公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理試題

1、公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理模擬試題（一） 一、單項選擇題 1、 隨著網(wǎng)購的發(fā)展，對快遞物流提出了更高要求， SF快遞公司重整其人力資源管理，提升員工的 服務(wù)能力，提高公司的競爭能力。該公司實施的戰(zhàn)略是（ C ）。 A、 總體戰(zhàn)略 B、 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 C、 職能戰(zhàn)略 D、 競爭戰(zhàn)略 2、 2013年，G公司在制定未來五年發(fā)展規(guī)劃時，公司決定，由公司全體領(lǐng)導(dǎo)及員工，將自己的規(guī) 劃和方案統(tǒng)一發(fā)到指定郵箱，匯總之后將共同討論、協(xié)商。最終形成一個完整的戰(zhàn)略方案。根據(jù)以 上信息可以判斷，該公司戰(zhàn)略形成的方式是（ C ）。 A、 自上而下 B、 自下而上 C、 上下結(jié)合 D、 上下分離 自上而 下的方 法 先由企業(yè)

2、總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部 門根據(jù)自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方 案 自下而 上的方 法 在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各 部門積極提交戰(zhàn)略方案。企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基 礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進行必要的修改后加以 確認(rèn) 上下結(jié) 合的方 法 企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理 人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略 3、 戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點，屬于戰(zhàn)略變革發(fā)展階段的（ C ）。 A、 連續(xù)階段 B、 漸進階段 C、 不斷改變階段 D、 全面階段 4、

3、A國政府規(guī)定，外國商品到岸價格不得低于出廠價格， 因此這給國外各個企業(yè)的出口帶來了一定 的影響，對企業(yè)來說屬于（ D ）。 A、 經(jīng)濟因素 B、 社會和文化因素 C、 技術(shù)因素 D、 政治和法律因素 5、 探險者是一家生產(chǎn)戶外活動用品的公司， 公司根據(jù)長期進行戶外活動、 偶爾進行戶外活動的情況, 將產(chǎn)品做了分類。這是基于戶外活動用品的（ D）。 A、 地理細分 B、 價值細分 C、 購買特性 D、 應(yīng)用細分 6、甲公司利用通用矩陣對公司旗下五種業(yè)務(wù)進行分析。經(jīng)過測算，五種業(yè)務(wù)的指標(biāo)結(jié)果如下: 競爭地位 產(chǎn)業(yè)吸引力 中等 高 中等 中等 強 中等 弱 中等 強 弱 根據(jù)以上結(jié)果可以判斷，甲公司各

4、項業(yè)務(wù)中，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略的是（ C）。 A、 、和 B、 和 C、 和 D、 和 處于左上方二個方 格的業(yè)務(wù) 最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源 處于右下方二個方 格的業(yè)務(wù) 一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略 處于對角線三個方 格的業(yè)務(wù) 應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略， 保護原有的發(fā)展規(guī)模， 同時調(diào)整其發(fā)展方向 7、美國某復(fù)印機公司選擇出租復(fù)印機而不是銷售它們， 使流動資金的需求大大增加從而形成主要障 礙來防止其他公司對復(fù)印機產(chǎn)業(yè)的進入，這體現(xiàn)的是（ B ）。 A、 規(guī)模經(jīng)濟 B、 現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制 C、 現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢 D、 行為性障礙 &在對企業(yè)產(chǎn)品組合進

5、行分析時，產(chǎn)品大類中每種產(chǎn)品有多少花色、品種、規(guī)格是指（ C ）。 A、 寬度 B、 長度 C、 深度 D、 關(guān)聯(lián)性 9、 某集團的組織結(jié)構(gòu)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)， 為強化對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的控制， 該集團實行嚴(yán)格的 預(yù)算管理。集團風(fēng)險管理部按月從風(fēng)險監(jiān)控信息系統(tǒng)取得各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位新增逾期應(yīng)收賬款情況表 和超齡庫存表，提交集團月度經(jīng)營調(diào)度會議研究， 以便做出進一步處置。該風(fēng)險監(jiān)控信息系統(tǒng)是（B ）。 A、 企業(yè)資源計劃系統(tǒng) B、 管理信息系統(tǒng) C、 決策支持系統(tǒng) D、 專家系統(tǒng) 10、 下列選項中，適宜采用市場滲透戰(zhàn)略的是（ C）。 A、甲公司發(fā)現(xiàn)鄰國市場上對本企業(yè)產(chǎn)品需求旺盛，但現(xiàn)有供應(yīng)量不足

6、B、 乙公司在現(xiàn)有行業(yè)中經(jīng)營多年，競爭優(yōu)勢明顯，但該行業(yè)被稱為 夕陽行業(yè)” C、 丙公司從自身實際出發(fā)，決定將經(jīng)營重心集中在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域 D、 丁公司希望避免資金投入和開發(fā)風(fēng)險，以及資源重新配置和組合的成本 11、 “A君內(nèi)急跑進公廁，看門的老頭說： 收費，一塊。弗急了：剛剛有個人過來，你才收他 5 毛呢！ ”老頭一笑： 他是走著來的，你可是跑著來的哦！ ”該笑話體現(xiàn)的定價策略屬于（B ）。 A、 動態(tài)定價法 B、 差別定價法 C、 滲透定價法 D、 質(zhì)優(yōu)價低定價法 12、 樂食府公司經(jīng)營高檔餐廳，在國內(nèi)完成布點，其連鎖店也開到了東南亞、歐洲和南美地區(qū)，并 已經(jīng)編制完成了國際化經(jīng)營的方案

7、。 該方案允許各地分店集中關(guān)注其所在地的消費需求、 行業(yè)狀況、 政治法律制度和社會標(biāo)準(zhǔn)的特點，所以該方案選擇的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是（ C）。 A、 跨國戰(zhàn)略 B、 全球化戰(zhàn)略 C、 多國本土化戰(zhàn)略 D、 國際戰(zhàn)略 13、 某國近年年輕人消費強勁，禮品生產(chǎn)商丙公司預(yù)計在圣誕節(jié)至情人節(jié)期間禮品訂單會有 30% 50%的增長，因此在第三季度就開始生產(chǎn)各種玩具，以減小第四季度到第一季度不能滿足市場需求 的壓力。根據(jù)以上信息可以判斷，該國玩具生產(chǎn)商采用的方式為（ B ）。 A、 資源訂單式生產(chǎn) B、 庫存生產(chǎn)式生產(chǎn) C、 訂單生產(chǎn)式生產(chǎn) D、 庫存訂單式生產(chǎn) 資源訂單式生產(chǎn) 1訂單T資源T生產(chǎn) 平衡產(chǎn)能與需

8、求 的方法 訂單生產(chǎn)式生產(chǎn) 1資源T訂單T生產(chǎn) 庫存生產(chǎn)式生產(chǎn) j資源T生產(chǎn)T訂單 14、M公司對2014年的財務(wù)進行了預(yù)測，預(yù)測結(jié)果如下。 銷售增長率 |50% 可持續(xù)增長率 |40% 投資資本回報率 35% 資本成本 20% 則下列財務(wù)政策中，甲公司可以采用的是（ A）。 A、 增加債務(wù)比例 B、 支付現(xiàn)金股利 C、 降低資本成本 D、 重組 15、研究表明，在擁有 1000名員工的公司里，管理層次通常為 4個，即總經(jīng)理、部門的經(jīng)理、一 線的管理人員以及基層的員工。 DL公司是一個擁有1000余名員工的教育企業(yè)，該企業(yè)擁有 6個管 理層次，據(jù)此判斷 DL公司的組織結(jié)構(gòu)屬于（B ）。 A、

9、扁平型組織結(jié)構(gòu) B、 高長型組織結(jié)構(gòu) C、 矩陣制組織結(jié)構(gòu) D、 職能制組織結(jié)構(gòu) 16 、下列關(guān)于任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的說法中，不正確的是（ A）。 A、 連續(xù)性是這類企業(yè)的一個特征 B、 實現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想，不允許有任何事情阻擋目標(biāo)的實現(xiàn) C、 這類文化常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè) D、 這類文化具有很強的適應(yīng)性，個人能高度控制自己分內(nèi)的工作，在十分動蕩或經(jīng)常變化的環(huán)境 中會很成功 17、 甲公司制定了非常嚴(yán)密的發(fā)展戰(zhàn)略，但不能被全體員工所理解和接受，導(dǎo)致戰(zhàn)略無法實施。該 公司戰(zhàn)略失效的類型屬于（ A）。 A、 早期失效 B、 晚期失效 C、 中期失效 D、 偶然失

10、效 18、 甲公司是一家玩具生產(chǎn)企業(yè)。在企業(yè)運營過程中，表現(xiàn)出如下特征：（ 1）該公司數(shù)十年聚焦 于益智玩具生產(chǎn)；（ 2）該公司產(chǎn)品屬于優(yōu)質(zhì)優(yōu)價；（ 3）該公司采用縱向一體化策略，將從原材料 供應(yīng)到最終產(chǎn)品的銷售的整個過程合并到公司內(nèi)部，提高技術(shù)效率。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公 司選擇的戰(zhàn)略組織類型是（ D）。 A、 分析型戰(zhàn)略組織 B、 開拓型戰(zhàn)略組織 C、 反應(yīng)型戰(zhàn)略組織 D、 防御型戰(zhàn)略組織 19 、通過模擬不確定性情景， 對企業(yè)面臨的風(fēng)險進行定性和定量分析的風(fēng)險管理技術(shù)與方法是 （C）。 A、 德爾菲法 B、 流程圖分析法 C、 情景分析法 D、 事件樹法 20、企業(yè)內(nèi)部控制理論共經(jīng)歷

11、了五個階段， 其中以查錯防弊為目的， 以職務(wù)分離和賬目核對為手段， 以錢、賬、物等會計事項為主要控制對象的階段是（ A）。 A、 內(nèi)部牽制階段 B、 內(nèi)部控制制度階段 C、 內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段 D、 全面風(fēng)險管理階段 21 、下列關(guān)于獨立董事的說法中錯誤的是（ C）。 A、 董事會中大部分成員應(yīng)該是獨立董事 B、 獨立董事獨立于公司股東并且不在公司內(nèi)部任職 C、 獨立董事在上市公司擔(dān)任獨立董事之外還可以擔(dān)任該公司的任何其他職務(wù) D、 董事會應(yīng)該根據(jù)董事們披露的利益定期評估每個董事的獨立性 22、墨東公司目前年收入為 10 億元，應(yīng)收賬款為 4 億元，壞賬率高達 10% ，為了降低壞賬率，該 公司

12、決定提高客戶信用標(biāo)準(zhǔn)， 預(yù)計提高信用標(biāo)準(zhǔn)后， 壞賬率降低為 2%，但同時銷售收入會減少 10% 。 這反映的風(fēng)險管理工具是（ C）。 A、 風(fēng)險規(guī)避 B、 風(fēng)險控制 C、 風(fēng)險轉(zhuǎn)換 D、風(fēng)險對沖 23、乙公司是一家上市公司，自企業(yè)上市以來，股票市場交易不好，加上自身業(yè)績一直處于停滯， 無法再從資本市場進行融資，每年卻要承擔(dān)一大筆相關(guān)費用，如審計費、律師費等等，此時對該公 司比較恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ牵?D）。 A、 管理層購入 B、 債務(wù)重組 C、 出售 D 、企業(yè)私有化 24 、下列關(guān)于銷售業(yè)務(wù)收款環(huán)節(jié)的控制措施，說法不正確的是（ D）。 A、 銷售部門負責(zé)應(yīng)收款項的催收，催收記錄（包括往來函電）應(yīng)妥

13、善保存 B、 企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注商業(yè)票據(jù)的取得、貼現(xiàn)和背書，對已貼現(xiàn)但仍承擔(dān)收款風(fēng)險的票據(jù)以及逾期票據(jù)， 應(yīng)當(dāng)進行追索監(jiān)控和跟蹤管理 C、 企業(yè)應(yīng)當(dāng)指定專人通過函證等方式，定期與客戶核對應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)收賬款等往來款 項 D、 企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強收款的管理，盡量避免壞賬的產(chǎn)生，對于已經(jīng)產(chǎn)生的壞賬，屬于沉沒成本，不需 要在上面浪費太多時間 二、多項選擇題 1、 下列屬于用于識別戰(zhàn)略群組的特征可以考慮的變量有（ ABCD ）。 A、 各地區(qū)交叉的程度 B、 所使用的分銷渠道 C、 產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量 D、 與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系 2、 權(quán)力是個人或利益相關(guān)者能夠采取某些行動的能力，其中，企業(yè)利

14、益相關(guān)者的權(quán)力來源包括 （ ABCD ）。 A、 利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度 B、 對資源的控制與交換的權(quán)力 C、 個人的素質(zhì)和影響 D、 參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實施過程 3、 迅馳電梯公司是世界上最大的電梯、自動扶梯和自動走道的制造、安裝和服務(wù)公司。 2003 年公 司總裁鮑博在主持公司年度會議時，為迅馳電梯公司提出了一個愿景：超越自己，在提供卓越服務(wù) 方面成為世界范圍內(nèi)所有公司 不僅僅是電梯公司 公認(rèn)的領(lǐng)袖。為了追求服務(wù)卓越，迅馳電 梯公司未來的參照標(biāo)準(zhǔn)是像 UPS 這樣具有類似核心業(yè)務(wù)的公司以及芬蘭通力電梯這樣的優(yōu)秀競爭 對手。從基準(zhǔn)分析方法判斷，鮑博的觀點是基于（ AC）。 A、

15、過程或活動基準(zhǔn) B、 一般基準(zhǔn) C、 競爭性基準(zhǔn) D 、顧客基準(zhǔn) 4、 千果香公司是一家有機水果生產(chǎn)供應(yīng)者， 通過分析普通水果生產(chǎn)商對有機水果產(chǎn)業(yè)盈利能力的影 響，認(rèn)為普通水果生產(chǎn)商的影響力主要是波特五力模型中所提及的（ BC）。 A、 購買者的議價能力 B、 潛在進入者的威脅 C、 替代產(chǎn)品的威脅 D、 供應(yīng)者的議價能力 5、 人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為取得、 利用、 改善和維持企業(yè)的人力資源而采取的策略。 段包括 （ ABCD ） 。 A、 分析現(xiàn)有的員工資源 B、 估計資源可能發(fā)生的變化 C、 確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計劃 D、 估計企業(yè)未來的人才需求 6 、甲公司是

16、一家集團企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為鋼鐵冶煉， 其他業(yè)務(wù)為酒店經(jīng)營和旅游。 管理層根據(jù)環(huán)境分 析的結(jié)果做出如下決策。其中屬于公司層面戰(zhàn)略決策的有（ AC）。 A、 出資收購一家鐵礦 B、 突出旅游業(yè)務(wù)優(yōu)質(zhì)低價特色 C、 將旗下酒店業(yè)務(wù)剝離 D、 加大鋼鐵冶煉技術(shù)研發(fā)投入 人才規(guī)劃的階 7、 美福糧是一家知名的糧食加工公司， 經(jīng)過一段時間的考察，計劃通過股權(quán)收購的方式， 收購位于 中部地區(qū)某省的一家產(chǎn)品品質(zhì)較高、但品牌知名度較低的江華糧食加工公司的全部股權(quán)。美福糧所 處的行業(yè)和業(yè)務(wù)模式得到了某私募股權(quán)投資機構(gòu) AP公司的關(guān)注。AP公司擬通過分批股權(quán)投資的方 式，獲取美福糧 60%的股份。上面資料涉及的并購類

17、型包括（ ACD）。 A、橫向并購 B 、杠桿并購 C 、金融資本并購 D 、產(chǎn)業(yè)資本并購 8、 下列選項中，屬于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展方式的有（ BC）。 A、 某公司減少股利分配，留下更多的資金用于企業(yè)規(guī)模擴大 B、 某企業(yè)通過加盟的方式吸引很多投資人 C、 某企業(yè)聯(lián)合幾家類似企業(yè)組建合資公司 D、 某企業(yè)收購了另外一家競爭對手 9、 甲公司將它的關(guān)鍵業(yè)務(wù)外包出去，結(jié)果外包公司仗著該業(yè)務(wù)對公司的重要性， 開出高價，后來查 出是因為企業(yè)內(nèi)部涉及該業(yè)務(wù)的人員，與外包公司的人員串通，對于業(yè)務(wù)涉及的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的技術(shù)多 收費用，導(dǎo)致業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失控。其中包含的風(fēng)險有（ CD）。 A、 信用風(fēng)險 B、 戰(zhàn)略風(fēng)

18、險 C、 操作風(fēng)險 D、 運營風(fēng)險 10 、紅谷子是一家餐飲企業(yè)，立志要做 “中國的 KCF 和麥當(dāng)勞 ”。管理層決定暫停其它方面，集中做 快餐，連續(xù)開連鎖，但由于攤子太大，公司資金鏈出現(xiàn)了斷裂，最終使公司發(fā)展陷入停頓。根據(jù)以 上信息可以判斷，該公司戰(zhàn)略失效的主要原因有（ BD）。 A、 企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通 B、 戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口 C、 用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守 D、 公司管理者決策錯誤 11、甲企業(yè)是一家處于成長期的健身公司，地處高校密集的大學(xué)城。公司實行會員制，顧客主要通 過電話和網(wǎng)絡(luò)預(yù)約方式來門店進行健身。甲企業(yè)決定采用平衡計分

19、卡進行績效管理，下列關(guān)于平衡 計分卡的說法中正確的是（ BCD ）。 A、 顧客訂單的增加屬于顧客角度 B、 顧客續(xù)卡率屬于顧客角度 C、 健身器材的維護屬于內(nèi)部流程角度 D、 主要員工保留率屬于創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 12、 下列關(guān)于審計委員會與外聘審計師之間關(guān)系表述正確的有（ ABD ）。 A、 承擔(dān)就任命、重新任命或解聘外聘審計師向董事會提出建議的主要責(zé)任 B、 批準(zhǔn)外聘審計師的業(yè)務(wù)條款 C、 審計服務(wù)的報酬與審計委員會無關(guān)，由企業(yè)財務(wù)部門根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)意見決定 D、 為企業(yè)制定關(guān)于由外聘審計師提供非審計服務(wù)的政策，并向董事會提出相關(guān)建議 13、 從企業(yè)關(guān)系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享

20、、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨立的 基礎(chǔ)上通過事先達成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。下列選項中，能夠表明這種協(xié)作關(guān)系 的有（ABCD ）。 A、 整體利益的互補性 B、 組織形式的開放性 C、 相互往來的平等性 D、 合作關(guān)系的長期性 14、 在良好的公司治理的前提下，企業(yè)的非執(zhí)行董事需要（ BC ）。 A、 為企業(yè)的資本架構(gòu)和財務(wù)物資問題作決定 B、 對戰(zhàn)略的任何方面提出挑戰(zhàn)和合適的建議，幫助制定戰(zhàn)略 C、 確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險管理系統(tǒng) D、 批準(zhǔn)外聘審計師的業(yè)務(wù)條款及審計服務(wù)的報酬 1戰(zhàn)略角色II戰(zhàn)略角色是指非執(zhí)行董事是董事會的正式成員，因此有權(quán)利也有責(zé) 1 1任為企業(yè)

21、的戰(zhàn)略成功做出貢獻，從而保護股東的利益 監(jiān)督或績 效角色 1非執(zhí)行董事應(yīng)當(dāng)使執(zhí)行董事對已制定的決策和企業(yè)業(yè)績承擔(dān)責(zé)任 風(fēng)險角色 風(fēng)險角色是指非執(zhí)行董事應(yīng)當(dāng)確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和 風(fēng)險管理系統(tǒng) 人事管理 角色 人事管理角色是指非執(zhí)行董事應(yīng)對董事會執(zhí)行成員管理的有關(guān)責(zé)任 進行監(jiān)督。這一般涉及人員任命和薪酬問題，也可能包括合同或紀(jì) 律方面的冋題及接班人計劃 三、簡答題 1、（本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的， 增加5分，最高得分為11分。）資料一：2010年3月，蘇寧易購上線，當(dāng)時蘇寧電器董事長表示： 電子商務(wù)只是實體店的必須補充而非替代關(guān)系

22、”；2011年，易購銷售規(guī)模至 59億元，蘇寧宣稱要 打造中國的 沃爾瑪+亞馬遜”；2012年初，蘇寧宣稱易購成為蘇寧不二的投資重心。 但蘇寧發(fā)布的2012年第一季度財報顯示該戰(zhàn)略實施后：凈利潤同比下降 15.3%、門店數(shù)量凈減少 十家，單店銷售收入下降 7.24%，三大核心指標(biāo)在蘇寧電器上市 8年以來首次出現(xiàn)負增長。是放棄 電商回身拯救實體店，還是斷臂求生、義無反顧將電商進行到底，蘇寧選擇了后者。 蘇寧大力進軍電商領(lǐng)域，還存在電商和實體店內(nèi)部左右互搏的問題。蘇寧易購的很多訂單實際來自 實體門店。2012年一季度，由于促銷和價格戰(zhàn)，蘇寧易購出現(xiàn)了小額虧損，綜合毛利率從去年的 8%下降到7%。4

23、月大規(guī)模促銷打響后，綜合毛利率進一步下降到 6%。而同期，蘇寧電器實體門 店的毛利率為19%左右。 蘇寧易購缺乏獨立的專業(yè)運作團隊，與實體門店的過多關(guān)聯(lián)交易，讓易購的成長依然依靠實體店的 補給。 資料二：事實上，對于蘇寧易購來說，目前銷售收入與京東、天貓的差距只是小問題，但如果仍然 按照實體門店的模式來運作電商才是最大的軟肋。在供應(yīng)商看來，電器連鎖的電商業(yè)務(wù)至今未找到 類似實體店的盈利模式，現(xiàn)在唯一的優(yōu)勢就是將實體門店拿到的低價貨源用到線上，但這可能讓本 來就很緊張的零供關(guān)系再度激化。 現(xiàn)在國美蘇寧的電商采購?fù)耆捎门c實體門店一樣的模式，也會采取賬期結(jié)算和返利的模式，這樣 對其利潤有保證，但是

24、對于供應(yīng)商卻是不公平的。蘇寧易購、庫巴等家電電商如果做大，同樣會將 實體店中收取擇位費、廣告促銷費的模式復(fù)制到線上，相對而言，京東等電商企業(yè)與供應(yīng)商的商品 運營模式更被供應(yīng)商接受。如果蘇寧易購是獨立采購，作為供應(yīng)商一定不會給他們這么優(yōu)惠的價格 和政策， 而實體店模式中供應(yīng)商已經(jīng)吃了太多虧， 供應(yīng)商都不希望自己的弱勢地位延續(xù)到電商領(lǐng)域。 資料三： 2008 年以來實體門店的人員、房租等成本逐年上升，在快速擴張的時期掩蓋了這些問題， 但是增長停滯，這些增加的成本開始顯現(xiàn)出來。在京東商城、淘寶等電商巨頭沖擊下，傳統(tǒng)實體門 店的份額不斷被電商搶走，傳統(tǒng)實體門店萎縮已是在劫難逃。 、根據(jù)上述資料，分析蘇

25、寧電器公司面臨的風(fēng)險。 （ 1） 戰(zhàn)略風(fēng)險。 蘇寧電器將電子商務(wù)由補充轉(zhuǎn)為重心， 如果蘇寧易購發(fā)展不起來， 而同時實體門 店業(yè)績嚴(yán)重受損，導(dǎo)致整體性收益下降。 （ 2） 運營風(fēng)險。 對于電子商務(wù)的投入， 影響了目前實體門店的業(yè)績， 造成總體利潤下降； 蘇寧易 購缺乏獨立的專業(yè)運作團隊，不利于蘇寧易購的發(fā)展。 （ 3） 市場風(fēng)險。 供應(yīng)商對于蘇寧模式的排斥， 可能導(dǎo)致供應(yīng)商重點轉(zhuǎn)向競爭對手， 從而失去供應(yīng) 價格優(yōu)勢，甚至產(chǎn)生信用風(fēng)險。如果蘇寧易購獨立采購，采購價格會上升。 （ 4） 產(chǎn)業(yè)風(fēng)險。實體門店市場不斷被電商搶走，不斷萎縮。 2、（本小題 8分）凱樂眼鏡有限公司（以下簡稱凱樂眼鏡）成立于上

26、世紀(jì) 90 年代。經(jīng)過多年的發(fā) 展，凱樂眼鏡的市場份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。 隨著人們消費能力的提高和審美觀念的改觀，消費者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重 視美觀時尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引 起凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿的重視，并決定要實行變革。 2009 年初，王睿召集各部門開會，研究如何更 好地把握市場動態(tài)，抓住潛在增長機遇。王睿要求財務(wù)部利用過去 3 年的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目 前凱樂眼鏡對年輕客戶群的銷售情況，并主動提出要進行變革。 凱樂眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略 “崇尚 ”戰(zhàn)略：針對年輕消費 者追求美觀

27、時尚的習(xí)慣，以全新的理念打造 “崇尚 ”品牌的新門店，通過 “凱樂 ”和新“崇尚”兩個業(yè)務(wù)線 的市場細分，更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對 “崇尚 ”店的認(rèn)同，需要應(yīng)對新的 挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細的業(yè)務(wù)計劃書， “崇尚 ”戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。 面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理王睿意識到變革管理的重要性。在與各部門管 理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂，一是擔(dān)心組織機構(gòu)調(diào)整對個人職位的影響；二是擔(dān) 心現(xiàn)有的經(jīng)驗?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對個人績效評價的影響。這些問題如果不能 得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會對新戰(zhàn)略的實施帶來影

28、響。王睿在了解這些情況后， 立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。 、簡要說明一下戰(zhàn)略變革時機的種類， 并判斷凱樂公司此次變革的時機， 以及可能選擇的模式。 戰(zhàn)略變革的時機選擇： 第一、提前性變革。指的是管理者能及時地預(yù)測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。 第二、反應(yīng)性變革。指的是企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定 的代價。如利潤率或市場份額下降等。 第三、危機性變革。指的是企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破 產(chǎn)。 根據(jù)案例材料可知，因為資料中眼鏡消費變化趨勢被管理層敏銳的察覺，并引起凱樂眼鏡總經(jīng)理王 睿的重視。管理層非常有遠

29、見地意識到變革的必要性。凱樂公司的變革屬于提前性變革。 戰(zhàn)略變革的模式：根據(jù)變革的類型和管理層的作用的不同組合分為協(xié)調(diào)、計劃、接受和迫使。 本題中因為管理層是積極主動的，所以可能的模式是協(xié)調(diào)或計劃。 、針對凱樂眼鏡實施的 崇尚”戰(zhàn)略，簡要分析可能面臨的阻礙。 凱樂實施 崇尚”戰(zhàn)略可能面臨的障礙包括兩個。一個是文化障礙。表現(xiàn)在現(xiàn)有的經(jīng)驗?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè) 務(wù)的要求。第二是私人障礙。表現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對個人職位，及新業(yè)務(wù)對個人績效評價的影 響上。 、針對凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿發(fā)現(xiàn)大家存在的三個方面的擔(dān)憂，簡要提出變革管理的措施。 在處理變革管理的阻力時，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管

30、理方式和變革 的范圍。 針對凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿發(fā)現(xiàn)大家存在的三個方面的擔(dān)憂，應(yīng)綜合考慮以下內(nèi)容。 第一、對于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的問題，在設(shè)計新組織結(jié)構(gòu)時，可以考慮循序漸進的變革節(jié)奏，以及 由點及面的變革范圍。權(quán)力及責(zé)任能夠劃分清楚的馬上區(qū)分清楚，暫時無法清晰劃分的事項可以暫 時放一放，采取合理的變革管理方式，例如通過建立溝通協(xié)調(diào)機制鼓勵沖突領(lǐng)域?qū)υ挕?第二、對于現(xiàn)有的經(jīng)驗?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求，應(yīng)采取合理的變革管理方式，例如開展員工培訓(xùn)， 引入新的工作方法，鼓勵個人和團隊創(chuàng)新，也可以考慮從企業(yè)外部聘用有經(jīng)驗的員工作為補充。 第三、對于擔(dān)心新業(yè)務(wù)對個人績效評價的影響，更多應(yīng)考慮采用合理的變革管理方式

31、，例如加強員 工溝通、設(shè)計一些獎勵和激勵機制鼓勵員工參與等等。 、針對凱樂眼鏡可能遇到的利益相關(guān)者帶來的影響，簡要分析企業(yè)內(nèi)外部可能存在的利益相關(guān) 者及其利益要求，并簡要分析企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源。 內(nèi)部利益 相關(guān)者 向企業(yè)投資的利益相關(guān)者， 包括股東與機構(gòu)投資者 資本收益一一股息、紅利 如果企業(yè)的投資者不止一方，爭得多數(shù) 股權(quán)也是各方股東的利益所在 經(jīng)理階層 銷售額最大化 企業(yè)員工 是多方面的，主要追求個人收入和職業(yè) 穩(wěn)定的極大化 外部利益 相關(guān)者 政府 最直接的利益期望是對企業(yè)稅收的期 望 購買者和供應(yīng)者 在他們各自的階段增加更多的價值 貸款人 企業(yè)有理想的現(xiàn)金流量管理狀況， 以及 較高

32、的償付貸款和利息的能力 社會公眾 企業(yè)能夠承擔(dān)一系列的社會責(zé)任 企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源主要包括： （1 ）對資源的控制與交換的權(quán)力； （2 ）在管理層次中的地位； （3） 個人的素質(zhì)和影響； （4） 參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實施過程; （5） 利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度。 3、（本小題8分。）M公司是世界財富百強企業(yè)之一，公司旗下有三大業(yè)務(wù)集團，它們分別是移 動手機業(yè)務(wù)、寬帶及移動網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和移動終端事業(yè)部，分別由這三個的事業(yè)部負責(zé)其各自業(yè)務(wù)的 運作。作為一家老牌通信巨頭， M公司在通信業(yè)的地位毋庸置疑，從發(fā)明第一款手機開始， M公司 見證了迄今為止的整個手機發(fā)展史，公司始終保持技術(shù)在國際

33、領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模大，管理水平高，在 市場上占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年來，國際傳統(tǒng)手機市場日益飽和，他們利用在 同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢，大幅度降低了產(chǎn)品價格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企業(yè) 發(fā)展后勁不足。但是公司自 2003年開始，之前的優(yōu)勢似乎隨時間而煙消云散。短短的幾年時間， 該公司從云端跌到了低谷，產(chǎn)品滯銷，高層變動頻繁，市場份額快速下跌。 M公司移動手機業(yè)務(wù)在 過去三年共計虧損 44億美元。M移動公布的財報顯示，2011第一季度虧損8100萬美元，合每股 虧損27美分。第二季度實現(xiàn)凈營業(yè)收入 33億美元，同比增長 28% ;凈虧損5600萬美元合每股虧 損19美分。

34、為減少手機業(yè)務(wù)對上市公司的拖累，就有了出售移動業(yè)務(wù)的必要。 、該企業(yè)在傳統(tǒng)手機市場中采取的是什么競爭戰(zhàn)略？ 在國內(nèi)傳統(tǒng)手機市場中，該企業(yè)利用的是在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢，大幅度降低產(chǎn)品價格，因此采 取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 、根據(jù)資料判斷，M公司出售M公司移動屬于什么公司戰(zhàn)略，簡要說明該種戰(zhàn)略的類型。 M公司出售M公司移動屬于收縮型戰(zhàn)略中的放棄戰(zhàn)略。 放棄的類型包括：特許經(jīng)營；分包；賣斷；管理層與杠桿收購；拆產(chǎn)為股 /分拆；資產(chǎn) 互換與戰(zhàn)略貿(mào)易。 、該企業(yè)采用的公司戰(zhàn)略是什么，適用的組織結(jié)構(gòu)是什么類型？ 根據(jù)資料內(nèi)容 公司旗下有三大業(yè)務(wù)集團，它們分別是移動手機業(yè)務(wù)、寬帶及移動網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和移 動終端事業(yè)

35、部”可以判斷公司戰(zhàn)略屬于多元化成長戰(zhàn)略。 分別由這三個的事業(yè)部負責(zé)其各自業(yè)務(wù)的運作。 ”公司組織結(jié)構(gòu)屬于產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。 4、 （本小題8分。）2000年開始，我國的保健品行業(yè)連續(xù)發(fā)生負面事件媒體連篇累犢的負面報道， 讓保健品行業(yè)陷入 信任危機”，從而導(dǎo)致不少保健品企業(yè)崩盤，保健品迅速從巔峰跌入谷底。 2001 年、2002年保健品行業(yè)銷售額持續(xù)下降。但是到 2003年3月后，銷售額回升，保健品行業(yè)銷售額 在短期內(nèi)急速攀升，保健品行業(yè)開始復(fù)蘇。 2003年，全國保健品銷售額比 2002年增長50%左右， 年度銷售額達到30億元。為規(guī)避不健康帶來的各種不利影響，人們求助于保健品，使保健品的

36、開 發(fā)和生產(chǎn)成為經(jīng)濟生活中的 熱點”。多層次的社會生活需要，為保健品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了廣闊空間。 除了在家庭和事業(yè)雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費行列之外，老年人、青少年也成了保健 品消費的主力軍。 我國衛(wèi)生部制定的食品添加劑使用標(biāo)準(zhǔn)（ B276196規(guī)定食品中不允許含過氧化氫（雙氧水）但 某些生產(chǎn)規(guī)章又訂有保健食品的過氧化氫殘留標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏有關(guān)的行業(yè)管理和國家標(biāo)準(zhǔn)造成保健 品行業(yè)目前假冒偽劣產(chǎn)品、虛假廣告、價格虛高等現(xiàn)象嚴(yán)重。 保健品市場在過去的 2年間，國外跨國公司一直鮮有涉足，市場被本土保健品企業(yè)牢牢占據(jù)， 2003 年在保健品行業(yè)陷入低潮之時，美國安利卻憑借獨特的銷售模式異軍突起，

37、實現(xiàn)了年銷售額 3億元 的驚人業(yè)績，盡管安利的營銷模式頗有爭議。但不能否認(rèn)，隨著跨國保健品公司進軍中國的步伐加 快，國內(nèi)保健業(yè)面臨更大的市場競爭壓力。 WTO給中國保健品企業(yè)帶來了世界級的競爭對手， 面對日益加劇的市場競爭，很多保健品企業(yè)不斷 更新技術(shù)和提高技術(shù)含量，開發(fā)出效果好、質(zhì)量高、有特點的第三代保健品，使產(chǎn)品從低層次的價 格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中走出來，轉(zhuǎn)向高層次的技術(shù)戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)。 、根據(jù)上述資料，對我國的保健品行業(yè)進行宏觀環(huán)境因素分析。 （1） 從政治和法律因素看，保健品標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定缺失且相互矛盾：如我國衛(wèi)生部制定的食品添加 劑使用標(biāo)準(zhǔn)（B276196規(guī)定食品中不允許含過氧化氫（雙氧水）但某些生

38、產(chǎn)規(guī)章又訂有保健食品 的過氧化氫殘留標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏有關(guān)的行業(yè)管理和國家標(biāo)準(zhǔn)造成保健品行業(yè)目前假冒偽劣產(chǎn)品、虛 假廣告、價格虛高等現(xiàn)象嚴(yán)重。企業(yè)在現(xiàn)有法規(guī)下宣傳自己的產(chǎn)品很容易違規(guī)。 （2） 從經(jīng)濟環(huán)境因素看，市場競爭日益激烈，跨國公司成為行業(yè)領(lǐng)頭羊：保健品市場在過去的 2 年間，國外跨國公司一直鮮有涉足，市場被本土保健品企業(yè)牢牢占據(jù)， 2003年在保健品行業(yè)陷入 低潮之時，美國安利卻憑借獨特的銷售模式異軍突起，實現(xiàn)了年銷售額 3億元的驚人業(yè)績，盡管安 利的營銷模式頗有爭議。但不能否認(rèn)，隨著跨國保健品公司進軍中國的步伐加快，國內(nèi)保健業(yè)面臨 更大的市場競爭壓力。 （3） 從社會與自然環(huán)境因素看，保

39、健品市場起伏不定但發(fā)展勢頭良好： 2000年開始，保健品行業(yè) 連續(xù)發(fā)生負面事件媒體連篇累犢的負面報道，讓保健品行業(yè)陷入 信任危機”，從而導(dǎo)致不少保健品 企業(yè)崩盤，保健品迅速從巔峰跌入谷低。 2001年、2002年保健品行業(yè)銷售額持續(xù)下降。 但是到2003 年3月后，銷售額回升，保健品行業(yè)銷售額在短期內(nèi)急速攀升，保健品行業(yè)開始復(fù)蘇。 2003年， 全國保健品銷售額比 2002年增長50%左右，年銷售額達到 30億元。為規(guī)避不健康帶來的各種不 利影響，人們求助于保健品，使保健品的開發(fā)和生產(chǎn)成為經(jīng)濟生活中的 熱點”。多層次的社會生活 需要，為保健品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了廣闊空間。除了在家庭和事業(yè)雙重壓力下

40、的中年人逐步加入保健 品消費行列之外，老年人、青少年也成了保健品消費的主力軍。 （4） 從技術(shù)環(huán)境因素看，保健品行業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售發(fā)生了全新變化： WTO給中國保健品企業(yè) 帶來了世界級的競爭對手，面臨日益加劇的市場競爭。只有保健品企業(yè)不斷更新技術(shù)和提高技術(shù)含 量，開發(fā)出效果好、質(zhì)量高、有特點的第三代保健品，使產(chǎn)品從低層次的價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中走出來， 轉(zhuǎn)向高層次的技術(shù)戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)，才能在 入世”后，締造出我國的保健品世界品牌，才有能力進軍國 際市場。 四、綜合題 1、（本題共25分。） 南山公司成立于1998年，主營業(yè)務(wù)為中藥研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，現(xiàn)成為一家銷售網(wǎng)絡(luò)遍布各地的醫(yī) 藥公司。涉足的產(chǎn)品包括

41、針對中老年的強心健腦系列、 女性益氣補血保健系列和兒童強身健骨系列； 隨著每個系列產(chǎn)品的迅速發(fā)展，企業(yè)的管理層呈現(xiàn)人才短缺的狀態(tài)，企業(yè)決定招聘和選拔一部分人 員來加強企業(yè)的干部隊伍，正在確定招聘計劃。 由于企業(yè)發(fā)展態(tài)勢一直不錯，今年年初，公司股東大會決定籌備公司上市申請事宜。為了進一步完 善公司治理，股東大會重組了董事會，引入 3名獨立董事。改組后的董事會包括 7名成員，董事會 主席由公司總經(jīng)理翟某擔(dān)任，并成立了審計委員會等 4個專業(yè)委員會。審計委員會由 3人組成，分 別是獨立董事某大學(xué)會計學(xué)教授李某、獨立董事衛(wèi)生管理部門退休醫(yī)學(xué)專家張某和公司董事兼財務(wù) 總監(jiān)趙某。 審計委員會成立一年來開展了一系列的工作：召開了 1次審計委員會會議，討論建立健全公司內(nèi)部 控制事宜；與內(nèi)部審計師、總經(jīng)理一起討論公司內(nèi)部控制缺陷事宜；向董事會建議由甲會計師事務(wù) 所為公司提供年報審計服務(wù)，因為該會計師事務(wù)所今年初已經(jīng)為公司提供了驗資服務(wù)，董事會以損 害審計的獨立性為由否決了該提案，但決