實施進行溝 通，及時提供反饋，增強員工的信心和勇氣。綜合上述啟示 :? 員工的需要會影響到員工的行為，能夠滿足員工不同需要的薪酬體系才會 真正具有激勵性，所以有針對性的績效獎勵計劃更有效果 ;? 激勵要建立在公平的基礎上才有效，員工的績效是否得到準確公正的評價 體現(xiàn)在員工是否獲得公平的報酬 ;? 績效獎勵計劃的成功需要企業(yè)與員工之間良好的溝通，通過溝通來確保員 工了解企業(yè)的期望，以及達到企業(yè)期望后所獲得的報酬，使員工有了明確 的目標并且有工作的動力，以保證績效獎勵計劃順利實施并取得良好的效果3、短期績效獎

57、勵計劃有哪些類型 , 各自的基本內(nèi)容和特點(1) 績效加薪基本內(nèi)容 : 績效加薪是將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得 的評價等級聯(lián)系在一起的一種績效獎勵計劃績效加其中三個關(guān)鍵要素是加薪的幅度、加薪的時間以及加薪的實施方式 薪的優(yōu)點 :1)確保優(yōu)秀員工的薪酬增長的更快，有利于留住優(yōu)秀員工，培育績效文化。2)保持企業(yè)對薪酬成本的上升具有靈活的控制力?？冃Ъ有降娜秉c :1)加薪幅度低于 6%-7%沒有激勵效果。 ( 對績效最優(yōu)秀的員工所提供的年底加薪 幅度，應該達到績效一般員工的兩倍。 )2) 可能會快速增加組織的薪酬成本。(2) 一次性獎金 但不是在基本薪酬基礎上的累積性增加，而是一種一次它屬于績效加薪的范 疇，性支付的績效加薪。( 產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、建議、留任、簽約 ,)優(yōu)勢:1) 避免了固定薪酬成本的增加 。2)保障各等級薪酬范圍的“神圣性”，保證原有的薪酬比例關(guān)系。 3) 保護高薪酬員工的工作積極性。4) 具有針對性和靈活性。(3) 月度/ 季度浮動薪酬 是介于績效加薪和一次性獎金之間的一種獎勵方式，以月或季度績效為基準， 通過發(fā)放月績效獎金和季度績效獎金來激勵員工。季度浮動薪酬一方面與員工的基本薪酬聯(lián)系較為緊密，往往用基本薪月度 / 酬乘以一個系數(shù)或百分比的方式來確定，另一方面又具有一次性獎金的靈活性，不會對企業(yè)形成較大的成本壓力月度/ 季度浮動薪酬發(fā)