華為為什么不設(shè)事業(yè)部制

1、華為為什么不設(shè)事業(yè)部制？在華為， 是不存在事業(yè)部制概念的。 華為的兩大利潤(rùn)中心責(zé)任體系經(jīng)營(yíng)單位劃分的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的， 市場(chǎng)體系是按區(qū)域維度劃分的，研發(fā)體系是按產(chǎn)品維度劃分的，兩者并不一一對(duì)應(yīng)，并沒有出現(xiàn)西方管理控制理論斷言的責(zé)任不清和推卸責(zé)任問(wèn)題， 反而促進(jìn)了兩大利潤(rùn)中心體系的合作。華為組織結(jié)構(gòu)的演變1 、華為為什么不設(shè)事業(yè)部制有一家國(guó)際咨詢公司曾經(jīng)給華為出過(guò)一個(gè)方案： 按產(chǎn)品線實(shí)行功能封閉的運(yùn)作。 華為支付了顧問(wèn)費(fèi)， 但這家咨詢公司顧問(wèn)撤走了以后，這個(gè)方案基本上被擱置起來(lái)了，沒有實(shí)行。任總不贊成在華為整個(gè)體系里設(shè)置事業(yè)部， 因?yàn)槿A為的客戶是集中的，技術(shù)是共享性很強(qiáng)的，所以要設(shè)置事業(yè)部，按研產(chǎn)

2、銷劃開以后， 就等于把客戶資源割裂了， 把研發(fā)的技術(shù)體系割裂了，這樣華為的優(yōu)勢(shì)就沒有了。對(duì)外方面， 如果多個(gè)事業(yè)部面向同樣的客戶比如跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商和國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商銷售，客戶會(huì)問(wèn)：誰(shuí)代表華為呢？另外， 客戶要的是解決方案， 誰(shuí)給客戶提供全面的解決方案呢？如果在事業(yè)部制下， 移動(dòng)只提供無(wú)線的方案， 固網(wǎng)只提供固網(wǎng)的方案， 業(yè)務(wù)軟件只提供軟件的方案， 誰(shuí)給客戶提供全面的解決方案呢？因?yàn)槿A為的戰(zhàn)略是聚焦的，所以事業(yè)部制這個(gè)體制、這個(gè)組織模式在華為的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是基本上被否定的。2、組織設(shè)置就像“擰麻花”按照P F 德魯克的理論，企業(yè)的業(yè)務(wù)單位應(yīng)盡可能按照利潤(rùn) 中心定位和運(yùn)作。 那么在產(chǎn)品線以及市場(chǎng)的區(qū)域銷售

3、組織對(duì)利潤(rùn)的責(zé)權(quán)不對(duì)等的情況下， 怎么運(yùn)作利潤(rùn)中心呢？這就成為華為組織機(jī)制設(shè)計(jì)上一個(gè)非常大的問(wèn)題。華為的做法是， 把市場(chǎng)體系按照區(qū)域這個(gè)主維度來(lái)劃分銷售組織，將區(qū)域銷售組織定位成利潤(rùn)中心，按照利潤(rùn)中心來(lái)核算、來(lái)考核、來(lái)激勵(lì)；把研發(fā)體系按照產(chǎn)品來(lái)劃分產(chǎn)品開發(fā)組織，將產(chǎn)品線定位成利潤(rùn)中心， 也是按照利潤(rùn)中心的方式來(lái)核算、 來(lái)考核、來(lái)激勵(lì)。通過(guò)連帶責(zé)任，主要是銷售毛利率、銷售收入和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流， 建立起著兩大利潤(rùn)中心體系經(jīng)營(yíng)單位的利潤(rùn)責(zé)任。銷售組織分產(chǎn)品的收入、利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流，同時(shí)也是產(chǎn)品體系分產(chǎn)品線的收入、 利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流； 產(chǎn)品線降低成本、 快速向市場(chǎng)推出優(yōu)質(zhì)、 滿足客戶需求

4、的有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，由此帶來(lái)的利潤(rùn)、收入和現(xiàn)金流增長(zhǎng)，同時(shí)也是對(duì)積極銷售其產(chǎn)品的區(qū)域銷售組織的績(jī)效的貢獻(xiàn)。這種連帶的利潤(rùn)中心責(zé)任體系， 并沒有出現(xiàn)西方管理控制理論斷言的責(zé)任不清和推卸責(zé)任問(wèn)題， 反而促進(jìn)了兩大利潤(rùn)中心體系的合作和共同將收入、利潤(rùn)和現(xiàn)金流做大。這兩大利潤(rùn)中心體系經(jīng)營(yíng)單位劃分的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的， 市場(chǎng)體系是按區(qū)域維度劃分的， 研發(fā)體系是按產(chǎn)品維度劃分的， 兩者并不一一對(duì)應(yīng)； 所以從端到端的整體視角來(lái)看， 經(jīng)營(yíng)單位既不是簡(jiǎn)單地按產(chǎn)品劃分的， 也不是簡(jiǎn)單地按區(qū)域或客戶劃分的， 但它又同時(shí)兼顧了這兩種或多種維度劃分經(jīng)營(yíng)組織的優(yōu)點(diǎn)， 而且， 重要的是符合華為公司的市場(chǎng)和技術(shù)實(shí)際。當(dāng)然，這在核算

5、、管理控制和激勵(lì)方面會(huì)帶來(lái)一定的難度， 對(duì)企業(yè)的內(nèi)部管理提出了更高的要求。對(duì)這種組織設(shè)置， 任總有一個(gè)形象的說(shuō)法， 叫做 “擰麻花” ，就像擰麻花似的擰了一下， 從整體上來(lái)看是不對(duì)稱的， 不是產(chǎn)品線一直打通，也不是區(qū)域客戶維度一直打通，而是擰了一下。中間的采購(gòu)、供應(yīng)鏈交付，是準(zhǔn)利潤(rùn)中心。這樣的責(zé)任中心定位怎么運(yùn)作？我們舉產(chǎn)品線的例子來(lái)簡(jiǎn)要說(shuō)明一下。在產(chǎn)品線這邊， 華為在組織上引入了一個(gè)叫做產(chǎn)品線運(yùn)作管理部和公司運(yùn)作管理辦公室的兩級(jí)協(xié)調(diào)組織。 這樣， 產(chǎn)品線無(wú)法直接協(xié)調(diào)和控制的公共平臺(tái)資源， 包括供應(yīng)鏈、 交付、 技術(shù)支援、產(chǎn)品行銷、銷售這些都提交到公司的運(yùn)作管理辦公室，由其納入統(tǒng)一計(jì)劃來(lái)統(tǒng)一協(xié)

6、調(diào)。產(chǎn)品線只要把要求、 把資源的需求和計(jì)劃， 準(zhǔn)確地提到公司的運(yùn)作管理辦公室， 由公司運(yùn)作管理辦公室統(tǒng)一計(jì)劃、 統(tǒng)一下達(dá)、統(tǒng)一考核功能平臺(tái)來(lái)完成。 產(chǎn)品線除了參與公司的運(yùn)作例會(huì)， 還跟蹤計(jì)劃的執(zhí)行， 積極反饋執(zhí)行中的問(wèn)題， 推動(dòng)這些問(wèn)題的及時(shí)解決?？拷y(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和統(tǒng)一考核，貫徹了責(zé)權(quán)對(duì)等、統(tǒng)一指揮的組織原則。這樣一種連帶責(zé)任、 不對(duì)稱銜接的組織體制， 很多企業(yè)運(yùn)作不了或運(yùn)作不好。 我曾經(jīng)在許繼電氣做顧問(wèn)。 嘗試實(shí)行過(guò)華為這種模式，但運(yùn)作不起來(lái)。非得是研產(chǎn)銷一體化了之后，這個(gè)利潤(rùn)中心的責(zé)任才能夠落實(shí)。產(chǎn)品線、銷售利潤(rùn)區(qū)域組織，這兩個(gè)分別按利潤(rùn)中心來(lái)運(yùn)作，但在接口上矛盾重重，互相掣

7、肘，運(yùn)作不起來(lái)。華為為什么能運(yùn)作？跟華為的文化有很大的關(guān)系， 跟文化中的執(zhí)行力有很大的關(guān)系。這里所謂的執(zhí)行力就是設(shè)定了基本的架構(gòu)后， 組織就要按規(guī)則來(lái)運(yùn)作，如果不按這個(gè)規(guī)則運(yùn)作，就把執(zhí)行者拿下，換一個(gè)人來(lái)運(yùn)作。其他企業(yè)一般做不到這一點(diǎn)。所以說(shuō)一個(gè)組織的運(yùn)作，實(shí)際上是由文化和人力資源管理來(lái)保證的。3、首創(chuàng)“貢獻(xiàn)毛利”考核利潤(rùn)中心那么， 怎么去考核這些責(zé)權(quán)不對(duì)等的利潤(rùn)中心？這就需要在整個(gè)核算上將傳統(tǒng)的基于財(cái)務(wù)損益表的利潤(rùn)中心核算， 轉(zhuǎn)化為一個(gè)管理控制的損益表， 來(lái)進(jìn)行利潤(rùn)中心核算。 這里關(guān)鍵是責(zé)任中心的利潤(rùn)概念怎么定義和怎么核算。舉例來(lái)說(shuō)， 比如制造系統(tǒng)。 制造系統(tǒng)的利潤(rùn)中心是什么概念呢？我們把它

8、定義成制造毛利中心， 按照可控性原則， 它可控的只是制造，即產(chǎn)成品之前的這一塊，包括采購(gòu)成本、直接人工成本和制造費(fèi)用。 生產(chǎn)出產(chǎn)成品入庫(kù)之后就控制不了， 之后的費(fèi)用包括期間成本、售后服務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、公司期間費(fèi)用，和制造系統(tǒng)沒有關(guān)系， 也控制不了， 所以就將其定義成制造毛利中心，只考核到制造毛利為止。服務(wù)體系怎么核算呢？在制造毛利基礎(chǔ)上再扣除服務(wù)體系發(fā)生的費(fèi)用， 這樣就形成銷售毛利， 服務(wù)體系的利潤(rùn)概念就是銷售毛利。那服務(wù)體系就說(shuō)了，制造成本不在我手上控制，我怎么對(duì)銷售毛利負(fù)責(zé)呢？這里頭就有一個(gè)假設(shè)， 就是說(shuō)因?yàn)橹圃祗w系是按準(zhǔn)利潤(rùn)中心定位的， 所以這個(gè)機(jī)制所形成的成本優(yōu)勢(shì)比你親自去做更好，完

9、全用不著你親自去做，你承接了以后，只是把你能控制的這塊費(fèi)用、 這塊業(yè)務(wù)做好就行， 然后給公司的貢獻(xiàn)就是銷售毛利，這個(gè)銷售毛利和財(cái)務(wù)上的毛利是完全對(duì)口徑的。對(duì)產(chǎn)品線和區(qū)域銷售組織這個(gè)利潤(rùn)中心怎么核算呢？產(chǎn)品線是在銷售毛利的基礎(chǔ)上， 扣除產(chǎn)品線的研發(fā)費(fèi)用， 扣除產(chǎn)品線的 marketing 費(fèi)用，扣除產(chǎn)品線的管理費(fèi)用之后，形成對(duì)公司毛利的凈貢獻(xiàn)， 這個(gè)我們給它起了個(gè)名字叫貢獻(xiàn)毛利。貢獻(xiàn)毛利在西方的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)里沒這個(gè)概念，但是我和 IBM 顧問(wèn)交流的時(shí)候，我把它翻譯成英文 contribution margin ，他們對(duì)contribution margin 的理解就是gross margin ，

10、就是財(cái)務(wù)上的銷售毛利。我就給他解釋， 怎么解釋呢？比如舉一個(gè)地區(qū)部的例子， 我把管理控制的損益表拿出來(lái)給他看， 產(chǎn)品線的貢獻(xiàn)毛利是在分產(chǎn)品線核算的產(chǎn)品銷售毛利基礎(chǔ)上，扣掉產(chǎn)品線的研發(fā)費(fèi)用、marketing費(fèi)用和管理費(fèi)用的結(jié)果； 對(duì)于區(qū)域銷售利潤(rùn)中心，比如代表處和地區(qū)部， 這個(gè)利潤(rùn)中心是在承接公司分產(chǎn)品的銷售毛利率基礎(chǔ)上， 按該區(qū)域銷售組織分產(chǎn)品的銷售收入計(jì)算出總的銷售毛利，再扣除直接銷售費(fèi)用，扣除非正常損失（所謂非正常損失主要包括： 借貨銷售損失， 即借貨最后沒有形成銷售的退貨損失，還有合同變更的損失，存貨跌價(jià)損失、超期應(yīng)收賬款的壞賬損失等等） ，最后形成區(qū)域銷售組織的貢獻(xiàn)毛利。在這個(gè)貢獻(xiàn)毛

11、利的基礎(chǔ)上， 再扣除公司的期間費(fèi)用分?jǐn)偅?這樣形成一個(gè)叫做貢獻(xiàn)利潤(rùn)和貢獻(xiàn)利潤(rùn)率的概念， 這也是華為的創(chuàng)造， 它是區(qū)域銷售組織 （產(chǎn)品線也進(jìn)行類似的核算和分?jǐn)偅?真正給公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)。其實(shí)這個(gè)貢獻(xiàn)利潤(rùn)只是接近了公司的稅前利潤(rùn)， 但還不等于公司的稅前利潤(rùn)，公司在這個(gè)基礎(chǔ)上，還需扣除營(yíng)業(yè)外支出、匯兌損失等， 這些都不在貢獻(xiàn)利潤(rùn)的核算范圍里， 還有投資收益也不在里頭。 這些都是區(qū)域銷售利潤(rùn)中心和產(chǎn)品線利潤(rùn)中心不可控的收益和支出。這樣， 把產(chǎn)品線和區(qū)域銷售組織變成一個(gè)利潤(rùn)中心以后， 它們的整個(gè)經(jīng)營(yíng)行為就趨于合理了。 不然的話， 如果定位為成本中心，就只關(guān)注降低成本，降低成本未必對(duì)企業(yè)就是有利的，成本降到

12、已經(jīng)損害質(zhì)量了， 已經(jīng)損害產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力了， 那這個(gè)成本的降低對(duì)公司來(lái)說(shuō)就是一種損失了， 公司要這種節(jié)約的成本有什么意義呢？費(fèi)用中心也是這樣。 實(shí)現(xiàn)預(yù)算的費(fèi)用目標(biāo)， 是不是就是好呢？不一定。 有時(shí)候可能增加預(yù)算能給公司帶來(lái)更多的收益， 那就需要增加。 比如說(shuō)人力資源的管理， 也不是說(shuō)實(shí)現(xiàn)費(fèi)用目標(biāo)就是一個(gè)完全正確的管理。 企業(yè)需要有預(yù)算控制， 但僅僅是實(shí)現(xiàn)預(yù)算的費(fèi)用目標(biāo)， 只盯住節(jié)約費(fèi)用目標(biāo)， 會(huì)忽略掉公司的戰(zhàn)略層面的運(yùn)作。利潤(rùn)中心的概念， 在德魯克的理論里有個(gè)基本的觀點(diǎn)， 就是對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)， 業(yè)務(wù)單元能夠按利潤(rùn)中心定位和核算的， 要盡可能按利潤(rùn)中心來(lái)定位和核算， 這是一個(gè)基本的原則， 特別是對(duì)

13、業(yè)務(wù)部門， 因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門是有投入產(chǎn)出的， 所以更適合用利潤(rùn)中心來(lái)核算。當(dāng)然利潤(rùn)中心劃小到什么程度， 這個(gè)是要有講究的， 像日本的稻盛和夫經(jīng)營(yíng)的京瓷公司， 他創(chuàng)造了一種阿米巴管理模式， 業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐值煤芗?xì)很小。 海爾集團(tuán)學(xué)他， 也是利潤(rùn)中心劃得很小，2700 多個(gè)利潤(rùn)中心。海爾稱之為互聯(lián)網(wǎng)模式的組織，劃小利潤(rùn)中心， 人單合一， 幾乎是每個(gè)崗位都核算利潤(rùn)， 但這樣劃小以后，大平臺(tái)之間的協(xié)作和資源共享怎么實(shí)現(xiàn)就是一個(gè)新問(wèn)題。我到海爾去參觀，臨走的時(shí)候，他們送了個(gè)小禮物，這個(gè)小禮物是什么呢？叫手持洗衣機(jī)。 比如我在吃飯的時(shí)候西服濺上了油脂，往手持洗衣機(jī)里放點(diǎn)洗衣液，把它在油污上面“滋滋”轉(zhuǎn)一下，就洗干

14、凈了。洗衣機(jī)里面附的說(shuō)明書還提示：如果洗不干凈的話，請(qǐng)你送去干洗或水洗。就是說(shuō)不是最終解決方案。接待人員還介紹，這是小利潤(rùn)中心里的三個(gè)人的團(tuán)隊(duì)開發(fā)出來(lái)的。我想， 這個(gè)在華為絕不會(huì)這么做， 前文已敘， 華為的原則是：如果都分散讓大家自己去創(chuàng)新， 那 8 萬(wàn)多研發(fā)人員還不定搞出多少新東西來(lái)， 但這些東西有沒有戰(zhàn)略意義呢？能支持公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升嗎？能給公司帶來(lái)持續(xù)的銷售收入嗎？所以，互聯(lián)網(wǎng)模式，在企業(yè)里到底應(yīng)該是怎么結(jié)合，這個(gè)是要仔細(xì)慎重研究的， 經(jīng)營(yíng)單位不是說(shuō)劃得越小越好。 但是不劃小是不行的，不劃小、吃大鍋飯最后導(dǎo)致的就是成本控制不住，費(fèi)用控制不住，人員控制不住，整個(gè)企業(yè)的毛利率控制不住，這

15、樣也不行。所以，要?jiǎng)澬?，關(guān)鍵是怎么劃小。還有就是貢獻(xiàn)利潤(rùn)。 貢獻(xiàn)利潤(rùn)是在貢獻(xiàn)毛利基礎(chǔ)上再扣除應(yīng)分?jǐn)偟墓酒陂g費(fèi)用，比如市場(chǎng)銷售組織，要扣除研發(fā)費(fèi)用，研發(fā)費(fèi)用不發(fā)生在你這里，但你要分?jǐn)?；研發(fā)體系呢，產(chǎn)品線也要扣除市場(chǎng)的費(fèi)用， 市場(chǎng)的費(fèi)用雖然不在你這里發(fā)生， 但是你要分?jǐn)偂＿€有，要扣除公司 marketing 的一些戰(zhàn)略投入費(fèi)，比如用于戰(zhàn)略補(bǔ)貼的戰(zhàn)略性的費(fèi)用，有的是戰(zhàn)略補(bǔ)貼，補(bǔ)貼在價(jià)格上，用虧損的方式賣進(jìn)去的， 但是這個(gè)虧損額， 因?yàn)閰^(qū)域銷售組織是按利潤(rùn)中心核算的，所以這個(gè)差額就作為公司的戰(zhàn)略補(bǔ)貼補(bǔ)上。再次是公司的管理費(fèi)和 IT 費(fèi)， 這個(gè)就是公司平臺(tái)的投入。 IT其實(shí)是基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)、信息平臺(tái)的投

16、入。4、三年磨合，逐步加碼還有財(cái)務(wù)費(fèi)用分?jǐn)偂?財(cái)務(wù)費(fèi)用分?jǐn)傆袀€(gè)過(guò)程， 最初是按利潤(rùn)隨著核算的深入和細(xì)化， 后來(lái)是按利潤(rùn)中心占用的流動(dòng)資產(chǎn)的資金成本， 核算到毛利中的，這樣，利潤(rùn)中心的責(zé)任體系就加入了流動(dòng)資產(chǎn)責(zé)任了。這樣就把公司的期間費(fèi)用全攤下去了。 在實(shí)行貢獻(xiàn)毛利核算之初，當(dāng)時(shí)的海外區(qū)域銷售組織，大部分處于虧損狀態(tài)。他們的收入、訂貨指標(biāo)、預(yù)算的費(fèi)用指標(biāo)，都完成得很好，但實(shí)際上區(qū)域銷售組織是虧損的。 在實(shí)行了貢獻(xiàn)毛利核算一年以后， 幾乎所有的海外銷售組織，貢獻(xiàn)毛利這一項(xiàng)都轉(zhuǎn)正了。推行貢獻(xiàn)毛利兩年以后，公司開始把期間費(fèi)用也攤下去了。公司期間費(fèi)用攤下去以后， 大部分區(qū)域銷售組織的貢獻(xiàn)利潤(rùn)又變成了負(fù)的

17、， 于是公司把貢獻(xiàn)利潤(rùn)也放在獎(jiǎng)金公式里。 華為執(zhí)行力是很強(qiáng)的，一年以后，大部分的海外銷售組織，貢獻(xiàn)利潤(rùn)就成正的了。這樣，公司的效益就有了一個(gè)很穩(wěn)定的支撐了。從 2003 年開始，華為開始做利潤(rùn)中心的核算、準(zhǔn)利潤(rùn)中心的核算以及用管理會(huì)計(jì)來(lái)實(shí)施的利潤(rùn)中心的定義和核算， 使得華為的效益從2003 年以后持續(xù)地增長(zhǎng)，而且是收入、利潤(rùn)持續(xù)地增長(zhǎng)。 華為的利潤(rùn)沒有都體現(xiàn)出來(lái)， 大量的利潤(rùn)用于比如研發(fā)的投入、戰(zhàn)略市場(chǎng)的投入、 IT 及管理變革的投入和給員工漲工資，這些費(fèi)用投入在損益表上是費(fèi)用支出， 它會(huì)減少利潤(rùn)， 但實(shí)際上這些費(fèi)用投入是戰(zhàn)略性的投資，這樣看起來(lái)減少了短期的利潤(rùn)，但增加了公司長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)的后勁

18、。所以，僅從財(cái)務(wù)損益表上， 華為的利潤(rùn)或者說(shuō)贏利能力實(shí)際上還沒有真正體現(xiàn)出來(lái)。5、通過(guò)虛擬現(xiàn)金流量讓利潤(rùn)中心承擔(dān)資產(chǎn)責(zé)任實(shí)行了三年利潤(rùn)中心的核算，磨合好了以后，又開始加碼， 就是區(qū)域利潤(rùn)中心在過(guò)去只是對(duì)損益表負(fù)責(zé)， 現(xiàn)在又開始把現(xiàn)金流量的責(zé)任給加進(jìn)去了，這實(shí)際上就加入了一定的資產(chǎn)的責(zé)任。對(duì)資產(chǎn)承擔(dān)責(zé)任， 在西方的管理會(huì)計(jì)體系里， 屬于投資中心的職責(zé)， 投資中心才是對(duì)資產(chǎn)承擔(dān)責(zé)任， 而華為的業(yè)務(wù)單元是利潤(rùn)中心， 但是把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流量加進(jìn)去以后， 就帶有部分的投資中心性質(zhì)了。 納入?yún)^(qū)域利潤(rùn)中心核算的現(xiàn)金流量叫做虛擬現(xiàn)金流量， 什么意思呢？就是說(shuō)不是全部的現(xiàn)金流量核算， 而是在職責(zé)可控的范圍內(nèi)的

19、現(xiàn)金流量核算。 區(qū)域的虛擬現(xiàn)金流量表在結(jié)構(gòu)上分為虛擬現(xiàn)金流入、虛擬現(xiàn)金流出、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?，最后是區(qū)域經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流。簡(jiǎn)要地說(shuō)，區(qū)域虛擬現(xiàn)金流入主要包括：區(qū)域的回款、區(qū)域的其他現(xiàn)金流入。區(qū)域的現(xiàn)金流出主要包括：支付集團(tuán)采購(gòu)（即凡是貨到了當(dāng)?shù)氐膰?guó)家中心倉(cāng)， 都視同用現(xiàn)金向公司采購(gòu)， 屬于現(xiàn)金流出；實(shí)現(xiàn)了銷售，收回了貨款，就平衡了，收不回貨款，就是缺口） ，支付本地采購(gòu)（本地采購(gòu)主要是輔料） ，支付期間成本（主要是物流成本和通關(guān)的成本），費(fèi)用性的現(xiàn)金流出（就是當(dāng)?shù)匕l(fā)生的銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用等），支付直接的財(cái)務(wù)費(fèi)用（所謂直接財(cái)務(wù)費(fèi)用就是占用集團(tuán)的現(xiàn)金和流動(dòng)資產(chǎn)， 得支付財(cái)務(wù)費(fèi)用， 這個(gè)財(cái)務(wù)費(fèi)用的

20、利息是由公司來(lái)定的， 參照公司的加權(quán)資金成本確定， 所以要比外部的貸款利息高很多； 這個(gè)機(jī)制就是促使區(qū)域利潤(rùn)中心少占用公司的資金， 加快周轉(zhuǎn)， 因?yàn)楣緵]有上市，沒有直接融資渠道， 是靠自己的現(xiàn)金流的及時(shí)回收來(lái)支撐公司的業(yè)績(jī)，所以現(xiàn)金流對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就像血液一樣，比利潤(rùn)還重要，利潤(rùn)虧上一年兩年還不一定傷筋骨， 現(xiàn)金流一旦斷了以后， 公司就破產(chǎn)了，就沒法運(yùn)作） ，支付集團(tuán)的融資利息（集團(tuán)還有一塊資金占用，是面向整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作的，雖然不是占用區(qū)域的資金，但這塊資金占用他要分?jǐn)偅?，支付稅金（主要是銷售環(huán)節(jié)的稅金） ，支付固定資產(chǎn)（即當(dāng)?shù)刭?gòu)置固定資產(chǎn)，這個(gè)公司是要審批的，批準(zhǔn)以后的固定資產(chǎn)，包括車輛，當(dāng)?shù)?/p>

21、的一些辦公設(shè)備，也是視同現(xiàn)金流出，都要在現(xiàn)金流量表進(jìn)行核算） ，然后，區(qū)域的現(xiàn)金流入減去區(qū)域的現(xiàn)金支出就是區(qū)域的現(xiàn)金收支差額。在這個(gè)差額基礎(chǔ)上， 再扣除經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?（分?jǐn)傤~或分?jǐn)偮剩话闶腔谑杖氚凑辗謹(jǐn)偮释聰偅?，公司集團(tuán)平臺(tái)運(yùn)作的現(xiàn)金流， 也要按照利潤(rùn)中心的收入分?jǐn)傁氯ィ?這樣形成區(qū)域的經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流， 把這個(gè)凈現(xiàn)金流放到 KPI 考核指標(biāo)體系里和激勵(lì)利潤(rùn)中心的獎(jiǎng)金公式里， 這樣就建立起基于現(xiàn)金流的資產(chǎn)責(zé)任。華為的執(zhí)行力是很強(qiáng)的， 考核什么主管就關(guān)注什么， 因?yàn)榭己耸且琶?，排在后面是要末位淘汰的，這在華為叫做“雙負(fù)下課” 。雙負(fù)即利潤(rùn)和現(xiàn)金流都是負(fù)的，雙負(fù)是要下課的，要換人

22、的，這個(gè)下面的壓力就很大了。實(shí)行這個(gè)機(jī)制以后，利潤(rùn)中心同時(shí)還要對(duì)資產(chǎn)的應(yīng)收賬款、存貨、預(yù)付款等承擔(dān)起責(zé)任。這樣一來(lái)，責(zé)任就比較完備了。這個(gè)機(jī)制甚至影響到銷售合同， 在和用戶的談判過(guò)程中， 可能的話，會(huì)加大用戶的預(yù)付款的條款。 像中東盛產(chǎn)石油的國(guó)家， 前幾年石油價(jià)格很高的時(shí)候， 那些國(guó)家的運(yùn)營(yíng)商花錢不在乎， 有的時(shí)候跟他們簽訂的合同條款，貨到庫(kù)里，款就全部打過(guò)來(lái)了，所以就形成了華為現(xiàn)金流的狀況比利潤(rùn)的狀況還要好的現(xiàn)象。這在許多企業(yè)是很難見到的現(xiàn)象， 這種現(xiàn)金流的狀況支撐了華為期末的或者第二年的分紅、 投資擴(kuò)張乃至基建。 基建投入很大，但現(xiàn)金流在那里，始終在賬上，進(jìn)來(lái)出去自如，這都和機(jī)制有關(guān)系。6

23、、 2011 年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：從單核到多核以上是 2010 年以前的組織結(jié)構(gòu)。 2011 年的時(shí)候，華為在組織上有一個(gè)大的調(diào)整，這個(gè)調(diào)整，在華為內(nèi)部的說(shuō)法，就是從原來(lái)的單核架構(gòu)調(diào)整為多核架構(gòu)。所謂多核，是指多業(yè)務(wù)。原來(lái)的單核業(yè)務(wù)都是在運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)這一個(gè)體系下， 在 2011 年的新組織結(jié)構(gòu)中，從中分出了企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)。其他業(yè)務(wù)包括前面提到過(guò)的能源業(yè)務(wù)， 還有芯片業(yè)務(wù)， 甚至還有互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)（互聯(lián)網(wǎng) BG ，運(yùn)行了一年，堅(jiān)決砍掉了，不做靠互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)賺錢）。這樣在業(yè)務(wù)方面就分出了 4 個(gè)核，覆蓋了運(yùn)營(yíng)商基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)業(yè)務(wù) （企業(yè)業(yè)務(wù)的全球市場(chǎng)規(guī)模大體是運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)每年采購(gòu)額的 8 倍，即后

24、者每年的設(shè)備采購(gòu)額大約是1200 億美元，前者 大約為 1 萬(wàn)億美元） 、終端業(yè)務(wù)（終端業(yè)務(wù)其實(shí)在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)中 一直用貼牌的方式運(yùn)行多年， 這個(gè)業(yè)務(wù)從來(lái)沒有虧損過(guò)， 但是沒有自己的品牌，從2011 年開始劃出來(lái)用自己的品牌運(yùn)作，直到2015 年華為終端BG 的銷售收入達(dá)到 200 億美元， 2016 年的預(yù)算的挑戰(zhàn)目標(biāo)是300 億美元）和其他業(yè)務(wù)（如芯片和能源基礎(chǔ)設(shè)施） 。劃分后的業(yè)務(wù)組織稱為 BG（ Business Group ） ，直譯過(guò)來(lái)叫業(yè)務(wù)集團(tuán)， 但因?yàn)檎麄€(gè)公司是一個(gè)集團(tuán)， 所以更恰當(dāng)?shù)淖g法應(yīng)該是叫業(yè)務(wù)群組或業(yè)務(wù)群。2011 年的組織結(jié)構(gòu)變革，還有一個(gè)重大的組織調(diào)整，就是把研究與開

25、發(fā)在組織上劃開了。開發(fā)歸在各個(gè)BG 下面，仍采用產(chǎn)品線的組織方式，譬如，運(yùn)營(yíng)商這邊有無(wú)線產(chǎn)品線，固網(wǎng)產(chǎn)品線，數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品線，業(yè)務(wù)軟件產(chǎn)品線等。研究從研發(fā)中劃出來(lái)以后專門成立了 2012 實(shí)驗(yàn)室， 專攻前沿技術(shù)和面對(duì)未來(lái)不確定性的探索性研究，這是符合西方大公司管理體系的的慣例的。還有就是幾個(gè)支撐平臺(tái)，包括服務(wù)、供應(yīng)鏈、華為機(jī)器、華為內(nèi)服， 華為內(nèi)服中包含基建。 華為內(nèi)部的行政服務(wù)已經(jīng)全部外包給外面的公司， 華為內(nèi)服只是對(duì)其進(jìn)行管理。 這些支撐平臺(tái)稱為服務(wù) BG 或 Sub BG 。這幾個(gè)支撐平臺(tái)， 其實(shí)也具有擴(kuò)張性， 分立初期的擴(kuò)張欲望也很強(qiáng)。一個(gè)是服務(wù)，服務(wù)將來(lái)也是很有前景的，只是公司一直壓著

26、， 防止它盲目擴(kuò)張。 像愛立信的服務(wù)收入已經(jīng)相當(dāng)于總收入的三分之一了， 但是毛利率并不是很好， 而且服務(wù)業(yè)務(wù)是勞動(dòng)密集型的，會(huì)拉低人均效益。所以對(duì)服務(wù)的擴(kuò)張要控制，華為就走得很穩(wěn)。供應(yīng)鏈將來(lái)實(shí)際上是支撐三大BG 的終端、 企業(yè)業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)商的供應(yīng)鏈， 都集中在供應(yīng)鏈平臺(tái)上。 主要的物流操作都在這邊， 物流將來(lái)隨公司規(guī)模的擴(kuò)張也是很大一塊業(yè)務(wù)， 但華為也是控制它的盲目擴(kuò)張， 先把自己的管理和效率做到世界領(lǐng)先。 放到其他公司，即使這些支撐業(yè)務(wù)BG ，都會(huì)拆出來(lái)上市，但華為不會(huì)這么做，要集中形成一個(gè)拳頭，做世界第一。另外， 投資管理方面， 所有的子公司集中由投資管理中心管理，向子公司委派董事、高管。這

27、個(gè)架構(gòu)的設(shè)計(jì)方案是請(qǐng)了 BCG （波士頓咨詢公司）提供咨詢的，主要由華為自己的高層團(tuán)隊(duì)進(jìn)行設(shè)計(jì)。在我看來(lái)，這個(gè)架構(gòu)是設(shè)計(jì)得非常符合西方公司的標(biāo)準(zhǔn)的，在開始推行的時(shí)候，我曾經(jīng)向任總說(shuō)過(guò)，我說(shuō)這個(gè)架構(gòu)可以支撐華為 800 億美元到1000 億美元的規(guī)模沒有問(wèn)題。但這個(gè)架構(gòu)運(yùn)行了一年，問(wèn)題就開始暴露了。什么問(wèn)題呢？第一， 是核心業(yè)務(wù)的邊界越來(lái)越模糊。 所有的業(yè)務(wù) BG 和 SBG 部門都有很強(qiáng)的擴(kuò)張欲望，如果不加限制，他們其實(shí)都可以擴(kuò)張出去，因?yàn)槊總€(gè)BG 和 SBG 外部都有足夠的市場(chǎng)空間，比如供應(yīng)鏈，已經(jīng)建立起一個(gè)全球的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，即物流體系，完全可以承接外部的全球物流；服務(wù)就更不用說(shuō)了。所以新的組

28、織架構(gòu)運(yùn)行不到一年，幾乎所有的 BG 、 SBG 都在向公 司打申請(qǐng)報(bào)告，講故事，要投資，要資源，這就使得公司的資源 被大大地分散了。第二， 是企業(yè)業(yè)務(wù)的嚴(yán)重虧損。 企業(yè)業(yè)務(wù)一開始擴(kuò)張得太快，一年擴(kuò)張到 1 萬(wàn)多人， 第二年擴(kuò)張到 2 萬(wàn)多人， 原來(lái)認(rèn)為做企業(yè)業(yè)務(wù)，只要整個(gè)copy 運(yùn)營(yíng)商的模式做就很容易做上去，最后發(fā)現(xiàn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是那么回事。企業(yè)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式是分銷，運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)是直銷； 企業(yè)業(yè)務(wù)不僅是靠中間商賣設(shè)備這么簡(jiǎn)單， 關(guān)鍵是向客戶提供解決方案， 而且行業(yè)千差萬(wàn)別， 某個(gè)行業(yè)的解決方案是不能照搬到其他行業(yè)的， 這與運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)模式不一樣， 解決方案性質(zhì)上是服務(wù)， 要具備向客戶提供咨詢服務(wù)的

29、能力。 而不管分銷也好，行業(yè)解決方案也好，包括面向企業(yè)客戶的設(shè)備，都不想原來(lái)想象的那么簡(jiǎn)單。 所以在能力還未建立起來(lái)的時(shí)候就快速擴(kuò)張，結(jié)果只能導(dǎo)致嚴(yán)重虧損。第三，是各BG 之間的開發(fā)資源不能共享，產(chǎn)品的重復(fù)開發(fā)現(xiàn)象越演越烈。第四，是市場(chǎng)的主維度在組織和管理上被削弱，幾大業(yè)務(wù)BG 都試圖直接進(jìn)入市場(chǎng)。所有上述問(wèn)題的集中爆發(fā)， 直接導(dǎo)致了 2014 年組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步調(diào)整。7、 2014 年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：又回去了？所以， 2014 年，公司的組織結(jié)構(gòu)又有了一個(gè)大的調(diào)整。這次調(diào)整有兩個(gè)關(guān)鍵舉措： 一是在市場(chǎng)體系中重新確立了區(qū)域作為主維度， 原來(lái)的企業(yè)業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)都把自己的銷售組織伸到了區(qū)域， 導(dǎo)致

30、了區(qū)域市場(chǎng)的內(nèi)部沖突增大， 因?yàn)槊恳粋€(gè)銷售組織都有各自的人員配置、激勵(lì)方案、考核方案和辦公條件，馬上差別就出來(lái)了，這個(gè)越是在市場(chǎng)一線，矛盾就越大，所以 2014 年的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重新確立了區(qū)域作為主維度的市場(chǎng)體系的部門設(shè)置原則。 二是除了終端BG 以外， 把原來(lái)在運(yùn)營(yíng)商BG 和企業(yè) BG下的研發(fā)組織重新歸到了產(chǎn)品與解決方案體系下， 又回到了大平臺(tái)下的產(chǎn)品線組織模式上，這樣BG 就只剩下 marketing 的功能了， 這種設(shè)立專門的 marketing 經(jīng)營(yíng)組織， 而不是管理部門，在其他企業(yè)還很少見。盡管企業(yè) BG 還在相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作，但整體上，與運(yùn)營(yíng)商BG統(tǒng)稱為“泛網(wǎng)絡(luò)” 。這樣，研發(fā)又歸并在

31、一個(gè)大平臺(tái)上，市場(chǎng)又統(tǒng)一在一個(gè)平臺(tái)上， 公司重新確立了基于功能劃分的大平臺(tái)運(yùn)作的組織體系。難怪有的高管私下里說(shuō)： “又回去了” 。那么，是不是又都回去了呢？首先，比較一下 2011 年的架構(gòu)和 2014 年的架構(gòu)，我們會(huì)看到， 市場(chǎng)體系建立的主維度是又回去了， 又重新確立了區(qū)域作為主維度，然后在區(qū)域主維度下有客戶維度，有產(chǎn)品維度，但是區(qū)域是主維度，所以，所有的 BG 的銷售組織的管理由區(qū)域銷售組織來(lái)承接， BG 主要是控制商務(wù)，進(jìn)行marketing 運(yùn)作。當(dāng)然企業(yè) BG 還包括渠道運(yùn)作。終端 BG 的市場(chǎng)運(yùn)作， 是在達(dá)到一定規(guī)模具有獨(dú)立運(yùn)作的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性時(shí)，才全部劃給終端BG 獨(dú)立運(yùn)作，比如終

32、端BG 的中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模， 在 2014 年已經(jīng)超過(guò)了 100 億美元， 成規(guī)模了， 所以完全劃給終端獨(dú)立運(yùn)作。 海外大國(guó)終端市場(chǎng)規(guī)模超過(guò)了 5 億美元再劃歸終端獨(dú)立運(yùn)作。 市場(chǎng)規(guī)模低于 5 億美元的， 都還歸在區(qū)域的主維度下，設(shè)立終端的銷售部門，由區(qū)域銷售平臺(tái)來(lái)承接，來(lái)分管?？梢姡@是一種演進(jìn)式的組織變革方式。其次，就是研發(fā)被歸到一個(gè)大平臺(tái)上，這樣，產(chǎn)品線之間的重復(fù)開發(fā)問(wèn)題解決了， 技術(shù)共享優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)了。 這樣的好處是，以運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)為例， 因?yàn)檎麄€(gè)運(yùn)營(yíng)商體系的規(guī)模雖然已超過(guò)400億美元， 但是從企業(yè)業(yè)務(wù)的角度來(lái)看， 運(yùn)營(yíng)商只相當(dāng)于企業(yè)業(yè)務(wù)的一個(gè)行業(yè)，相比運(yùn)營(yíng)商還有很多規(guī)模絕不亞于運(yùn)營(yíng)商的行業(yè)

33、，比如金融， 銀行就是一個(gè)大規(guī)模行業(yè)， 這是中國(guó)的銀行還沒有完全將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到世界上去， 如果擴(kuò)展到世界上規(guī)模就更大了。 而且金融行業(yè)除了銀行以外，還有保險(xiǎn)，還有證券金融這個(gè)行業(yè)是一個(gè)非常大的行業(yè)， 當(dāng)然， 信息化在金融行業(yè)中的投資規(guī)模只占總投資規(guī)模的百分之幾， 但就這百分之幾也不得了。才外大規(guī)模行業(yè)還有交通、能源、城市、教育、醫(yī)療就是說(shuō)企業(yè)業(yè)務(wù)中運(yùn)營(yíng)商只是其中的一個(gè)行業(yè)。 所以研發(fā)歸在一個(gè)體系下的好處是可以同時(shí)面向多個(gè)行業(yè)來(lái)組合產(chǎn)品的解決方案。當(dāng)然企業(yè) BG 要是進(jìn)一步做大， 比如做到一、 二百億的規(guī)模， 市場(chǎng)組織和研發(fā)組織要不要?jiǎng)澇鰜?lái)歸屬企業(yè) BG ，這是可以討論的。 但整個(gè)業(yè)務(wù)組織的構(gòu)建采

34、用演進(jìn)的方式逐步獨(dú)立運(yùn)作， 這個(gè)基本的組織變革策略，從2014 年這次組織調(diào)整的思路來(lái)看，是 基本定下來(lái)了。華為組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的理論依據(jù)那么， 華為的組織變革能否在理論上得到解釋， 還是僅僅是一個(gè)特例？這是我們關(guān)心的問(wèn)題。 下面， 我就嘗試從理論上來(lái)解釋一下華為組織結(jié)構(gòu)的演變。1 、戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，聚焦戰(zhàn)略決定了大平臺(tái)支撐精兵作戰(zhàn)的組織結(jié)構(gòu)總體上，華為遵循了“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的組織原則，這是美國(guó)哈佛商學(xué)院管理史學(xué)家錢德勒在 20 世紀(jì) 60 年代提出來(lái)的命題，他那本經(jīng)典著作叫戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) ，整本書圍繞一個(gè)關(guān)鍵的組織命題展開：即“ Structure follows strategy ” ，翻譯過(guò)來(lái)就是

35、“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)” 。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，從華為的組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，是什么戰(zhàn)略決定的呢？是一種聚焦的戰(zhàn)略， 這個(gè)我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)討論的很多了。2、基于核心能力的組織架構(gòu)，著力于核心能力的強(qiáng)化和深化聚焦戰(zhàn)略所要求的組織結(jié)構(gòu)模式是一種基于核心能力戰(zhàn)略的組織模式。 這種模式是早在1990 年， 由美國(guó)的兩位管理大師，普拉哈拉德和哈默在他們合著的經(jīng)典論文 The CoreCompetence of the Corporation （公司的核心能力）里提出來(lái)的一個(gè)模式。 基于核心能力戰(zhàn)略的組織模式應(yīng)該是什么樣的呢？就是基于核心技能建立技能平臺(tái)， 基于核心技能組合建立核心產(chǎn)品平臺(tái)，在此基礎(chǔ)上，在市場(chǎng)前端，按區(qū)域或客戶群

36、成立事業(yè)部，面向特定的區(qū)域和客戶群開展經(jīng)營(yíng)，對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。兩位大師在論文里反對(duì)那種將研、產(chǎn)、銷、封閉在事業(yè)部中獨(dú)立運(yùn)作的分權(quán)制的組織模式， 因?yàn)槠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如果是基于核心能力的，那么按產(chǎn)品也好，按客戶也好，按區(qū)域也好，實(shí)行研、產(chǎn)、銷一體化運(yùn)作，核心能力的平臺(tái)就被割裂了。著力于核心能力的強(qiáng)化和深化， 所以基于核心能力的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該是在客戶界面建立事業(yè)部， 客戶界面的事業(yè)部可以是銷售事業(yè)部， 也可以是帶有應(yīng)用開發(fā)的銷售事業(yè)部。 這樣的組織結(jié)構(gòu)，它的核心技能是一個(gè)也可能是幾個(gè)平臺(tái)， 核心產(chǎn)品是一個(gè)也可能是幾個(gè)平臺(tái)。 這樣核心技能和核心產(chǎn)品是在平臺(tái)上開發(fā)， 不針對(duì)特定的事業(yè)部，是一個(gè)共享的資源平臺(tái)。而

37、應(yīng)用的開發(fā)在前端的事業(yè)部， 這樣有利于應(yīng)用開發(fā)更貼近客戶，更快地相應(yīng)市場(chǎng)變化。這個(gè)組織模式最典型的例子就是Google 的 IT 組織架構(gòu)。前幾年 Google 的 IT 架構(gòu)是大平臺(tái)來(lái)支撐所有前端的業(yè)務(wù)， 結(jié)果運(yùn)行下來(lái)發(fā)現(xiàn)響應(yīng)速度太慢， 所以現(xiàn)在的方式是把IT 的應(yīng)用開發(fā)與IT 基礎(chǔ)設(shè)施解耦， IT 應(yīng)用開發(fā)與前端的業(yè)務(wù)合并。平臺(tái)只是做基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)，做支撐性的、共性的IT 業(yè)務(wù)，這樣把IT 應(yīng)用和業(yè)務(wù)結(jié)合了以后， IT 就是業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)就是IT ，響應(yīng)速度就很快，這就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代敏捷的組織模式。這也提示我們， 一些應(yīng)用性的開發(fā)比如解決方案的開發(fā)可以往前移， 和銷售結(jié)合得更緊， 但是核心產(chǎn)品應(yīng)該放

38、到平臺(tái)上去開發(fā)，提高共享性，讓多個(gè)事業(yè)部來(lái)共享核心產(chǎn)品。相反，如果將核心產(chǎn)品和核心技能都按業(yè)務(wù)切割了， 那企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就被切割了，被分散了，被削弱了，不利于核心能力的深化和發(fā)展。所以， 華為 2014 年的組織結(jié)構(gòu)不是向 2011 年結(jié)構(gòu)的回歸，不是回去了， 而是回歸了基于核心能力的組織架構(gòu)模式， 更明確地體現(xiàn)了基于核心能力、 基于聚焦戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)， 這個(gè)是有理論支撐的，這是一個(gè)“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的范例。3、組織決策，受人類問(wèn)題解決過(guò)程和理性選擇特征的影響這就是馬奇的觀點(diǎn)， 即組織決策具有人類問(wèn)題解決過(guò)程和理性選擇的特征。 馬奇被尊稱為美國(guó)組織理論之父， 同時(shí)也是著名心理學(xué)家， 在研究人類

39、的問(wèn)題解決過(guò)程和理性選擇特征時(shí)， 他認(rèn)為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇， 實(shí)際是受人類的問(wèn)題解決過(guò)程和理性選擇特征的影響的。人類問(wèn)題解決過(guò)程和理性選擇的典型特征是什么呢？典型特征包括：一是滿意取代最優(yōu)， 人們實(shí)際追求的是滿意解， 不是追求最優(yōu)解。 最優(yōu)只是限定了條件、 限定了約束空間以后可能在數(shù)學(xué)上得到最優(yōu)， 真正的現(xiàn)實(shí)中的決策結(jié)果是不存在限定條件和限定的空間的理想情況的，所以只要能使關(guān)鍵變量達(dá)到滿意就不錯(cuò)了，這是人們真正的追求。二是備選方案、 行動(dòng)方案和行動(dòng)后果是通過(guò)依次的搜尋過(guò)程發(fā)現(xiàn)的。 在一開始決策的時(shí)候就把所有的方案、 未來(lái)可能的演變和結(jié)果都看得很清楚， 這是不現(xiàn)實(shí)的。 現(xiàn)實(shí)是走出了一步后才能看得清

40、楚一點(diǎn)， 再往前走一步才能看得更清楚， 是這樣的一個(gè)依次搜尋的過(guò)程，這也符合人們的認(rèn)識(shí)過(guò)程。三是在方案的選擇中， 過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)對(duì)未來(lái)的方案的選擇會(huì)起到關(guān)鍵作用， 也就是說(shuō)人的認(rèn)識(shí)帶有路徑依賴的特征， 組織就更是這樣，帶有路徑依賴的特征，即便一步跨得很遠(yuǎn)，最后發(fā)現(xiàn)路徑依賴還在起作用，以至于不得不退回來(lái)。進(jìn)兩步退一步，這樣的一些特征歸結(jié)起來(lái)就是馬奇稱作的“有限理性” 。主張改良漸進(jìn)，管理變革的 7 個(gè)反對(duì)實(shí)際上， 剛才提到華為組織的演變過(guò)程和華為總裁任正非先生的價(jià)值觀和思維模式是有直接關(guān)系的。 任總就是一種改良的思維模式，在歷史上他就很贊賞英國(guó)的“光榮革命” ，沒有流血，最后也是現(xiàn)代化的制度，而法國(guó)

41、的“大革命”流血、翻烙餅，實(shí)際上殊途同歸，所以他主張要改良，主張灰度，不追求完美，主張改良漸進(jìn)，特別對(duì)管理變革他先后提出了 7 個(gè)反對(duì)。在 IBM 顧問(wèn)撤走了以后，任總最擔(dān)心的就是在 IBM 的體系上，自己人在那上面隨意地改動(dòng)，所以他先后提出了 7 個(gè)反對(duì)：反對(duì)完美主義；反對(duì)繁瑣哲學(xué)；反對(duì)盲目的創(chuàng)新；反對(duì)沒有全局效益提升的局部?jī)?yōu)化； 反對(duì)沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革； 反對(duì)沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革； 反對(duì)沒有充分論證的流程進(jìn)行實(shí)用。這就是任總的管理思想， 這些都反映在 以客戶為中心業(yè)務(wù)管理綱要一書中。華為的組織變革帶來(lái)的認(rèn)知和啟示我們從華為的組織變革中可以總結(jié)出一些一般性的認(rèn)知。1 、在變革組

42、織時(shí)，首先要回答的問(wèn)題是：我們面臨的是組織問(wèn)題還是管理問(wèn)題？當(dāng)我們變革組織的時(shí)候， 首先要搞清楚的一個(gè)問(wèn)題是， 到底我們面臨的是組織問(wèn)題還是管理問(wèn)題？是組織問(wèn)題， 用管理的方法去處理的話，問(wèn)題會(huì)重復(fù)地發(fā)生，從根本上解決不了。如果是管理問(wèn)題， 比如人事問(wèn)題就是管理問(wèn)題， 就不要用改變組織的方式去解決人事問(wèn)題， 不要以動(dòng)組織來(lái)代替人事調(diào)整。 類似這樣的問(wèn)題。還有一些明明是流程的問(wèn)題，是管理能力的問(wèn)題，非要以改變組織的方式來(lái)回避能力的提升，這也是中國(guó)企業(yè)很常見的。所以不應(yīng)當(dāng)用組織變革掩蓋管理能力的低水平， 用調(diào)整組織代替管理能力的提升，但是反過(guò)來(lái)說(shuō)，就像黑格爾講的“存在就是合理的” ，如果把管理的低水平看作組織成員問(wèn)題解決過(guò)程中理性選擇的現(xiàn)實(shí)特征的話， 管理能力就是這么個(gè)水平， 提升管理能力需要長(zhǎng)期的努力， 現(xiàn)在等不及能力提升上來(lái)， 那怎么辦呢？那么，改變組織結(jié)構(gòu)使之簡(jiǎn)化，以適應(yīng)管理水平的現(xiàn)狀，這往往又是可行的解決方案，具有合理性。這可能是中國(guó)企業(yè)不論大小崇尚分權(quán)化、 崇尚事業(yè)部制的原 因，它反映了管理水平的低下，不是企業(yè)戰(zhàn)略決定的。一種是盲目的多元化導(dǎo)致的分權(quán)， 還有一種就是能力駕馭不了組織的復(fù)雜性所導(dǎo)致的分權(quán)。這樣的組織走到國(guó)際上的時(shí)候， 會(huì)發(fā)現(xiàn)它的弱點(diǎn)， 就是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)， 在與國(guó)際跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候核心能力不足， 每