績效管理制度體系

1、績效管理制度體系績效考核通常也稱為業(yè)績考或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工 所承擔(dān)的工作， 應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法， 對職工行為的實 際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。 它是企業(yè)人事管理 的重要內(nèi)容， 更是企業(yè)管理強有力的手段之一。 業(yè)績考評的目的是通 過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。績效管理體系是以實現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)為驅(qū)動力，以關(guān)鍵績效指標(biāo) 和工作目標(biāo)設(shè)定為載體， 通過績效管理的三個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)對全公司各 層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導(dǎo)績效管理五大部分 （3 張）、科學(xué)獎懲，從而調(diào)動全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢以提高公司 績效，實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)的管

2、理體系?？冃Ч芾淼娜齻€環(huán)節(jié)為：制 定績效計劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn) ; 進(jìn)行日常和定期的績效指導(dǎo) ; 最終評估、考 核績效并以此為基礎(chǔ)確定個人回報。有很多績效管理的方法如常用的 MBO目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績效 指標(biāo)）、 360度評價法等等。由于財務(wù)指標(biāo)的局限性， 美國學(xué)者 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法。意義高效的績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其運營目標(biāo)(1) 能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn) ;(2) 能將企業(yè)宏觀的營運目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé) ;(3) 能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化 ;(4) 能

3、幫助及時發(fā)現(xiàn)問題， 分析實際績效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原 因;(5) 對企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然 ;(6) 能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息 ;(7) 能鼓勵團隊合作精神 ;(8) 能為制定和執(zhí)行員工激勵機制提供工具。評估如果想對一個企業(yè)的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以 下八個緯度進(jìn)行：一、戰(zhàn)略目標(biāo) ;二、角色分工 ; 三、管理流程 ;四、 工具表格 ; 五、績效溝通 ; 六、績效反饋 ; 七、結(jié)果運用 ; 八、診斷提高。評價緯度一 ; 戰(zhàn)略目標(biāo)如果沒有戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)，績效管理體系就沒有了依托，就無 法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)實施績效管理的目的是什么 ?是為

4、戰(zhàn)略目 標(biāo)的實現(xiàn)提供支持， 是幫助企業(yè)分解并落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)， 這是績 效管理最終要致力達(dá)成的目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是績效管理實踐的出發(fā)點和落腳點， 首先制定戰(zhàn)略目標(biāo)， 并把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度， 形成年度經(jīng)營計劃， 然后再通過績效管理 的目標(biāo)分解工具(SMARTS則)，分解落實到部門，形成部門績效目標(biāo)， 進(jìn)而落實到具體辦事的員工， 形成員工的關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI) 。所以， 考察一個企業(yè)的績效管理體系是否有效的第一個標(biāo)準(zhǔn)是看該企業(yè)的 戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明確， 是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知， 是否已經(jīng)得 到分解。評價緯度二：角色分工通常，那些沒有做好績效管理的企業(yè)都沒有把員工在績效管理中 的角色分工做好

5、，因此導(dǎo)致了執(zhí)行變形，流于形式。所以，我們把角 色分工作為第二個評價的緯度。經(jīng)驗表明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太 清楚自己在績效管理中的職責(zé)，不知道自己該做些什么，該怎么做。 因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動，經(jīng)常 需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)。做任何一項工作，首先都要一個科學(xué)合理的分工，然后根據(jù)分工 制定細(xì)化的工作細(xì)則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。 那么，在績效管理中，什么樣的分工才是有效的呢 ?通常，我們可以 把一個企業(yè)績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次， 分別是企 業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。1 、企

6、業(yè)老總：角色分工是績效管理的支持者和推動者。細(xì)化的工 作細(xì)則有： 在績效管理實施動員大會上發(fā)表講話， 給績效管理的實 施制造聲勢；主持制定符合企業(yè)實際的績效管理；主持企業(yè)管理 者績效管理培訓(xùn)會 ; 主持企業(yè)管理者對企業(yè)的績效管理方案的研討 會，澄清認(rèn)識，消除誤解；主持績效管理協(xié)調(diào)會，使績效管理不斷 向深入開展 ； 對副總一級管理者進(jìn)行績效溝通和考核 ； 主持修訂 新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進(jìn)。2、HR經(jīng)理：角色分工是績效管理的組織者和咨詢專家。細(xì)化的 工作細(xì)則有：研究績效管理理論，并向企業(yè)管理層進(jìn)行推銷，在企 業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認(rèn)識、 理解和

7、接受；組織管理者參加有關(guān)績效管理的培訓(xùn)和研討，使管理 者的績效管理技能得到提高 ; 組織制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理制 度和工具表格 ； 組織直線經(jīng)理為員工制定績效目標(biāo) ； 督促直線經(jīng) 理與員工進(jìn)行績效溝通 ； 督促直線經(jīng)理建立員工業(yè)績檔案 ； 組織 直線經(jīng)理進(jìn)行績效考核和反饋 ； 組織直線經(jīng)理幫助員工制定績效改 進(jìn)計劃 ； 組織直線經(jīng)理進(jìn)行績效管理滿意度調(diào)查 ； 對績效管理體 系進(jìn)行診斷并向企業(yè)老總匯報；(11)對績效管理制度進(jìn)行修訂。3 、直線經(jīng)理：角色分工是績效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的 績效管理制度， 并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。 細(xì)化 的工作細(xì)則有：認(rèn)真閱讀理解企業(yè)的

8、績效管理制度；為員工修訂 職位說明書，使之符合當(dāng)前實際；與員工進(jìn)行績效溝通，制定員工 的關(guān)鍵績效指標(biāo)；與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進(jìn)行績 效輔導(dǎo) ； 記錄員工的績效， 并建立員工業(yè)績檔案 ； 考核員工的業(yè)績 表現(xiàn)； 將績效考核結(jié)果反饋給員工 ； 對員工進(jìn)行績效滿意度調(diào)查 ； 幫助員工制定績效改進(jìn)計劃 ； 將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人 力資源部門。4 、員工：角色分工是績效管理的主人 (Owner) ，擁有并產(chǎn)生績效。 細(xì)化的工作細(xì)則有：認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)的績效管理制度；與經(jīng)理一起 制定關(guān)鍵績效指標(biāo)；與經(jīng)理保持持續(xù)的績效溝通，向經(jīng)理尋求資源 支持和幫助 ； 記錄自己的績效表現(xiàn)，并向經(jīng)理進(jìn)行反

9、饋 ； 不斷努 力，完成并超越績效目標(biāo)；在經(jīng)理的幫助下，分析自己在績效周期 的表現(xiàn)，并制定績效改進(jìn)計劃。評價緯度三：管理流程很多企業(yè)的績效管理體系往往只注重績效考核這一個環(huán)節(jié)，沒有 上升到流程的高度來看待績效， 所以經(jīng)常只是做一些表面的工作， 給 人留下形式主義的印象。 如果要判斷一個績效管理體系是否有效， 就 一定要從它的流程的完善程度入手， 只有具備了完善的績效管理流程， 績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那么，一個有 效的績效管理體系應(yīng)具備哪些流程呢？我們可以用PDCA循環(huán)來說明 這個問題。PDCAf環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又 稱為“戴明環(huán)”。PDCAF含義

10、是：P(Plan)計劃，D(Do)實 施，C(Check)檢查，A(Action) 行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn) 行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以 總結(jié)，未解決的問題放到下一個 PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運 行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行， 一個循環(huán)完了，解決一些問題， 未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA1環(huán)實 際上是有效進(jìn)行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序， 對績效管理尤 其適用。一個有效的績效管理體系應(yīng)具備以下四個大的流程：1 、制定績效計劃 (P) ，確定關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI);2 、績效溝通與輔導(dǎo) (D) ，保證績效管理過程的有效

11、性 ;3 、績效考核與反饋 (C) ，對前一績效周期的成果進(jìn)行檢驗和反饋 ;4 、績效診斷與提高 (A) ，總結(jié)提高并進(jìn)入下一循環(huán)。評價緯度四：工具表格流程制定好了，并不能保證它能被執(zhí)行得好，要想被執(zhí)行得好， 人力資源部門還要為直線經(jīng)理設(shè)計簡單實用的工具表格， 作為績效管 理過程的控制工具加以使用。 通常，一個完善的員工績效管理體系中 應(yīng)至少包括以下幾個表格：1 、員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡，用來幫助經(jīng)理為員工確立關(guān)鍵 績效指標(biāo)。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出來，而是在績效溝通與輔導(dǎo)的溝通中需要經(jīng)常使用的， 員工要經(jīng)常看， 以 便于明白自己的工作目標(biāo)， 經(jīng)理也要經(jīng)?？矗?以便于準(zhǔn)確

12、地知道員工 的績效是否在預(yù)定的軌道上運行。所以，是否經(jīng)常使用，也要成為評 價績效管理體系是否有效的重要特征加以重視。2 、員工業(yè)績檔案記錄卡，用來幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績 表現(xiàn)并建立業(yè)績檔案。 建立員工業(yè)績檔案， 主要是為了保證經(jīng)理對員 工所做出的績效評價是基于事實而不是想象， 保證經(jīng)理和員工進(jìn)行績 效反饋的時候“沒有意外” (No surprise) ，這對于保證績效評價公 平與公正是相當(dāng)重要的。3 、員工績效反饋卡，用來幫助直線經(jīng)理對員工進(jìn)行績效反潰 直線經(jīng)理對員工績效反饋的時候不是泛泛而談， 而應(yīng)基于員工的關(guān)鍵 績效指標(biāo)來談，因此，直線經(jīng)理要憑借績效反饋卡來記錄溝通的過程， 形成績效反

13、饋記錄，為下一步幫助員工制定績效改進(jìn)計劃打下基矗4 、員工績效改進(jìn)計劃，用來幫助直線經(jīng)理為員工制定績效改 進(jìn)計劃?？冃嬲劷Y(jié)束的時候， 直線經(jīng)理應(yīng)針對員工在前一績效周期 內(nèi)表現(xiàn)出來的不足， 提出建設(shè)性的建議， 并與員工一起制定績效改進(jìn) 計劃，放在下一績效周期內(nèi)加以改進(jìn)。5 、員工績效申訴表，用來幫助員工對自己在考核評價中所遭 遇的不公正待遇進(jìn)行申訴，以保證績效管理制度的嚴(yán)肅性。6 、績效管理滿意度調(diào)查表，用來幫助企業(yè)對所實施的績效管 理制度以及直線經(jīng)理在執(zhí)行績效制度時的表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)查， 使企業(yè)與直 線經(jīng)理也能不斷做出合適的調(diào)整，使績效管理制度得到改進(jìn)和提高。評價緯度五：績效溝通實際上，績效管理的

14、過程就是一個經(jīng)理和員工就績效問題進(jìn)行充 分溝通并達(dá)成一致理解的過程。 在這個過程中， 經(jīng)理要與員工一起確 立目標(biāo)，一起清除障礙，一起完成并超越目標(biāo)，而要做到這一切，績 效溝通必須做好。所以，我們來對一個企業(yè)的績效管理體系進(jìn)行評價的時候，不能 僅僅看它的硬件是否具備， 更要看軟件， 比如績效溝通的環(huán)境是否良 好，績效溝通的渠道是否順暢， 績效溝通的習(xí)慣是否已經(jīng)建立， 等等。評價緯度六：績效反饋這里的績效反饋主要是指績效評價結(jié)束后對評價結(jié)果的反饋，通 常很多企業(yè)這項工作開展得不好， 要么不反饋， 要么只是簡單地簽字 交差，沒有中間的過程。這既是對企業(yè)績效管理的制度的忽視，也是 對員工的不負(fù)責(zé)。 一個階段的績效評價結(jié)束后， 直線經(jīng)理一定要將評 價結(jié)果通過面談的方式告訴員工，與員工就評價結(jié)果達(dá)成一致理解， 并真誠地指出員工存在的不足， 提出建設(shè)性的改進(jìn)意見， 如果企業(yè)沒 有做這項工作，我們就不能認(rèn)為這個企業(yè)的績效管理體系是有效的 !評價緯度七：結(jié)果運用通?？冃гu價與員工的獎懲是緊密相連的，如果評價結(jié)束了，企 業(yè)沒有兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾， 沒有對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行激勵， 那么優(yōu)秀 員工的積極