【項目管理知識】談?wù)勑庐a(chǎn)品開發(fā)項目中的需求問題

1、談?wù)勑庐a(chǎn)品開發(fā)項目中的需求問題需求在軟件項目中扮演著及其重要的角色。不管哪種類型的項目，無論是新產(chǎn)品開發(fā)，還是外包項目，開發(fā)隊伍都面臨著普遍存在的需求問題，比如如 何獲取有效的需求、如何處理需求的變更等等。這些問題有其共性的一面，也 有和項目類型相關(guān)的一面。本文著重討論了在新產(chǎn)品開發(fā)項目中的一些需求問 題，以及避免和解決這些問題的建議。.概述在開始進一步討論之前，我們先明確幾個概念。首先，本文是從開發(fā)團隊，或者說項目組的角度來看需求問題。所謂開發(fā) 團隊，通常包括了程序員、測試員和其他一些項目成員，如配置管理員和軟件 架構(gòu)師，以及基層的管理人員，比如項目經(jīng)理。類比于傳統(tǒng)企業(yè)，開發(fā)團隊相 當(dāng)于企業(yè)

2、的生產(chǎn)車間。但是，在大多數(shù)的軟件組織中，開發(fā)團隊除了擔(dān)當(dāng) “生 產(chǎn)”任務(wù)以外，往往也是需求獲取的主體；在某些較為正規(guī)的組織中，也許會有 市場部門給出一些需求，但這些市場數(shù)據(jù)和有限的調(diào)研結(jié)果通常是遠遠不夠形 成需求規(guī)格書的。其次，何謂 “新產(chǎn)品開發(fā)項目 ”。簡單而言，在本文中，新產(chǎn)品開發(fā)指開發(fā) 團隊需要從無到有將一個想法（idea）轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品（Product）。新產(chǎn)品開發(fā)不同于產(chǎn)品升級，開發(fā)團隊沒有一個已存在的基礎(chǔ)；新產(chǎn)品開發(fā)不同于開發(fā)一個 實驗型的作品或者演示、原型之類的東西，開發(fā)團隊終的產(chǎn)出必須是產(chǎn)品，在 功能、性能、可用性等方面都有比較高的要求和期望；新產(chǎn)品開發(fā)不同于承接 一個軟件開發(fā)項目

3、，也不同于為明確指定的用戶或者客戶定制產(chǎn)品，開發(fā)團隊 終面對的是廣泛的市場，是一個由眾多獨立的終用戶（同時也是客戶）組成的 群體。新產(chǎn)品開發(fā)項目更加不同于維護型的，或者其他類型的項目。第三，本文所討論的需求基于需求的傳統(tǒng)定義，即軟件需求指用戶對軟件 產(chǎn)品明確的和期望的要求。這些要求直接影響了用戶對此產(chǎn)品的滿意程度，或者更直接的說，影響了用戶的購買決定以及對產(chǎn)品和開發(fā)商喜好的判斷。對于 開發(fā)團隊而言，在實際工作中，需求問題往往和設(shè)計問題，特別是高層（Highlevel）的設(shè)計糾纏在一起，很難有明確的界限劃分。但在本文中，需求問 題不涉及與具體實現(xiàn)相關(guān)的問題，比如技術(shù)選型，人機界面。概括而言，在一

4、個新產(chǎn)品開發(fā)項目中，開發(fā)團隊面臨的需求問題涉及到需 求的獲取、分析和管理。本文的余下部分將重點討論新產(chǎn)品開發(fā)項目中典型的四大問題，分別是：有限的需求來源、模糊的需求界定、CPD陷阱和NV陷阱。二.有限的需求來源新產(chǎn)品的想法可能來自老板的拍腦袋，也可能來自市場部的報告，或者也 可能來自研究部門的某個創(chuàng)意；但不管怎樣，可以肯定的是，沒有人具備足夠 的信息來準(zhǔn)確的描繪出未來的產(chǎn)品（而且通常這個未來也不會很遠）是什么樣 子。如果項目組成員恰好屬于這個產(chǎn)品的用戶，比如這個產(chǎn)品是一個字處理軟 件，或者僅僅是搭上一點關(guān)系，比如這個產(chǎn)品是一個個人理財軟件，那獲取需 求的任務(wù)就更加理所當(dāng)然的落在了開發(fā)團隊身上。

5、表面上看，由開發(fā)團隊自己定義需求會使得需求相對穩(wěn)定，對開發(fā)團隊是 有利的。但事實上，開發(fā)團隊會面臨不少棘手的問題，直接明顯的，就是需求 的來源受限。開發(fā)團隊需要的就是明確的（也是穩(wěn)定的）需求，而現(xiàn)在，要開 發(fā)團隊自己去獲得，而且獲取需求的來源又很有限。由于是新產(chǎn)品，在組織內(nèi)部，開發(fā)團隊通常找不到足夠的幫助。而要從外 界獲得，又受到時間、經(jīng)費和職責(zé)等因素的限制。在這種情況下，學(xué)習(xí)競爭對 手的產(chǎn)品是一個很有效的方法。開發(fā)團隊可以從研究和剖析類似產(chǎn)品著手，例如，如果要開發(fā)一個電子郵件客戶端軟件，那么， Outlook和Foxmail就是很好的學(xué)習(xí)對象。親身的去使用和體驗這些軟件，仔細(xì)閱讀它們的用戶手

6、冊、在線幫助，甚至聯(lián)系它們的客戶服務(wù)。而且，這項工作應(yīng)該讓整個團隊一起參與，增強每個團隊成員對產(chǎn)品的理解和感性認(rèn)識，當(dāng)然，參與的程度和時機可以有所不同。面對有限的需求來源，引入資深用戶是另一個解決方法。所謂資深用戶，他們可能很熟悉同類產(chǎn)品的使用，或者了解用戶通常需要些什么。比如開發(fā)個人理財軟件，那么一個理財顧問，或者一個理財高手就是很合適的資深用戶。對于面向群體用戶的產(chǎn)品，特別是那些大眾消費類軟件， 并不如想象中那么難獲得。個人關(guān)系是主要的獲取途徑。這些資深用戶事實上為了減少個人偏好的影響，應(yīng)該盡可能多引入幾個資深用戶。對于某些產(chǎn)品，比如前面提到的電子郵件客戶端軟件，似乎團隊成員中就可以找到資

7、深用戶。但在團隊內(nèi)部發(fā)展資深用戶并不值得鼓勵。其中的原因在 “CP陷阱”一節(jié)中會解釋。三 .模糊的需求界定在一個新產(chǎn)品開發(fā)項目中，某項需求是否需要、它的優(yōu)先級如何、某項功能或者要求究竟如何表述，這些界定問題由于沒有一個確定的用戶或者客戶說要還是不要，好還是不好，急還是不急 ”而會變得模糊不清。這種模糊的需求界定也發(fā)生在開發(fā)團隊內(nèi)部。每一個成員都可以聲稱 “用戶要這個功能 ”，或者“用戶根本不可能那樣操作 ”。需求的界定常常成為 “公說公有理，婆說婆有理 ”的爭論。在現(xiàn)實世界里，開發(fā)團隊往往處于一個尷尬的境地。他們通常被認(rèn)為有義務(wù)制定出需求規(guī)格，并對此負(fù)責(zé)，卻沒有被賦予對需求規(guī)格后 “拍板”的權(quán)

8、力。在這種情況下，開發(fā)團隊以及開發(fā)團隊的領(lǐng)導(dǎo)要明確自身的立場，并將相關(guān)的 責(zé)權(quán)利落實到紙面上。在技術(shù)層面上，解決 “模糊的需求界定 ”問題的一個方法就是采用原型。利 用原型來討論，利用原型來證明觀點，這比 “空對空 ”的爭論要有效得多。拓展 出去講，在界定需求的時候，盡量用事實和數(shù)據(jù)來支持觀點，避免 “可能怎樣怎 樣”的猜想，如果不能肯定，就落實到概率上，這樣可以通過風(fēng)險分析的技術(shù)手 段來幫助決策。四QPD陷阱CPD是PMT的一個詞匯，意即 無謂的創(chuàng)造-追求完美-自我否定 ”團隊成員過多涉足需求的開發(fā)（即使可能存在進度上的壓力，項目的初始階段也幾 乎總是一段美好的時光。進入一個新鮮而陌生的領(lǐng)域

9、，團隊的每個人都容易發(fā) 現(xiàn)一片嶄新的世界，每個人都能夠為新產(chǎn)品添加一系列 “激動人心 ”的特性。但 這些特性是否合適、是否有必要卻往往被 “激動 ”淹沒了。追求完美是計算機技 術(shù)人員一個很普遍的特征，這一特征會促使這些無謂的創(chuàng)造繼續(xù)下去，直到大 家覺得 “這個產(chǎn)品做得再好也不過如此 ”，于是，自我否定就會接踵而來。為了防止陷入CPD陷阱，開發(fā)團隊只需要個別人參與新產(chǎn)品的需求開發(fā), 而其他人則可以以已開發(fā)的需求作為進一步討論的基礎(chǔ)。這或許限制了團隊的 創(chuàng)造性，但卻是更高效率的。產(chǎn)品開發(fā)不同于研究。產(chǎn)品開發(fā)更多的是需要一 種“收斂”，從“想法”到“產(chǎn)品”的“收斂”。如果你發(fā)現(xiàn)這種做法埋沒了團隊中太多 富有創(chuàng)造精神的成員，但你要檢討團隊的成員結(jié)構(gòu)，或者你現(xiàn)在的團隊適合研 究而非產(chǎn)品開發(fā)。五.NV陷阱NV是PMT的另一個詞匯，意即 下一版本”在功能性需求上，CPD陷阱是 常見的。而對于非功能性需求，比如產(chǎn)品性能上，NV陷阱是很容易陷入的。陷入NV陷阱后，往往到時候產(chǎn)品的質(zhì)量會大打折扣，甚至拿不出手”另外，不 完整的需求也容易導(dǎo)致錯誤的設(shè)計，這種架構(gòu)上的缺陷實際上很難在 “下一版 本”輕易的改變。除了主觀上對非功能性需求的不重視，陷入 NV 陷阱的原因常常還有迫于時 間壓力，或者毫無來由的樂觀。開發(fā)人員常常認(rèn)為他們在以后的同樣長的