案例五谷道場(chǎng)營(yíng)銷

1、案例：從五谷道場(chǎng)衰敗看民企營(yíng)銷的四大短板仔細(xì)解讀五谷道場(chǎng)從成功到衰落過(guò)程中幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 能夠理清民營(yíng)企業(yè)營(yíng)銷工作中的 很多通病。關(guān)于方便面行業(yè)后起之秀五谷道場(chǎng)崩盤(pán)一事，國(guó)內(nèi)各大媒體已經(jīng)沸沸揚(yáng)揚(yáng)炒了近一年， 期間也有業(yè)內(nèi)和業(yè)外的各路專家， 從不同角度對(duì)五谷道場(chǎng)企業(yè)的衰落進(jìn)行了解讀， 一時(shí)間戰(zhàn) 略缺失論、文化缺失論、管理缺失論、公關(guān)缺失論、人力資源缺失論、盲目擴(kuò)張論、融資不 暢論等等各種說(shuō)法粉墨登場(chǎng)， 幾乎用盡了企業(yè)管理界和市場(chǎng)營(yíng)銷界能夠想得起、 靠得上邊兒 的各類新詞。其實(shí)， 五谷道場(chǎng)就是中國(guó)幾千萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)中的一員， 只是由于其自身的獨(dú)特運(yùn)作和媒 體的爆炒， 才使其蒙上了一層神秘的面紗。 針

2、對(duì)這樣一個(gè)頗具爭(zhēng)議企業(yè)的盛衰， 筆者在這里 無(wú)意于再去分析該企業(yè)本身的功過(guò)得失， 只希望通過(guò)對(duì)其從成功到衰落過(guò)程中幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié) 的解析，來(lái)為中國(guó)廣大民企的營(yíng)銷提出如下警示。產(chǎn)品定位不能“走偏” 五谷道場(chǎng)在產(chǎn)品定位、品牌區(qū)隔、傳播方面，做得無(wú)可挑剔，可以稱得上是策劃史上的 經(jīng)典案例。 五谷道場(chǎng)充分抓住當(dāng)時(shí)國(guó)家衛(wèi)生部發(fā)文， 質(zhì)疑薯?xiàng)l等油炸食品中含有致癌物質(zhì)這 一關(guān)鍵時(shí)機(jī)，適時(shí)推出“非油炸方便面” ，從產(chǎn)品定位到媒體傳播一氣呵成，順利地?fù)屨剂?經(jīng)銷商和廣大消費(fèi)者的心智資源，為新品上市招商和解決消費(fèi)者認(rèn)知鋪平了道路。在這一點(diǎn)上，許多企業(yè)做得差強(qiáng)人意，我們舉一個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子。2002 年，國(guó)內(nèi)果汁飲料業(yè)赫

3、赫有名的匯源集團(tuán)，聘請(qǐng)了當(dāng)時(shí)的韓國(guó)當(dāng)紅女星全智賢為 代言人，隆重推出“真鮮橙”系列新品，準(zhǔn)備重磅出擊以統(tǒng)一“鮮橙多”為代表的低果汁飲 料市場(chǎng)。在 “真鮮橙” 系列新品上市前，匯源曾花巨資引入意大利博高瑪公司生產(chǎn)的全球領(lǐng) 先的“無(wú)菌冷罐裝”設(shè)備，該設(shè)備的單位造價(jià)成本 20 倍于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上占主流地位的熱罐裝 設(shè)備，所生產(chǎn)的飲料從工藝流程設(shè)計(jì)到營(yíng)養(yǎng)成分保留等多方面都有著熱罐裝設(shè)備無(wú)可比擬的 優(yōu)勢(shì)，但匯源集團(tuán)一直未能夠抓住一個(gè)合理的時(shí)機(jī)， 將自己的訴求與市面上的既有產(chǎn)品進(jìn)行 有效區(qū)隔，并形成自己獨(dú)特的定位。因此，直到現(xiàn)在， “真鮮橙”系列產(chǎn)品的市場(chǎng)份額仍與統(tǒng)一“鮮橙多”相距甚遠(yuǎn)，而占據(jù)低果汁飲料市場(chǎng)很

4、大份額的依然是熱罐裝產(chǎn)品。若拋開(kāi)匯源與統(tǒng)一在渠道控制、 終端推廣等方面的差距不談， 匯源于新品上市時(shí)， 未能 有效解決新品的定位和區(qū)隔問(wèn)題是造成這一狀況的主要原因。單一策劃不能保障持續(xù)成功前已述及， 五谷道場(chǎng)的新品定位、 媒體傳播、 包括招商在內(nèi)的全案策劃可以說(shuō)是非常的 成功。但是在新品上市后，從總部到各分支機(jī)構(gòu)的銷售體系建設(shè)與管控、渠道整合與管理、 終端拓展與維護(hù)、 線下促銷等方面都顯露出太多的不足。 尤其對(duì)于像大眾飲料、 方便面等低 值易耗的快消品來(lái)說(shuō)， 渠道控制顯得更為關(guān)鍵， 五谷道場(chǎng)在產(chǎn)品上市后， 渠道的短板效應(yīng)迅 速顯露 （各區(qū)域的辦事機(jī)構(gòu)和隊(duì)伍都在倉(cāng)促中組建，未形成合力，戰(zhàn)斗力低下

5、），造成了其營(yíng)銷費(fèi)用的大量浪費(fèi)，嚴(yán)重透支了企業(yè)的資源，成為直接導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的主要原因之一。單一的策劃只能保證一時(shí)或某一方面的成功， 并不能保障企業(yè)持續(xù)的成功。 現(xiàn)在的市場(chǎng) 環(huán)境下， 大凡持續(xù)成功的企業(yè)沒(méi)有一家不重視系統(tǒng)的建設(shè)， 并且在實(shí)踐中形成了自己獨(dú)特的 系統(tǒng)。娃哈哈集團(tuán)于 1987 年創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過(guò) 18 年時(shí)間的頑強(qiáng)拼搏，目前已成為國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)中 規(guī)模最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ凝堫^企業(yè)。飲料產(chǎn)銷量除了可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉 百利和柯特等 4 家著名跨國(guó)公司外，在全球排名第五。而娃哈哈卻不是一個(gè)靠出奇招制勝 的企業(yè)，而是一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)、不斷創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先的企業(yè) 1987 年上兒童營(yíng)養(yǎng)液， 19

6、91 年上果奶， 1996 年進(jìn)軍純凈水， 1998 年叫板“兩樂(lè)” ，推出非常可樂(lè)， 2001 年推出茶飲 料， 2002 年后又陸續(xù)推出果汁飲料、營(yíng)養(yǎng)快線、咖啡可樂(lè)飲料等。每一個(gè)產(chǎn)品，娃哈哈基 本都做到了做一個(gè)賺一個(gè)， 現(xiàn)在，除了碳酸飲料仍屈居 “兩樂(lè)”之下，茶、果汁還在追趕 “統(tǒng) 一”、“康師傅”外，其他主要產(chǎn)品都始終保持著行業(yè)第一的市場(chǎng)占有率。其實(shí)，單純從某個(gè)營(yíng)銷要素來(lái)看，娃哈哈并不占有明顯的優(yōu)勢(shì)。正如宗慶后所說(shuō)： “現(xiàn) 代企業(yè)無(wú)神化， 我們現(xiàn)在已經(jīng)遠(yuǎn)離了靠一個(gè)點(diǎn)子、 一次運(yùn)作就能成功的時(shí)代， 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn) 在比的是綜合實(shí)力、綜合戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。 ”市場(chǎng)環(huán)境是變化的， 消費(fèi)者的要求也是變化的

7、， 競(jìng)爭(zhēng)的格局和狀況也是變化的， 那些某 一時(shí)段依靠某一營(yíng)銷要素成功的企業(yè)，如萬(wàn)家樂(lè)、樂(lè)華、哈慈、小鴨、健力寶、包括五谷道 場(chǎng)等， 正是因?yàn)椴荒芤驎r(shí)而動(dòng)、 與時(shí)俱進(jìn)才只能取得一時(shí)成功， 但是隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化而在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。 因此， 持續(xù)成功的企業(yè)只能是與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)，更是系統(tǒng)營(yíng)銷的企業(yè) !系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)需要資源集中在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的系統(tǒng)營(yíng)銷階段， 對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷能力提出了相對(duì)于單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)階段 更高的要求。對(duì)于中國(guó)現(xiàn)階段的大部分民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)賴以生存的后盾資源相對(duì)有限， 必須先考慮解決生存問(wèn)題， 然后才能考慮解決發(fā)展問(wèn)題， 企業(yè)既沒(méi)有形成明確的多維度戰(zhàn)略 目標(biāo)， 也沒(méi)有形成一套行之有效

8、的績(jī)效管理體系。因此， 企業(yè)在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)， 鋪的面越大，對(duì)于企業(yè)的壓力和風(fēng)險(xiǎn)也就越大， 企業(yè)降低這種壓力和風(fēng)險(xiǎn)的辦法只有一條， 那就是集 中資源，實(shí)現(xiàn)由點(diǎn) （小區(qū)域）到面（大區(qū)域 ）的突破，通過(guò)對(duì)成熟樣板市場(chǎng)的復(fù)制來(lái)實(shí)現(xiàn)全局市 場(chǎng)的啟動(dòng)。五谷道場(chǎng)在產(chǎn)品上市后， 于短短四個(gè)月內(nèi)將市場(chǎng)范圍拓展到全國(guó)， 使資源非常分散， 加 上團(tuán)隊(duì)組建與管理滯后導(dǎo)致的渠道控制力偏弱， 給企業(yè)造成了很大的資金壓力， 成倍地放大 了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。江蘇和湖北的幾個(gè)白酒企業(yè)，如洋河、今世緣、稻花香、白云邊等，這幾年在競(jìng)爭(zhēng)異常 激烈的白酒市場(chǎng)均取得了超速的發(fā)展，這些企業(yè)無(wú)一不是通過(guò)集中優(yōu)勢(shì)資源而先行區(qū)域突 破，然后再將局部的成功向更大的范圍穩(wěn)步推進(jìn)的例子。因此， 系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)階段的營(yíng)銷戰(zhàn)， 競(jìng)爭(zhēng)越激烈， 越需要資源集中。只有集中優(yōu)勢(shì)資源形成 樣板市場(chǎng)，才能保證更大區(qū)域市場(chǎng)的成功 !打造團(tuán)隊(duì)非一日之功五谷道場(chǎng)出事了， 曾有不少業(yè)內(nèi)的專家學(xué)者對(duì)這一現(xiàn)象的始末進(jìn)行了大量的分析。 其中 的“企業(yè)文化缺失論”和“營(yíng)銷管理缺失論”對(duì)五谷道場(chǎng)團(tuán)隊(duì)短板的分析似乎更有道理。其 實(shí)，我們仔細(xì)想想，這些所謂的文化和管理都不缺失情況的假設(shè)根本就不可能存在 !因?yàn)槿?何一個(gè)團(tuán)隊(duì)的打造都非一日之功， 指望在短期內(nèi) （尤其五谷道場(chǎng)的期限是三四個(gè)月