咨詢的實施——咨詢師在實施中的作用

1、咨詢的實施咨詢師在實施中的作用咨詢過程的第四個階段是實施， 是咨詢師和客戶共同努力的結(jié)晶。 任何咨詢工作 的基本目的是實現(xiàn)一種客戶認(rèn)為是一種真正改進(jìn)的變革。 咨詢師也希望他的建議 不僅在客戶的會議上被接受，而且要付諸實施并取得良好效果。如果沒有實施， 咨詢就不能被看成已經(jīng)結(jié)束。 這種結(jié)果出現(xiàn)于客戶沒有接受咨詢 師在行動計劃階段完成時提出的建議。 這表明雙方對這一工作的管理不善。 如果 咨詢師和客戶在診斷以及行動計劃陳階段密切合作， 客戶就不能完全放棄共同努 力得到的方案成果。 如果對咨詢師在行動計劃階段工作的重點和即將得出的建議 方案的可行性有任何疑問，應(yīng)立即采取糾正措施，而不是等到建議提出之

2、后。咨詢師也可能對客戶的問題找不到任何解決辦法。 可能是擬定的問題就沒有解決 途徑（例如目標(biāo)過高和不現(xiàn)實） 。這一情況應(yīng)在早期階段被察覺并重新制定工作 的方向，使行動計劃階段可以得到能夠解決重新提出的問題的現(xiàn)實性建議。在規(guī)劃咨詢?nèi)蝿?wù)和談判簽訂合同時，客戶和咨詢師不應(yīng)忘記定義他們所認(rèn)為的 " 實施"和"結(jié)果" 。如果咨詢師正在開發(fā)和幫助引進(jìn)一個顧客信息系統(tǒng)，那么這個 系統(tǒng)完成哪些操作以及取得哪些參數(shù)之后才能被認(rèn)為是全部實施了呢？我們所 認(rèn)為的在行動學(xué)習(xí)計劃中實施的意義是什么呢？是參與者的能力有提高， 行動 - 學(xué)習(xí)小組中提出的建議被批準(zhǔn)， 或所建議的全部改

3、進(jìn)措施真正被完成？認(rèn)定完成 一個非常復(fù)雜的項目， 例如一個企業(yè)的結(jié)構(gòu)重組或方向轉(zhuǎn)變， 事實上是十分困難 的。然而，不能及早地澄清這些問題， 是造成咨詢師和他們客戶之間誤解的一個 常見的原因。咨詢師在實施中的作用為什么咨詢師要參與 如我們所知，實施的最終責(zé)任在于客戶。 不是咨詢師， 而是客戶制定所有的管理 決策并將這些決策付諸實施。當(dāng)然， 說起來容易做起來難。 實施的困難程度可能 等于或大于診斷和行動計劃，咨詢?nèi)蝿?wù)越復(fù)雜， 這種可能性越大。 咨詢師提出的 計劃或方案是一個未來條件和關(guān)系的模型， 包括假設(shè)客戶方的一些特定行為， 以 及影響客戶組織的特殊環(huán)境和其他條件。 咨詢師在開發(fā)這樣一個模型時會

4、犯一些 錯誤。此外，在建議方案被提出和接受之后，許多條件會發(fā)生變化。咨詢師對于 實施的共同責(zé)任會幫助客戶克服這些困難。咨詢師參與實施這一問題不能被低估。 但是，一定要在設(shè)計咨詢方案時進(jìn)行徹底 檢驗和討論。咨詢師和客戶雙方都應(yīng)提出他們贊成和反對這種參與的意見并考慮 各種替代方案。在下述情況下咨詢師不參與實施：如果問題比較簡單，預(yù)計實施中不存在技術(shù)或其他困難；如果在論斷和行動計劃階段的共同工作中發(fā)現(xiàn)客戶對問題理解得很清楚，不需進(jìn)一步幫助就有能力實施所建議的解決問題方法?？蛻舨辉缸屪稍儙焻⑴c可能是由于財務(wù)方面的原因。 在行動計劃階段結(jié)束時， 咨 詢?nèi)蝿?wù)的成本可能已經(jīng)很高， 預(yù)算可能已經(jīng)用寬。 或者應(yīng)

5、批準(zhǔn)這項合同的管理者 認(rèn)為，咨詢師參與實施意味著要耗費本來可以避免的經(jīng)費。 雙方再一次坦率的討 論有助于解決這些問題。 咨詢師可以對咨詢?nèi)蝿?wù)提出一個更經(jīng)濟(jì)的方案， 從而免 除他（她）參與實施的費用。尋找適當(dāng)?shù)陌才?咨詢師不能參與實施常常反映出咨詢師方或者客戶方缺乏想象力和靈活性。當(dāng) 然，客戶擔(dān)心的是咨詢?nèi)蝿?wù)的成本，工作需用的時間越多，越可能感到咨詢師停 留的時間太長。下列安排能夠使咨詢師在不增加客戶高額費用的情況下參與實 施：- 在實施階段，客戶那里的咨詢?nèi)藛T數(shù)將逐漸減少；- 只留一個咨詢師參與整個實施階段， 提供建議， 適當(dāng)時可從咨詢單位聽取額外 的專家意見；- 咨詢師只處理實施中較困難的工

6、作，所有其他工作由客戶處理；- 在實施中，咨詢師定期地或在雙方商定的時間訪問客戶， 檢查進(jìn)度并提供指導(dǎo)； - 咨詢師在客戶的特別請求下才可介入。很明顯，每一個咨詢公司不可能提供所有這些選擇安排。 大公司具有更多的靈活 性。當(dāng)原先的客戶要求在實施中提供幫助時， 這個咨詢師可能將要同新的客戶一 起工作。這時或許有必要對新的客戶提出預(yù)告， 即使咨詢師正在逐漸撤出前一個 咨詢?nèi)蝿?wù)，但它并沒有全部完成?？紤]上述選擇安排可以不管通常使用的收費公式。 如果已經(jīng)申請了一次付請或者 應(yīng)急費用， 咨詢師在計算全部費用時應(yīng)為參與實施作出規(guī)定。 客戶應(yīng)意識到這一 點。除了確定項目的最終成果外， 確定咨詢師與客戶雙方在

7、實施階段的職責(zé)應(yīng)在 咨詢計劃與合同中盡可能明確。計劃和監(jiān)督實施實施的一系列建議應(yīng)成為提供給客房的行動計劃的一部分。 在實施開始之前， 應(yīng) 準(zhǔn)備一個詳細(xì)的工作計劃。行動步驟計劃引進(jìn)一個新的方法或系統(tǒng)， 是使用網(wǎng)絡(luò)工作計劃或條形 - 圖表技術(shù)的又一個 例子。如果按照這種方法來作計劃， 被選擇作為 "實施日 "的時間會更加明確。 獲 取設(shè)備和制定詳細(xì)程度所需的時間可能相對容易估計。 當(dāng)一個新工作或辦事處的 布局需要重大的具體變動時， 需要對各種物品移動順序作出計劃。 為了在搬動過 程中"照常營業(yè) "，計劃應(yīng)把干擾降低到最小程度。有時，一個短暫、但涉及面大 的行

8、動可以在年度停工期間進(jìn)行。 如果這樣做了， 所有雇員返回時都將察覺到一 些變化，要對這些情況作一番簡要的介紹，以避免混亂。確定責(zé)任和控制措施 實施在消除舊的任務(wù)和關(guān)系的同時， 將產(chǎn)生新的任務(wù)和關(guān)系。 只有認(rèn)定人們的貢 獻(xiàn)，才能請求他們投入和參與。 這種認(rèn)定特別有助于準(zhǔn)備培訓(xùn)計劃和為監(jiān)督實施 制定控制措施。進(jìn)一步，如果有可能， 實施計劃應(yīng)確定個人任務(wù)、 操作步驟的可控制和可測量的 指標(biāo)。這對監(jiān)督是必要的。實施的速度和進(jìn)度表 顯然，不同的技術(shù)和策略因素與實施的速度和進(jìn)度時間有關(guān)系。作為一條原則， 咨詢師應(yīng)按客戶的最大利益（例如， 盡可能早地使新生產(chǎn)能力運行， 或者避免客 戶處理好幾件棘手的問題或者

9、同時使用 新、舊信息系統(tǒng)）制定實施進(jìn)度表。變革的可行速度和期望速度是一個最重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)。 取得一些人的保證和支持 是必要的， 這些人將構(gòu)成一個關(guān)鍵的群體。 產(chǎn)生這一關(guān)鍵群體需要相當(dāng)多的時間 和勸說。 然而，它一旦構(gòu)成將會加速整個進(jìn)程。 這些是規(guī)劃變革的戰(zhàn)略中重要的 方面。內(nèi)在的靈活性和可能性 咨詢?nèi)蝿?wù)越復(fù)雜、越富有創(chuàng)造性，工作計劃在實施階段需要調(diào)整的機(jī)會就越大。 監(jiān)督體現(xiàn)了這種需要。然而，如果自身存在靈活性，調(diào)整是容易的。咨詢?nèi)蝿?wù)的 完成不能被安排在最后一刻（即新的方案或工廠必須運行時）； 應(yīng)該為最后調(diào)整 留出一些時間。 財力應(yīng)使用同樣的方式進(jìn)行安排， 并為咨詢師在實施中提供進(jìn)一 步幫助做好

10、準(zhǔn)備。詳細(xì)步驟 當(dāng)使用大量新方法時，通常要準(zhǔn)備一本手冊作為后續(xù)步驟的指導(dǎo)。實際上， 所有 企業(yè)經(jīng)營重組的形式， 不管它們自身功能， 還是各功能之間， 以及所有的新系統(tǒng)， 都需要有如何操作它們的指令。通常， 要設(shè)計出新的管理文件。 咨詢師可以親自 設(shè)計，也可以部分或全部采用某些專用格式。監(jiān)督實施當(dāng)實施即將開始時， 咨詢師要檢查是否所有條件已經(jīng)符合要求， 所有前提都應(yīng)在 握。在新系統(tǒng)開始運行和以后的一段時間里， 咨詢師要能夠回答任何質(zhì)疑， 并幫助客 戶的職員處理隨時出現(xiàn)的問題。 這既是一個策略問題也是一個技術(shù)問題， 因為在 一個新系統(tǒng)開始運行時， 如果微小的缺陷和誤解得不到及時處理， 它們就會發(fā)展

11、 和變成大的困難。在這一點上，咨詢師應(yīng)該比客戶更有經(jīng)驗。包括咨詢師在內(nèi)的決策者， 常常會在一旦最后作出決策并開始實施時， 體驗到令 人不快的事后思考。這種現(xiàn)象被認(rèn)為是認(rèn)識的不協(xié)調(diào)。在制定出一個決策之前， 決策者通?；ㄙM過多的時間關(guān)注新方案的優(yōu)勢以及現(xiàn)存的或備選方案的劣勢。 然 而，一旦決策被確定，實施過程開始，問題就不可避免地 出現(xiàn)。在評論現(xiàn)在正在實施的新方案的弊端時， 往往將大量時間用于回顧過去的 或被替代的方案的優(yōu)點。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，檢驗一個現(xiàn)存的方案， 并在調(diào)查和獲得結(jié)果的基礎(chǔ)上， 設(shè)計一個新的、 更有效的方案，這需要相當(dāng)?shù)牟拍堋?但是當(dāng)問題出現(xiàn)在實施階段的早期時 （象通 常的情況），同樣需要

12、相當(dāng)?shù)挠職鈦砝^續(xù)進(jìn)行新方案的實施。 當(dāng)這種情況發(fā)生時， 咨詢師應(yīng)遵循這一格言： " 花時間計劃你的工作，然后花時間完成你的計劃。 "咨詢師要與客戶一起， 對實施的進(jìn)展作出定期和經(jīng)常的評價。 應(yīng)注意實施的速度 和廣泛的結(jié)果（例 如，工廠布局和生產(chǎn)部門組織的變革是否按照日程表在進(jìn)行， 新產(chǎn)品交貨是否按 照約定開始）。對日程表、采用的方法、甚至新方案的原始設(shè)計作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整， 但要以有組織的方式進(jìn)行，避免一時的、盲目恐慌的決策。咨詢師在這一階段的鎮(zhèn)靜表現(xiàn)會影響客戶和他（她）的職員對實施的態(tài)度。 咨詢 師必須被視為一個熱心的高級同事， 他全面參與并共同負(fù)責(zé)， 對將要取得的成果 具有洞

13、察力，并且能夠解釋其他參與項目的人員的作用和責(zé)任。培訓(xùn)和開發(fā)客戶職員咨詢與培訓(xùn)之間的關(guān)系是自然的、 合乎邏輯的。二者有著共同的最終目標(biāo) - 改善 組織的業(yè)績與成果 - 并且二者相互支持。 在大多數(shù)正在進(jìn)行的咨詢?nèi)蝿?wù)中， 在工 作計劃中可以對客戶職員的培訓(xùn)和開發(fā)作出預(yù)見。 它可以采用多種形式， 并且它 的規(guī)模會按情況有所不同。組織合作隊伍 或許最引起興趣并有效的方法是通過在咨詢過程中與咨詢師的直接合作來開發(fā) 客戶全體職員，盡管它最不正式。在小型企業(yè)中，這會考慮業(yè)主經(jīng)理本人。在其 他組織中，將會考慮一些管理者、 聯(lián)系人員及其他成員， 他們與咨詢師共同負(fù)責(zé) 項目。一個優(yōu)秀的咨詢師要利用每一個機(jī)會，不

14、但把日常工作（如收集數(shù)據(jù)）交 給客戶成員去完成，而且進(jìn)一步讓他們參與一些需要技術(shù)和經(jīng)驗的更復(fù)雜的操 作，并且鼓勵他們自學(xué)。 由于這是一個極好的學(xué)習(xí)機(jī)會， 有效的途徑是安排具有 發(fā)展?jié)摿べY高的人員來參加這項工作， 而不能選一些只是在任務(wù)的這段時間里 能從他們?nèi)粘９ぷ髦谐槌鰰r間來參加的人員。如果咨詢師知道如何與高級管理人員交流， 并且這些高級管理人員渴望獲知咨詢 師的工作方法， 那么他們也能從咨詢?nèi)蝿?wù)中學(xué)到知識。 這就是為什么一個高級管 理者更感興趣的是找到一個真正優(yōu)秀的咨詢師， 并保持經(jīng)常性的相互接觸， 而不 是僅僅在咨詢開始時正式地會見咨詢師，然后在咨詢結(jié)束時閱讀報告。培訓(xùn)的新方法和技術(shù) 對

15、客戶人員進(jìn)行特殊技術(shù)的培訓(xùn)是咨詢?nèi)蝿?wù)的一項基本要素。 這里涉及到參與引 進(jìn)和使用技術(shù)（例 如，時間度量、統(tǒng)計質(zhì)量控制、標(biāo)準(zhǔn)估價）的人員。一些成員可能要接受培訓(xùn)； 這需要一個準(zhǔn)確限定和安排的培訓(xùn)計劃， 該計劃應(yīng)在實施階段之前制定并加以落 實。有一些可行的方法，例如：- 由咨詢師在工作中進(jìn)行培訓(xùn)；- 由咨詢師培訓(xùn)公司內(nèi)部的培訓(xùn)教員；- 培訓(xùn)一組有經(jīng)驗的人員，然后由他們培訓(xùn)其余的人員；- 正式的公司內(nèi)部培訓(xùn)課程 （由咨詢師、 為此目的專門聘請的培訓(xùn)教員或公司內(nèi) 部的培訓(xùn)教員進(jìn)行）；- 選派人員參加外部培訓(xùn)課程；- 為不直接參與、但應(yīng)了解情況的人員準(zhǔn)備的提高計劃。在復(fù)雜咨詢?nèi)蝿?wù)中職員的培訓(xùn)隨著咨詢師處

16、理的問題越來越復(fù)雜越高級， 與此相關(guān)的成員培訓(xùn)和開發(fā)的設(shè)計和 組織也變得更困難。例如， 在咨詢?nèi)蝿?wù)中針對一些主要的變革， 諸如廣泛的重組 和改制，產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略的重要變化，或者建立一個使用新管理系統(tǒng)的新工廠， 除了所需要的在新技術(shù)方面的特殊培訓(xùn)，還有一個會對管理的概念、戰(zhàn)略、 交流 職責(zé)、由咨詢師和內(nèi)部培訓(xùn)教員提出的意見， 等等。在第四章中曾描述過一些這 樣的干預(yù)技術(shù)。除了實踐性以外， 由咨詢?nèi)蝿?wù)提供培訓(xùn)的另一個重要特征是， 它對進(jìn)一步培訓(xùn)和 自我提高產(chǎn)生影響。 健全的管理促進(jìn)和培育這種影響， 這一點實際上是許多咨詢 任務(wù)的最持久的貢獻(xiàn)。改進(jìn)工作方法的方針策略策略 1：最好的方法變革的過程包括

17、（ 1）確定改進(jìn)，和（ 2）使改進(jìn)內(nèi)在化。這兩個階段是依次發(fā)生 還是同時發(fā)生并不重要。基本點在于， 要求完成變革的人們的執(zhí)行、 參與或?qū)嵺` 當(dāng)執(zhí)行人從一般（確定）進(jìn)入具體（內(nèi)在化）時，必須對變革進(jìn)行檢驗。因此，與變革過程有關(guān)的人員， 應(yīng)盡可能早地參與進(jìn)去， 以便全面掌握這兩個重 要的過程。然而，需要明確指出如何才算參與進(jìn)去。個別成員，除了為特定目的 （如為解決有創(chuàng)造性的問題提供思想庫） 參加會議或頭腦風(fēng)暴會外， 如果咨詢師 所提的方法是向適合普遍使用的最好方法發(fā)展， 就不應(yīng)啟用他們自己的新方法去 執(zhí)行任務(wù)。研究結(jié)果表明， 如果允許個人采用自己的方法， 而最佳方法或已經(jīng)批 準(zhǔn)的方法在晚些時候才下

18、達(dá)的話， 這些人會對新建議表現(xiàn)一定程度的遵守， 但仍 會按照他們自己的方法去做而嚴(yán)重地背離已經(jīng)批準(zhǔn)的方法。但是，如果一開始就給各組的人們提供最好的方法或被批準(zhǔn)的方法，結(jié)果表明， 這些人隨后所做的與既定的程序僅僅有微小的偏離。 這些結(jié)果可用圖表的方式顯 示。第一種情況的結(jié)果是， 個人的做法大大不同于被批準(zhǔn)的方法， 雖然這種不同不象 他們早期試驗時那樣大，但有某種朝著規(guī)范演變的趨勢。在第二種情況下， 后來 的做法與被批準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)相比，偏離要少得多（在統(tǒng)計意義上是重要的），這是因 為人們沒有機(jī)會去試驗被批準(zhǔn)的方法以外的任務(wù)其他方法。因此，可能的話，咨詢師應(yīng)努力引入被批準(zhǔn)的方法， 作為應(yīng)用于整個組織的計

19、劃， 從而將個人的差異能維持在最小程度 （這時經(jīng)常是由于正常的組織的壓力， 再加 上沒有提供讓個人發(fā)展其特殊方法的機(jī)會的結(jié)果）。策略 2：間斷實踐與采用邊疆或大規(guī)模的實踐周期相比， 如果新方法在相當(dāng)短的周期內(nèi)引入并留有 充分的多余時間， 工作改進(jìn)就會出現(xiàn)得更快， 并在更大的深度上持續(xù)更長的時間 （即衰退或消失的曲線更長）。在同一周期內(nèi)，使用間斷實踐方法的結(jié)果與使用邊疆或大規(guī)模實踐方法的結(jié)果進(jìn) 行比較時：使用間斷實踐的改進(jìn)更快，即業(yè)績曲線更陡峭；使用間斷實踐的改進(jìn)更大，即業(yè)績曲線更高；改進(jìn)持續(xù)時間更長，即衰退或消失曲線更平緩。這些業(yè)績曲線，幾乎都是在技術(shù)上的改進(jìn)作為實踐或演練的成果可以衡量時求出

20、 來的。因此，要建議咨詢師考慮使用多個相對短期的實踐， 而不是依靠一段大規(guī) 模的培訓(xùn)來逐步引入變革。策略 3：演練 在涉及技術(shù)的地方，只要遵循正確的程序，間斷實踐就會使結(jié)果不斷得到改進(jìn)。 業(yè)績隨著間斷實踐不斷進(jìn)行而得到改進(jìn)，直到達(dá)到一個頂峰或業(yè)績平衡的時期。 然后，需要繼續(xù)實踐來維持這種業(yè)績水平。盡管對于是否需要學(xué)習(xí)（即涉及大腦運作）新技術(shù)還有爭論的余地：- 作為一項邊疆過程，即一個漸進(jìn)方法，- 作為一項全部都要或全部都不要過程（例如， "尤里卡- 我得到了 "式現(xiàn)象） ，- 合同一輸入，以不同的方式反復(fù)顯現(xiàn)。 由于學(xué)習(xí)過程不能被適當(dāng)?shù)囟攘?，學(xué)習(xí)方法并不真正地相關(guān)。然而，

21、事實說明可 以衡量的業(yè)績，總是隨著實踐而改進(jìn)。 不斷的實踐， 最后可能導(dǎo)致人們熟悉的超 學(xué)習(xí)條件，這時常規(guī)和程序?qū)嶋H上就成為自動的反應(yīng)。因此，咨詢師在引入新方法時，必須提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和實踐（練習(xí)）。策略 4：從已知走向未知 有充分的證據(jù)表明，早期的技術(shù)知識對獲得新技術(shù)有著積極或消極的轉(zhuǎn)移影響。 咨詢師開始經(jīng)常面對的是一個需要 " 解凍" 的階段，旨在打破舊的習(xí)慣。 似乎令人 驚訝的是，為了推進(jìn)新的學(xué)習(xí)，使學(xué)習(xí)者處于一種 " 焦慮" 的狀態(tài)比處于一種 " 舒 適"的狀態(tài)通常更有效， 因為他（她）更可能主動地尋求信息來減少焦慮的程度。在&

22、quot;舒適 "狀態(tài)下， 學(xué)習(xí)者更可能選擇維持這種狀態(tài)的信息來加強(qiáng)舊的習(xí)慣， 而不 是尋求新的途徑。咨詢師可使用下述方法來引起注意： 指出"已知" 的做法不再適應(yīng)前的需要。 如果 我們不首先打破既定現(xiàn)實就去直接引入新方法， 就可能產(chǎn)生嚴(yán)重的危險， 產(chǎn)生消 極轉(zhuǎn)移的作用。然而，在引入一個全新的方法時， 將它建立在一個適當(dāng)?shù)默F(xiàn)有程序之上， 無疑是 會有一些好處的。簡布言之，在引入變革時，應(yīng)從已知走向未知（新方法）。策略 5：根據(jù)SW蓋勒曼（Gellerman ）的觀點，在確立目標(biāo)時，"夸張"是需要的。他 的意思是，目標(biāo)應(yīng)定得比正常期望略高一些。D

23、 C 麥克克利蘭德（McClelland）支持這種觀點并且還說， 目標(biāo)應(yīng)具有現(xiàn)實性， 既不要"太容易" ，也不要 "不可能" ， 而是要定得使人們達(dá)到目標(biāo)時有一種獲得成就的感覺。有充分證據(jù)表明，高期望， 加上對一位信譽卓著的人物的真誠信任， 時常使個別 的正在進(jìn)行的變革達(dá)到更高的業(yè)績和工作效率。 這種效果產(chǎn)生出連鎖效應(yīng) - 改進(jìn) 了的工作更能鼓勵個人承擔(dān)更多的責(zé)任，因而為他（她）取得成就、進(jìn)步和發(fā)展 創(chuàng)造更多的機(jī)會。相反， 低期望能導(dǎo)致表現(xiàn)平庸和低標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果， 反過來又導(dǎo)致 這種狀態(tài)：信譽喪失，猜忌和懷疑成為經(jīng)常性的事情。在引入變革時， 咨詢師要保證所有

24、有關(guān)人員對于變革的目標(biāo)意味著什么有充分的 理解。這些目標(biāo)被表述為：- 定量的（能夠用數(shù)字指標(biāo)來衡量）；- 定性的（能夠具體加以描述）；- 時間階段（提供開始日期和預(yù)計最終完成的周期）。 通過要達(dá)到新目標(biāo)的時間來正確確定時間是非常重要的。 因為態(tài)度和工作習(xí)慣是 長時間形成的， 用新的來代替舊的必然需要時間。 除非察覺到突然的需要來立即 實行變革，這一過程所占用的時間要比最初期望的長。策略 6： 人們在接受新信息的能力和進(jìn)行新業(yè)務(wù)的能力方面是有巨大差別的。 許多專家認(rèn) 為，任何時候，一個人所能吸收和處理的 "信息單元 "，有一個最高的極限。與此 相關(guān)，G- W米勒（Miller

25、 ）歸結(jié)為"神奇的數(shù)字7"（加上或減去2,以允許個 人能力的不同）。通過限制較低規(guī)模的信息輸入（也就是5），咨詢師可避免對任一聽眾要求過高，盡管這樣會使一些最有才華的人產(chǎn)生某種程度的不耐煩。信息開始作為一個單一整體出現(xiàn)， 然后可以分解為可供更詳細(xì)研究的子單元， 或 者可以由許多單個部分逐漸合成整體。 方法的選擇依賴于問題的本質(zhì)、 聽眾的組 成以及咨詢師個人的傾向。在一個信息通報會的引入和結(jié)束階段， 最好能夠提供一個完整報告的摘要。 這種 觀點之所以得到支持，因為聽眾的注意力在一個過程開始后不久就達(dá)到最高水 平，在結(jié)束前不久又一次達(dá)到最高水平。開始時，這種報告具有新奇的價值，

26、當(dāng) 體力和腦力疲勞增大后，它便開始消散。然而，在結(jié)束前不久，隨著聽眾預(yù)計這次活動的結(jié)束以及新活動的開始， 通常就能消除由于缺乏集中而造成的注意力水 平下降。注意力的高度集中點。策略 7： 口頭說服具有內(nèi)在的不穩(wěn)定性，需要事實來支持。行動比語言更有說服力。 咨詢 師必須保存所有業(yè)績改進(jìn)的記錄，作為對變革過程的支持。例如， 變革過程開始 后，當(dāng)時的日產(chǎn)量數(shù)字可能下降， 但與此同時， 錯誤或事故的發(fā)生率可能下降得 更為顯著。成功地引入變革要求提供適當(dāng)?shù)姆答佇畔ⅲ?以便對進(jìn)行變革的那些事作出必要高 速咨詢師必須作出評論和舉行報告會， 這不僅僅是作為提高士氣的手段， 而且是 控制和修正的需要。新方案的保

27、持和控制如果一種新的方案得以幸存并且產(chǎn)生的收益比費用大， 那就要加以保護(hù)以抵御或 大或小的自然事件。 標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)和程序象機(jī)器一樣， 由于磨損和疏忽而易于退化。 象機(jī)器一樣，它們的性能最終會減少到零。保持和控制應(yīng)在咨詢師還在客戶組織時就開始，但在他（她） 離開后必須要繼續(xù) 下去。倒退 保持和控制系統(tǒng)可防止簡單的倒退， 只要人們記得在變革前常常做什么， 倒退就 會發(fā)生。倒退不總是起反作用的。如果一個新方法由于計算機(jī)系統(tǒng)、設(shè)備、供應(yīng) 等方面的困難而失敗， 就只能通過其他方法使工作繼續(xù)進(jìn)行。 最自然的事情是恢 復(fù)到老的做法，如果它仍然可行的話。 同時要建議咨詢師， 在舊方法完全被取代 之前，不要阻止任

28、何人按老辦法辦事。咨詢師應(yīng)肯定，在新方法完全被證實后， 就不可能恢復(fù)舊方法。工作方法將始終依賴于咨詢?nèi)蝿?wù)的功能及其問題的本質(zhì)。下面給出一些例子。 日常文書工作。當(dāng)新文檔手續(xù)建立后， 舊形式的儲存就被取消了。 一些行政人員 負(fù)責(zé)保持新形式的儲存并簽署重新印刷的訂單。 采購人員不會放行任何其他人簽 署的印刷訂單。操作標(biāo)準(zhǔn)。 保持工廠工作標(biāo)準(zhǔn)需要類似的防范措施。 標(biāo)準(zhǔn)化工作必須比非標(biāo)準(zhǔn)化 工作容易。使用標(biāo)準(zhǔn)形式和文檔進(jìn)行產(chǎn)品或方法規(guī)格說明以外的任何工作均不可 行。這不是說永遠(yuǎn)不許離開標(biāo)準(zhǔn)，但當(dāng)使用非標(biāo)準(zhǔn)時必須加以說明。繪圖。在一個工程繪圖室， 繪制新的零件圖比尋找現(xiàn)有能使用的圖紙更難。 當(dāng)一 張圖紙永久改變時， 所有舊的印刷品要徹底清除。 一個合適的控制系統(tǒng)能防止未 經(jīng)批準(zhǔn)的印刷品在任何時候流通。當(dāng)然，所有這些手段都是預(yù)防措施。 當(dāng)不具備這些措施時， 其他替代措施往往不 是一種對策，而是一種權(quán)益之計，問題很有可能再次出現(xiàn)?？刂瞥绦?控制系統(tǒng)不必在保持方案處于同一狀態(tài)的狹窄含義下停留在維持原狀上。 過一段 時間，任何一個部分的重組都將開始經(jīng)歷老化的過程。 其他變革的影響使得它的 適應(yīng)性越來越??；為它設(shè)計的目標(biāo)可能不再存在。缺乏控制手段， 修正和發(fā)展與