管理學(xué)案例分析報告

1、“西南財經(jīng)大學(xué)本科生課程教學(xué)大綱” 管理學(xué)原理實踐活動 與宜家唱反調(diào)：特力屋的競爭戰(zhàn)略 管理學(xué)原理計劃模塊案例分析報告 西南財經(jīng)大學(xué)財稅學(xué)院 稅務(wù)一班 C408 第六組 老師：李巧華課題成員：呂文迪 張夢雷 段燕 車麗香 那萬卿時間： 2013年 3月 31日提綱一、案例概要案例來源案例內(nèi)容概要二、案例分析及對策案例中發(fā)現(xiàn)的問題管理學(xué)理論依據(jù)解決問題的對策三、分析的結(jié)論及其推論結(jié)論 理論及實踐推論感想一、案例概要案例來源：老師課堂指定資料案例內(nèi)容概要：家居建材業(yè)還沒跟上火熱的樓市的腳步。 從去年年底開始， 百 安居計劃關(guān)店 22 家，好美家敗走北京、 家得寶人事動蕩直到現(xiàn)在， 一位上海的廚衛(wèi)經(jīng)

2、銷商還在感嘆： “即便房價沒有水分，買完房就 裝修的又有多少？這讓來自臺灣的特力屋多少有點逆勢擴張的樣子。 在北京東直 門和上海的真光路即將有兩家特力屋開張，營業(yè)面積分別為 1000 平方米、 2300 平方米這家臺灣最大的家居品牌今年新增 7 家門 店，在北京、上海、深圳、成都和杭州等城市的門店總數(shù)已達到 16家。在 2004年進入中國內(nèi)地市場以后， 年銷售額平均增長近 20%。“今年第二季度我們已經(jīng)有了明顯的增長， 北京、 成都地區(qū)的 表現(xiàn)相當(dāng)搶眼。 ”特力屋中國區(qū)總經(jīng)理顧憶華告訴 第一財經(jīng)周刊 。 除了已關(guān)閉的大連店以外，其他門店均達到了該公司的預(yù)期。在眾多的家具業(yè)都走下坡路的時候， 來

3、自臺灣的特力屋卻銷量上升，勇創(chuàng)佳績，這不得不讓我們對其發(fā)展戰(zhàn)略刮目相看，認(rèn)真的 分析其最近幾年的發(fā)展與未來的發(fā)展前途。二、案例分析及對策案例中發(fā)現(xiàn)的問題1、特力屋的外部環(huán)境存在哪些機會？其面臨哪些外部的威 脅？2、與競爭者相比特力屋有競爭力嗎？請闡述你的理由。3、特力屋目前的優(yōu)勢和劣勢各有哪些？從長遠發(fā)展來看， 特力屋的戰(zhàn)略應(yīng)重點從哪些方面進行調(diào)整？4、特力屋發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)應(yīng)該如何確定？下一步要采取的 戰(zhàn)略行動和擬達到的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是什么？請你為特力 屋提出一個有利于未來發(fā)展的戰(zhàn)略方案。管理學(xué)理論依據(jù)1 計劃工作的主要內(nèi)容：（1）宗旨或者使命 ：從哲學(xué)層次上說明組織存在的原因以及組織力圖 實現(xiàn)

4、的結(jié)果和經(jīng)營范圍的正式說明。（2）目標(biāo)：組織一切活動的出發(fā)點和歸宿點（ 3）戰(zhàn)略和策略 ：戰(zhàn)略和策略通常反映的是組織確定和調(diào)整目標(biāo)以及 決定組織行動的行為方式的活動（4）政策：人們進行決策時思考和行動的指南（5）程序：行動的實際指導(dǎo)，規(guī)定未來達到某一目標(biāo)的先后順序（6）規(guī)章：對組織成員行動的具體指導(dǎo)，是從若干可供選擇的行動中 做出的優(yōu)化選擇。（7）規(guī)劃：目標(biāo)，政策，程序，規(guī)章，任務(wù)分配，所采取步驟，所用 資源以及其他要素的綜合體現(xiàn)（8）預(yù)算：用數(shù)字和金額來表示所期待結(jié)果的陳訴。2 衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)：（1）市場情況：§特力屋曾做調(diào)查顯示： 隨著住房使用年限的增長， 用于硬裝修的費用 幾乎

5、很少，而更多的家庭會通過更換軟裝潢來彌補硬裝修的陳舊，給 軟裝市場創(chuàng)造了許多商機。因此特力屋大幅度提高軟裝業(yè)務(wù)比例，自 2004 年進入中國內(nèi)地市場后，年銷售額平均增長近 20%。§宜家家居將瑞典的家具風(fēng)格進行中國本土化， 使其適應(yīng)中國消費人群 同時，宜家家居廣泛的產(chǎn)品系列，簡約又不失特色的風(fēng)格，低價實用 大眾化的市場形象，使其在穩(wěn)定自己固定的回頭客群體時，吸引更多 的新顧客。（2）創(chuàng)新§“成為軟裝流行趨勢的引導(dǎo)者”是特力屋想樹立的品牌風(fēng)格。為此， 它組織了一支以意大利和法國設(shè)計師領(lǐng)導(dǎo)的 100 多人的設(shè)計團隊。每 年這些設(shè)計師會不斷地從全球各類家具展上收集創(chuàng)意，以保證特力

6、屋 能跟上世界家居潮流。 并會集中進行兩次大的家具時尚流行趨勢發(fā)布， 每次發(fā)布都會推出 50%的新品。每 68 周進行一次小的風(fēng)格調(diào)整， 20% 左右的商品會被換掉。§宜家家居一直堅持由自己親自設(shè)計所有產(chǎn)品并擁有專利，每年有 100 多名設(shè)計師在夜以繼日地瘋狂地工作以保證“全部的產(chǎn)品，全部的專 利”3）生產(chǎn)率：§與宜家的自己親手設(shè)計的不同是， 特力屋的設(shè)計師負(fù)責(zé)發(fā)布家居流行 趨勢，具體產(chǎn)品設(shè)計大多有供應(yīng)商承擔(dān)。特力屋的產(chǎn)品生產(chǎn)流程是， 設(shè)計師先確定流行趨勢后，將趨勢細(xì)化成不同色系，花紋和感覺，再 通過系統(tǒng)將這些資料傳到采購部門，并對采購人員進行培訓(xùn)；然后通 過供應(yīng)鏈平臺對其

7、幾千家供應(yīng)商進行集中發(fā)布。隨后，供應(yīng)商開始陸 續(xù)將自己設(shè)計的樣品上傳到供應(yīng)鏈平臺，采購部門根據(jù)設(shè)計師確定的 主題挑選產(chǎn)品。供應(yīng)商的設(shè)計需要不斷的修改與再生產(chǎn)來符合意大利 設(shè)計師的要求。確定設(shè)計的過程有時長達一年，而一旦確定設(shè)計，供 應(yīng)商往往只有 56 周的時間完成訂單任務(wù)。因為特力屋的采購部門往 往傾向于供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，以通過不斷溝通，培養(yǎng)供應(yīng)商 的設(shè)計師，所以特力屋與供應(yīng)商能獲得較高的默契度，以提高產(chǎn)品的 設(shè)計和生產(chǎn)速率。§宜家采取”自有品牌加超市化管理 '的策略，從進貨 -鋪貨-銷售-售后服 務(wù)全部由零售商負(fù)責(zé)， 大大提升了產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品生產(chǎn)效率 。消費者 基本

8、以自助方式購買商品，“一站式”的賣場特點，使得消費者在購 物時擁有更多的選擇以及更快的購物效率。4) 物 質(zhì)和財力 ：§特力集團是一個全球性的集團，擁有近 30 年的對外貿(mào)易實務(wù)經(jīng)驗， 為全世界的知名零售賣場提供商品。目前特力集團已經(jīng)發(fā)展為一個涵 蓋零售，貿(mào)易，營造，電子商務(wù)，工業(yè)設(shè)計等領(lǐng)域的大型事業(yè)體。§宜家家居于 1943年創(chuàng)建于瑞典， 在 60多年的時間里， 發(fā)展到在全球 共有 180家連鎖商店，分布在 44個國家，雇傭員工 9萬多人。 2003 年，宜家家居獲取了 110億歐元的銷售收入和超過 11 億歐元的凈利潤， 成為全球最發(fā)的家具用品零售商。5) 利潤率：&#

9、167;宜家家居奉行“先定價，后生產(chǎn) ”的原則。設(shè)計師在設(shè)計產(chǎn)品之前， 宜家家居就已經(jīng)為產(chǎn)品設(shè)定了比較低的銷售價格：然后反過來尋求能 夠以該售價以下的成本提供產(chǎn)品的供應(yīng)商，從而把低成本和高效率合 為一體。同時，宜家家居逐漸增大在中國市場的本地化采購，使其逐 漸爭取到價格優(yōu)勢，以降低成本。此外，宜家家居采取“有限服務(wù)”策略 來降低成本，以獲得利潤最大 化。宜家家居的設(shè)計師很善于利用邊際環(huán)節(jié)降低成本，他們的設(shè)計靈感來 自設(shè)計各地，他們善于在供應(yīng)商所在國尋求當(dāng)?shù)乇阋藢嵱玫脑牧稀?（其中有一個明顯的事例：他們發(fā)現(xiàn)并采購了在中國東北林區(qū)被看作 下腳料的白樺樹的樹梢， 并且成功的將這些材料制作成了各款家

10、具。 ）在宜家中國公司內(nèi)部，員工都奉行“環(huán)保經(jīng)營”的規(guī)則，比如太陽能 和地?zé)崮艿氖褂?，反?fù)洗凈的馬克杯，以及精準(zhǔn)的垃圾分類，都使宜 家職員在環(huán)保工作的同時，節(jié)約了成本。然而，擁有一流品牌形象的宜家家居在進入中國十年來卻一直利潤微 薄，很大程度上是因為其開店數(shù)量太少。 按照零售連鎖業(yè)的黃金定律， 只有門店數(shù)達到一定的數(shù)量，才能充分發(fā)揮物流，供應(yīng)鏈的效應(yīng)，從 而減低成本。§對于特力屋， 龐大的采購量可以不僅影響價格， 還是庫存最小化的保 證。合理的庫存，通過降低倉儲成本，加速貨物流轉(zhuǎn)速度，避免庫存 引起的貨物貶值成本等，獲得最大的經(jīng)濟效應(yīng)。6）管理人員的工作和責(zé)任 ：§宜家家居

11、的管理風(fēng)格可以用“公開，合作”來體現(xiàn)，體現(xiàn)了上下級協(xié) 同合作，從分尊重的理念。此外，宜家家居非常注重本土化，于是，在宜家，本地員工仍可以擔(dān) 任核心管理要職。宜家提倡扁平化管理，職級從普通員工，組長，主管，部門經(jīng)理僅四 個。（ 7）工作人員的工作和態(tài)度 ：§特力屋采用“會員制度”，特力屋利用會員信息系統(tǒng)對會員資料進行 分析，對會員消費行為進行歸類，有助于設(shè)計師將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為實際產(chǎn) 品，也有助于培養(yǎng)客戶忠誠度。特力屋中的店員一部分是它內(nèi)部的員工，另一部分是由廠家直接派來 的較為了解本廠產(chǎn)品的廠促。 所以進行統(tǒng)一的員工培訓(xùn)以及準(zhǔn)則要求， 建立適當(dāng)?shù)姆?wù)意識，提高服務(wù)水平是很有必要的。

12、7;宜家采取“有限服務(wù)”的策略，放棄銷售員貼身顧客的銷售方式，而 是采用銷售員咨詢，店內(nèi)展示的自助式服務(wù)。3 波特競爭戰(zhàn)略規(guī)劃模式 ：哈佛大學(xué)教授波特所提出的競爭戰(zhàn)略模式主要考慮企業(yè)的競爭優(yōu)勢和目標(biāo)市場，分為三種不同的戰(zhàn)略模式：（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略規(guī)劃 ：必須有一個高效率的生產(chǎn)或者運行系統(tǒng)或架 構(gòu)作為后盾，才可以用低于競爭對手成本的產(chǎn)品在市場上進行競 爭（2）集中性戰(zhàn)略規(guī)劃 ：尋找一個較為狹隘的顧客類別，以滿足這一獨特類別為目標(biāo)。3） 差異性戰(zhàn)略規(guī)劃： 規(guī)劃的首要目標(biāo)是產(chǎn)品的獨特性，因此，有創(chuàng)意的設(shè)計和品質(zhì)管理時不可或缺的。其中宜家采取的是差異性戰(zhàn)略策劃，宜家經(jīng)營理念理念是提供種類繁多、美觀實用

13、、老百姓買得起的家居用品。大多數(shù)情況下，設(shè)計精美的家居用品通常是為能夠買得起它們的少數(shù)人提供的。 從一開始，宜家走的就是另一條道路， 他們決定站在大眾的一邊。 這意味著響應(yīng)消費者對家居用品的需要：有著各種不同的需要、 品位、夢想、渴望和收入的人們的需要；希望改善他們的家庭和 他們的日常生活的人們的需要。4 通用經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃模式：（1）開發(fā)型戰(zhàn)略 ：企業(yè)的運作焦點是放在產(chǎn)品的研究與開發(fā)上， 戰(zhàn)略規(guī)劃要突出不斷地推出新產(chǎn)品， 以領(lǐng)導(dǎo)時尚潮流作為競 爭的手段（ 2）防守型戰(zhàn)略 ：防守型的企業(yè)會清楚界定其市場或者顧客， 規(guī) 劃重點會突出通過突出通過商譽，高生產(chǎn)力和低成本生產(chǎn) （包括價格手段） 來鞏固已

14、占據(jù)的市場份額， 阻止外來者加 入競爭。（3）分析型戰(zhàn)略 ：分析型的企業(yè)往往是開發(fā)型企業(yè)的追隨者， 它 們會對新產(chǎn)品進行評估， 在短時間內(nèi)生產(chǎn)已確認(rèn)受市場歡迎 的產(chǎn)品4)被動型： 被動型企業(yè)在一個保守的社會環(huán)境中較容易生存，但在一個轉(zhuǎn)變急促的社會環(huán)境中，他們很容易受到淘汰。§其中，特力屋采取“開發(fā)型”的戰(zhàn)略策劃，即將企業(yè)的運作焦點放在產(chǎn)品 的研究與開發(fā)上，戰(zhàn)略規(guī)劃要突出不斷地推出新產(chǎn)品，以領(lǐng)導(dǎo)時代潮流作為 競爭的手段。特力屋重視產(chǎn)品創(chuàng)新，營銷模式多種新穎，可以此推斷其為開 發(fā)型經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃模式。§宜家共同采用“開發(fā)型 ”和“防守型”戰(zhàn)略，一方面，宜家擁有自己的設(shè)計 團隊，進

15、行產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新：另一方面，宜家通過低成本生產(chǎn)手段來鞏固 已占據(jù)的市場份額。5、 SWOT 分析法SWOT 分析法又稱態(tài)勢分析法。 早在 20 世紀(jì) 80 年代初由舊金山大學(xué)的管理 學(xué)教授提出來的， 他是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情 況的方法。 SWOT 分析是把組織內(nèi)外環(huán)境所形成的機會( Opportunities)， 風(fēng)險(Threats)，優(yōu)勢(Strengths),劣勢(WeaknesseS四個方面的情況， 結(jié)合起來進行分析， 以尋找制定適合本組織實際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的方 法。人力資源SWOT分析是指企業(yè)為了提升人力資源的競爭力，而進行的 對人才選、用、育、留等

16、方面在這四個方面的分析。解決問題的對策1. 特力屋的外部環(huán)境存在哪些機會？其面臨哪些外部的威脅？ 機會（opportun）y市場空間： 家居軟裝飾空間很大，而且現(xiàn)在國內(nèi)飾品行業(yè)還缺乏叫得響的國 際品牌銷售種類： 銷售的商品種類齊全，而且檔次較高，顧客能在這里買到所 有的家具用品自 2008 年金融危機以來，樓市下跌，政府積極救市，出臺相關(guān)政 策鼓勵居民購房。家居業(yè)是地產(chǎn)的下游產(chǎn)業(yè)，其興衰與地產(chǎn)行業(yè)有緊密 的聯(lián)系，所以從大環(huán)境來說是特力屋發(fā)展，趕超同行的絕佳機會。特力 屋獨特的產(chǎn)品多樣化銷售模式會占領(lǐng)大部分的消費市場，因為它們風(fēng)格 不單一，這樣就使消費者有更多的選擇空間。從去年年底開始，百安居

17、計劃關(guān)店 22 家，好美家敗走北京、家得寶人事動蕩直到現(xiàn)在，一位上 海的廚衛(wèi)經(jīng)銷商還在感嘆：“即便房價沒有水分，買完房就裝修的又有 多少？競爭對手的蕭條戰(zhàn)績直接大大減少了特力屋擴大規(guī)模，取得更大 發(fā)展的阻力。特力屋公司在 2004 年進入中國內(nèi)地市場以后，年銷售額 平均增長近 20%，良好的經(jīng)濟形勢為下一步發(fā)展提供了經(jīng)濟基礎(chǔ)和動力。 威脅（threat©n同行競爭 ：來自同行的競爭，尤其是宜家家居。特力屋與宜家都是家居超市 模式，銷售的產(chǎn)品種類都屬于“軟裝飾”，而且宜家家居占 43%的市場份額價格劣勢： 價格相較宜家較高，不為大眾接受。事物都有兩面性，與機會并 存的是威脅。其最大的競

18、爭對手宜家，進中國 11 年，它已成為國內(nèi)最知 名的軟裝品牌，其簡潔明快的北歐風(fēng)格也培養(yǎng)了一批忠誠的粉絲。 “宜家模 式”幾乎已成為連鎖軟裝賣場的標(biāo)準(zhǔn)。極高的市場占有率直接制約了特力屋 的蓬勃發(fā)展。最近軟裝巨頭宜家斥資 7.9 億人民幣在北京大興區(qū)拿地，除出 租部分，預(yù)計新賣場營業(yè)面積高達 4.7 萬平方米。特力屋的幾個主要陣地也 是宜家重點擴張的市場。特力屋面臨著極大的挑戰(zhàn)。特力屋采取多樣化的產(chǎn) 品，產(chǎn)品更新周期短，這樣就增加了管理成本， 從而抬高了軟裝的市場價格， 價格高就給了競爭對手淘汰自己的機會。路邊攤和網(wǎng)店，一批善于模仿的特 殊競爭對手直接被特力屋以新穎獨特取勝的戰(zhàn)略沉重打擊。2.

19、與競爭者相比特力屋有競爭力嗎？請闡述你的理由。（ 1）風(fēng)格獨特 ： HOLA 特力屋是一家超大型的美式家居生活館，以平實的 價格提供顧客精致且獨具風(fēng)格的家用家飾商品， 開架式陳列滿足顧客一站購 足的需求，并透過情境式擺設(shè)，提供顧客居家布置，組合搭配的創(chuàng)意靈感及 全球最新居家流行時尚訊息。（2）合理庫存： 強勢的特力屋在訂貨上采取了小批量、多批次的方式，這 樣它自己就不用背上太多的庫存，即便趨勢預(yù)判失誤，也可以及時減損。而 它的一個競爭對手多樣屋的市場部經(jīng)理方龍旗表示， 無法掌控經(jīng)銷商也是 許多設(shè)計師品牌小店無法做大的根本原因。（3）差異化戰(zhàn)略模式 ：作為臺灣最大家居品牌，特力屋在內(nèi)地的逆勢擴張

20、 中選擇了差異化的競爭方式。他們的策略是在不做入門級產(chǎn)品的前提下，分 為物超所值型和可負(fù)擔(dān)的小奢華?？蛻魧哟伪仍O(shè)計師品牌來得多元。（4）合理的營銷策略 ：想保證“物超所值”，就必須對上游具備一定談判 能力。為了突出自己對時尚的高敏感度，特力屋把前哨站插在了紐約，當(dāng)?shù)?設(shè)計團隊會提前 12 個月發(fā)布季度流行趨勢，再交由國內(nèi)設(shè)計團隊修改。雖 同屬家居建材行業(yè)，特力屋卻選擇了與宜家、百安居不盡相同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和 經(jīng)營策略。如宜家主推家具，而特力屋的小擺設(shè)、裝飾品占到了八成以上， 從一開始就把所有的精力都用到了軟裝業(yè)務(wù)上。 這也讓他們在這個競爭激烈 的行業(yè)里活得有滋有味。正如他們的廣告詞：“我們銷售的是

21、生活方式。” 既然售賣的是“生活方式”，那么產(chǎn)品就一定要走到生活方式之前。它們集 結(jié)了一系列的設(shè)計師品牌，采取經(jīng)銷制，自己管控終端售賣。這些公司在國 內(nèi)卻沒有將各品牌捏合，采用的是專柜收租模式。（5）銷售渠道管理： 對于消費升級的家飾用品來說，消費的季節(jié)性表現(xiàn)得 非常突出。往往高成本開一個店，只有國慶、圣誕等幾個固定的節(jié)假日營業(yè) 額比較突出，平時的生意則顯得一般。此外，此類商鋪的區(qū)域性特征也很明 顯。特力屋在建立 B2C 電子商務(wù)業(yè)務(wù)的初期就規(guī)范了線上線下統(tǒng)一的零售 價格體系，推出了覆蓋整個渠道的管理體系。線上線下的價格體系是統(tǒng)一無 縫對接的，這樣便使曾經(jīng)最擔(dān)心的問題在一開始就迎刃而解。并且，

22、它也在 著手建立一個專門針對網(wǎng)購的商品體系， 通過商品區(qū)隔加強線上商品的競爭 力，并將網(wǎng)購體系與實體店的庫存進行對接。3. 特力屋目前的優(yōu)勢和劣勢各有哪些？從長遠發(fā)展來看，特力屋的戰(zhàn)略應(yīng) 重點從哪些方面進行調(diào)整？4.優(yōu)勢（Strengtl）B&Q 特力屋在臺灣的發(fā)展因其既較好引進歐洲最新居家修繕的觀念的 同時也為 臺灣軟裝行業(yè)注入 DIY 特色， 并更以服務(wù) 作為其企業(yè)經(jīng)營 之理念，使得 B&Q 品牌深入民心。特力集團以其名下 HOLA 特力屋打 入中國市場，成功延續(xù)了臺灣發(fā)展的優(yōu)勢模式，這使得其在內(nèi)地諸多軟 裝同行中脫穎而出?？偨Y(jié)其發(fā)展模式我們可以看到特力屋優(yōu)勢有以下幾 點八

23、、在營銷方面 ：§賣場 DP 點& “夢想家園” ：進入特力屋賣場的人都會不自覺被一種溫 馨舒適的感覺所吸引。這就是特力屋營銷的一大特點，統(tǒng)一的賣場規(guī)劃 以及設(shè)計。特力屋對于貨架設(shè)置采取統(tǒng)一且彈性的格式要求；各分店所 有產(chǎn)品線及走道的安排仍依照各分店營業(yè)坪數(shù)的大小進行調(diào)整。就產(chǎn)品 線和貨架設(shè)置而言，貨架設(shè)置而言，貨架是依產(chǎn)品線規(guī)劃，產(chǎn)品線會依 營業(yè)額不同規(guī)劃在主要和次要的地方。 其次，特力屋賣場設(shè)計首重溫暖， 被尊重的感覺。明亮的光線，挑高的設(shè)計讓人感覺到“家”的溫馨。中 國區(qū)總經(jīng)理顧億華說到，特力屋買東西賣的是一種情感體驗，是一種生 活方式，他們把這種生活體驗叫做 DP點，

24、每一個DP點的陳列要把它當(dāng) 成在家里面的感覺，而不只是把商品放在貨架上而已，要呈現(xiàn)出真正有 人要用那個刀叉或者是碗賣場氛圍的營造對于特力屋來說十分重要， 首先他們希望賣場給消費者一種夢想家園的感覺從而激起消費者購買的 欲望，同時將企業(yè)經(jīng)營理念“生活家藝術(shù)”很好的傳遞給消費者。其次，對賣場的設(shè)計注重在短時間內(nèi)讓顧客了解 HOLA 提供的商品，并 且明了自身需要什么，同時也讓顧客在最短的時間內(nèi)買到他要的東西 這三個層次說來簡單，里面卻包含著無限的學(xué)問。§弋理國外知名品牌：對于HOLA特力屋來說，這不得不是相比較于IKEA 宜家的一大優(yōu)勢。特力屋在內(nèi)地銷售擴張中采用“一站式”營銷模式， 所

25、謂一站式，即在一個營業(yè)點滿足顧客多種不同需求，無須再找第二家 店。這種營銷方式對于其競爭者來說無疑有著極大的殺傷力。正是因為 這種“一站式”銷售模式，特力屋銷售的自有品牌商品只占四成，其余 商品均為各國特色暢銷品牌，不僅局限于歐美，特力屋采購范圍涉及全 球，公司每年會到各地去搜尋品牌，以豐富產(chǎn)品線。目前，特力屋代理 了超過100家知名品牌，分布在布藝，餐茶，小家電等 16個品類中。除 了少部分專柜外，進店品牌中85%以上都是特力屋直接經(jīng)銷。§ “常換常新”：“如果一家賣場不提供某種風(fēng)格，就一定要提供很多選 擇”區(qū)別于宜家長期一貫明確的“簡約，清新，自然”的北歐風(fēng)的商品 定位。特力屋會

26、根據(jù)季節(jié)去調(diào)顏色設(shè)計花色，使消費者有更多的選擇， 也更加踐行了 DIY的銷售模式。例如09年特力屋推出“春織花漾 Flower Blossom”春夏新品。其中，象征純真年代的粉嫩色將充盈居家，而HOLA 特力屋推出的獨家花版布藝織品則作為明星商品正式閃耀上市，營造出 具有現(xiàn)代感的鄉(xiāng)村田園氛圍；像這樣的發(fā)布會特力屋每年會有兩次，為 了提升自己的時尚流行度，特力屋把前哨站插在紐約，這使得其在一定 程度上引導(dǎo)著家居時尚潮流。值得一提的是 HOLA特力屋每季推出的趨 勢風(fēng)格，都著力與為消費者呈現(xiàn)物超所值的居家生活享受，透過居室布 置中風(fēng)格元素的替換，提供不同的搭配方案完成居家的變裝，使得客廳、 臥室、

27、餐廳、浴室在每一季都呈現(xiàn)風(fēng)格的變化。消費者完全可以根據(jù)自 己的需求對家品進行Mix&Match,發(fā)揮單品的力量，呈現(xiàn)居家的驚喜。特 力屋中國區(qū)總經(jīng)理助理蔣美蘭在面對媒體采訪時曾說，特力屋宣揚的軟 裝理念，就是告訴消費者，不要再把自己的家打扮得像賓館或是凡爾賽 宮，其實你的家應(yīng)該有自己的風(fēng)格，能夠“常換常新”。軟裝的優(yōu)勢就 在一個“換”字。親切的專業(yè)咨詢服務(wù)：特力屋提供一系列有關(guān)居家修繕，美化家庭及市 內(nèi)裝潢的咨詢與服務(wù)。在室內(nèi)設(shè)計咨詢方面，有專業(yè)人士免費提供材料， 色彩，樣式選擇搭配的咨詢服務(wù)，滿足顧客居家修繕，美化家庭的需求。 家居美學(xué)講座：家居美學(xué)講座是HOLA特力屋的一項傳統(tǒng)活動

28、，特力 屋每周末都會在各門店免費舉辦，教育消費者一些居家布置及生活的小 知識、巧方法，以傳播居家生活的理念，提高生活品質(zhì)。如煮咖啡、泡 花茶、居家收納、蠟燭妙用、自制飲品、居家開運等講座都頗受消費者 喜愛和好評。特力屋還會經(jīng)常邀請一些專業(yè)的老師來賣場進行現(xiàn)場的講 座，讓消費者可以與專業(yè)人士面對面接觸，既保證了講座的質(zhì)量又有現(xiàn) 場的互動，頗受大家的歡迎。HOLA特力屋舉辦的講座不收取任何的費 用，而且不帶有商業(yè)色彩，完全是一種公益行為。這樣特力屋在消費者 心中有了一定的地位。專家與消費者面對面地交流：HOLA特力屋利用自身的行業(yè)優(yōu)勢，特別 邀請到具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)人士來和消費者做溝通，配合當(dāng)季時

29、令和流行趨勢選擇各種豐富多彩的主題，以專業(yè)的角度給大家居家裝飾、選購 商品、居家DIY等方面的建議。提供居家布置 MIX & MATCH:組合搭 配的創(chuàng)意靈感及全球最新居家流行的時尚訊息。在HOLA特力屋舉辦的講座里，消費者能更好的享受生活的變化和美好，用實用的生活概念、 多樣的商品風(fēng)格與選擇，營造更具生活藝術(shù)的家，分享美好的居家生活。正是通過這樣多樣化、特別的、獨特的營銷方式，使得特力屋在與其他同行競爭中有著一定的優(yōu)勢以及固定的顧客群體。在企業(yè)管理方面：重視建設(shè)獨特的企業(yè)文化、企業(yè)風(fēng)格：特力屋的口號是：生活*藝術(shù)*家。正應(yīng)其企業(yè)名稱一House of living arts.美輪美奐

30、的賣場環(huán)境、精致的 商品、舒緩的賣場音樂。一些不經(jīng)意的點綴，一些新奇的商品，員工的 一個微笑，一切都在營造著“家”的感覺，溫馨浪漫、爽心悅目。無論 是視覺，還是聽覺，或觸覺，都在感受著“美”，傳遞著“美”，讓人 不自覺的陶醉其中。可以說，HOLA特力屋就是一直在這種享受居家生 活，享受生活藝術(shù)的企業(yè)核心文化下不斷發(fā)展。這種特色文化也貫穿企 業(yè)發(fā)展的方方面面，包括戰(zhàn)略目標(biāo)，外部形象，服務(wù)意識，人才戰(zhàn)略， 管理理念等。例如，特力屋戰(zhàn)略目標(biāo)為打造適合華人生活方式的最大家 居賣場品牌，服務(wù)意識強調(diào)給顧客“家”的溫馨感，管理理念更是強調(diào)“家庭聚餐”“企業(yè)是家”等。培養(yǎng)團隊創(chuàng)新能力：軟裝行業(yè)中產(chǎn)品設(shè)計非常

31、重要同時特力屋在發(fā)展過 程中強調(diào)“差異化”的競爭策略以及其廣泛的消費群體，這些都要求其有較強的創(chuàng)新能力。特力屋的高管曾說，成功來自于一群英雄，團隊合 作是特力屋擁有較強創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。重視提高同仁的專業(yè)能力：特力屋對員工的素質(zhì)要求非常高，這并非我 們一般認(rèn)為賣東西就可以了，它要求有非常專業(yè)的背景。對于風(fēng)格的掌 握，對于美學(xué)的發(fā)展，對于居家理念的彰顯，其實有很大的底蘊。通過 訓(xùn)練，同仁懂得怎么插花，懂得怎么搭配，懂得怎么配色，這樣才能真 正把軟裝這個行業(yè)所謂專業(yè)的服務(wù)凸現(xiàn)出來。培養(yǎng)同仁“美”的感受， 這路其實很長，不是一般說就可以的，不是說今天插花就代表對這個行 業(yè)就認(rèn)識了，要懂得怎么樣運用所謂

32、的五覺。"五覺"就是所謂的視覺、 聽覺、觸覺、味覺，這五覺必須全部一起運用。特力屋開設(shè)多種培訓(xùn)班 讓員工感受到最基本架構(gòu)的培養(yǎng)。在干部培養(yǎng)這塊他們投入力度很大。重視自有品牌的建立：雖然在整個銷售中自有品牌僅占四成。但特力屋 表示在今后的市場競爭中，他們會以自有品牌為核心競爭力，逐步提高 其在總銷售額的比例。目前HOLA特力屋擁有自有品牌有“Live for Nature 綠色部落”與“ HOLA HOME ”。有毅力有信心培養(yǎng)細(xì)分市場和大眾消費意識：特力屋行銷副總蔣美蘭說，在內(nèi)地，很多家庭的窗簾七八年都不會換，是因為很多家庭在早些年裝 修時，窗簾就是安裝成了固定式。而在臺灣

33、，軟裝店里賣得最好的是DLY 窗簾，100多塊人民幣，每逢換季會有很多人換窗簾。春天的時候可以換 粉紅色、夏天可以換綠色，秋冬可以換金黃或者紫色。因此，這就是告 訴消費者需要軟裝的理由，這也是特力屋開拓內(nèi)地市場賺錢的理由。不 僅如此，浴簾、吊燈、茶杯、沙發(fā)罩、花盆等等都是可以依據(jù)季節(jié)更換 的，因此我們可以理解為軟裝即是引導(dǎo)消費者產(chǎn)生隨時改變家的個性和 表情的想法。然而在內(nèi)地?fù)碛羞@種消費想法的人群很少，軟裝才剛剛開 始起步發(fā)展，特力屋要想站穩(wěn)腳步必須耐心積極的引導(dǎo)大眾消費，改變 其消費意識。特力屋在臺灣省整整賠了五年，但到了第六年，成了臺灣 數(shù)一數(shù)二的零售企業(yè)，業(yè)績翻倍增長?，F(xiàn)在的臺灣特力屋就跟

34、家樂福一 樣，顧客進店都在搶購。經(jīng)過5年的培養(yǎng)，大家才明白，原來抱枕、窗 簾是需要換的。特力屋高層管理人員對特力屋大陸市場的開拓有著十足 的信心，他們相信經(jīng)過耐心努力是可以培養(yǎng)細(xì)分市場和大眾消費意識的。兩岸聯(lián)采，加強優(yōu)勢：整合大陸和臺灣兩地的優(yōu)勢資源，實現(xiàn) 1 + 1 > 2 的最大效應(yīng)，積極地在全球范圍內(nèi)甄尋優(yōu)秀供應(yīng)商，實現(xiàn)持久友好的合 作，引進國際一線的商品，首先在商品特色上實現(xiàn)差異化，讓消費者享 受到“負(fù)擔(dān)得起的奢華”，更以專業(yè)的精神和對流行風(fēng)潮的敏銳嗅覺， 引領(lǐng)時尚家居潮流趨勢，走在軟裝布置風(fēng)尚的最前沿。對于目前家居軟 裝市場同質(zhì)化嚴(yán)重的情況下，這樣的采購戰(zhàn)略，無疑使HOLA特力

35、屋拉 大了與其它同業(yè)競爭的差距。其次，兩岸聯(lián)采的最大優(yōu)勢在于，使整個 采購系統(tǒng)滿足了兩岸軟裝家居館的需求，規(guī)?；?yīng)足以令采購成本降 低，將物超所值的特色產(chǎn)品帶給兩岸的消費者。此外，兩岸聯(lián)采形成的 規(guī)模效應(yīng)，也有利于同優(yōu)秀供應(yīng)商的長久合作，奠定了堅實的產(chǎn)品供應(yīng) 鏈基礎(chǔ)，這對于零售企業(yè)來說，無疑成為最重要的優(yōu)勢之一。合理庫存 合理庫存的優(yōu)勢在于降低倉儲成本，加速貨物流轉(zhuǎn)速度，避免庫存引起 的貨物貶值成本等，從而達到利益最大化。強勢的特力屋在訂貨上采取 了小批量，多批次的方式，這樣它自己就不用背上太多的庫存，即便趨 勢判斷失誤，也可以減少損失。劣勢(weakness)但是在與國際大品牌競爭中，HO

36、LA特力屋還是顯現(xiàn)出它的不足之處來。規(guī)模：最突出點就在于其“規(guī)?！钡牟粔虼?。會員制度：它的會員待遇上遠遠不如IKEA做的好。特力屋的會員除了 能經(jīng)常受到DM雜志和短信外并沒有其他特殊待遇。而它的最大的競爭 的對手宜家在對待會員方面，除了定期雜志短信外，還有每月精選的宜 家家居產(chǎn)品的會員價，宜家餐廳從周一到周五還向會員提供免費現(xiàn)磨咖 啡，并且可以免費續(xù)杯當(dāng)然還有令人心動的瑞典特色食品。消費人群：其次因為其商品本來就比較貴，再加上它進軍內(nèi)地市場時間 不長，品牌多而雜，沒有像宜家那樣培養(yǎng)一群忠實粉絲。§營銷理念:特力屋追求“常換常新”這是它區(qū)別于其它軟裝行業(yè)的獨特之處，但是 對于內(nèi)地市場，

37、消費者“節(jié)約，精簡”的傳統(tǒng)意識較強。這一優(yōu)點也在 一定程度上對其發(fā)展造成阻礙。雖然，特力屋盡力引導(dǎo)大眾消費意識， 使其接受其換季換搭配的理念。但這畢竟需要一定的時間與精力。 戰(zhàn)略重點調(diào)整經(jīng)營業(yè)務(wù)組合：軟裝為重點，小擺設(shè)，裝飾品突出。經(jīng)營地域：以華東華北為主逐步向全國擴張 。組織發(fā)展方向：進軍國際市場，創(chuàng)建世界家居品牌4、特力屋發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)應(yīng)該如何確定？下一步要采取的戰(zhàn)略行動和擬 達到的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是什么？請你為特力屋提出一個有利于未來發(fā)展的 戰(zhàn)略方案。注重市場的差異性：特力屋的本源市場臺灣就是一個市場，一個層 次。而大陸市場它的每一個部分都有著不同的消費文化，不同的消費者 喜好。所以特力屋入

38、住大陸就是進入一個新的城市， 進入一個新的國家, 必須從頭學(xué)起。如果就兩個市場的比較來看，大陸實際是一個多元化、 國際性，同時具有前瞻性的一個市場，臺灣市場是小而精，小而美，它 是可以賺錢的，但整個市場規(guī)模是做不大的，差異性就在這里。中國作 為全世界各大集團爭相進入的市場，說明其有前途，因此特力屋就應(yīng)該 在這方面樹立絕對的信心。特力屋是家居建材業(yè)，就是在住的地方尋求 機會。中國近年來GDP雙位數(shù)字的成長，三產(chǎn)的比例成長空間大，中 國目前的三產(chǎn)比例排第一，如果要跨過所謂 70%的門檻，中間發(fā)展的程 度還有非常大的空間，因此要把握目前大陸的強大市場，積極的擴大在 大陸的發(fā)展。因地制宜，根據(jù)市場的差

39、異，確定更加適宜大陸的市場戰(zhàn) 略目標(biāo)。本地與外資競爭： 應(yīng)該可以看到，在大陸，目前家居建材業(yè)的競爭 還是相當(dāng)?shù)募ち遥藭r，特力屋就應(yīng)該拓展自己產(chǎn)品的特色，走與眾不 同的路線，增強競爭力。看重產(chǎn)品的價值： 在制作新的戰(zhàn)略目標(biāo)的時候，就應(yīng)該更加的注重 產(chǎn)品的質(zhì)量，以良好的質(zhì)量形象在消費者心中留下好印象。注重技術(shù)的創(chuàng)新： 創(chuàng)新是一個企業(yè)能夠在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境下生存的 必須，沒有創(chuàng)新，一個企業(yè)是不會有好的發(fā)展的，只有不斷的創(chuàng)新，才 能在同行的激烈競爭中得以存活下來。所以，面對宜家等國際化大品牌 的強勢打壓，特力屋在新的發(fā)展戰(zhàn)略上就應(yīng)該走創(chuàng)新的路線，以創(chuàng)新贏 得市場。下一步要采取的戰(zhàn)略行動：技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)造

40、屬于自己的特色，全面的向大陸擴張。在現(xiàn)有的業(yè) 績跟現(xiàn)有的門店上面提高效益，做強做大。開展更多的商業(yè)模式，開始 網(wǎng)絡(luò)銷售。持續(xù)開新店，對于在上海、北京、深圳三個城市的布點，相 對而言還有很大的空間， 還會在上海、北京、深圳這幾個城市持續(xù)布點。 進入最重要的城市。發(fā)展一些新型的品類。開始有很多這種健康無毒無 害的一些商品。另外當(dāng)然還會把去年持續(xù)比較強勁的品類再做延展。結(jié) 合兩岸聯(lián)采的資源， 然后把兩岸采購的資源整合之后， 提供給 HOLA 特 力屋比較有效的產(chǎn)品競爭力，然后接著能透過即將開展的網(wǎng)絡(luò)銷售。擬達到的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是什么？提高自己產(chǎn)品的特色。擴大在中國大陸的市場。開始網(wǎng)絡(luò)銷售，做到線 上跟

41、線下的商品銷售的配合，跟商品營銷的配合。增強市場競爭力，提高經(jīng) 濟效益。特力屋有利于未來發(fā)展的戰(zhàn)略方案。質(zhì)量方面應(yīng)該一如既往的得到有效保證。完善售后服務(wù)，良好的服務(wù)態(tài)度，樹立完美的企業(yè)形象。積極的進行技術(shù)的創(chuàng)新，盡快的生產(chǎn)出屬于自己的專利產(chǎn)品，擴大品牌效應(yīng)。 盡量的擴大市場，讓自己的產(chǎn)品走出國門，面向世界。發(fā)展產(chǎn)品的新類型，拓寬產(chǎn)品品種，增加產(chǎn)品的覆蓋面。走多重的銷售路線，通過電視、網(wǎng)絡(luò)和柜臺等多種渠道，加大產(chǎn)品的銷售量。更加注重商品的人性化設(shè)計，更多的從消費者的角度來考慮他們的需求，珠 海總產(chǎn)品的舒適度和實用性。走綠色環(huán)保的路線，應(yīng)用環(huán)保材料生產(chǎn)出更加將康的產(chǎn)品。積極的和相關(guān)的企業(yè)合作，提高

42、經(jīng)濟效益。三、分析的結(jié)論及其推論結(jié)論:1 追求高績效的計劃 （ 1）領(lǐng)導(dǎo)與員工的統(tǒng)一： 戰(zhàn)略是企業(yè)在未來一段時間內(nèi)要實現(xiàn)的遠景目 標(biāo)?？冃Э己藢⑦@個綜合目標(biāo)進行逐級分解，使每一名員工都承擔(dān)起企業(yè)的 戰(zhàn)略任務(wù)。良好的績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)起著非常重要的作用。在企業(yè) 的績效管理工作中，要想考核獲得良好的效果，首先必須要做到領(lǐng)導(dǎo)與員工 的統(tǒng)一。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)與員工雙方要建立一種利益同盟的關(guān)系。只有從員 工到領(lǐng)導(dǎo)都能正確地理解和接受工作目標(biāo)，達成共識，績效考核才能實現(xiàn)。（2）業(yè)績與態(tài)度的統(tǒng)一： 有著良好業(yè)績的員工，多數(shù)態(tài)度都是端正、積極 的。但是，不是所有的好業(yè)績都來自于端正的態(tài)度， 有些也是通過不

43、擇手段， 甚至是通過投機取巧或以傷害企業(yè)和同事的利益換來的。因此，要獲得員工 和企業(yè)的高績效，就應(yīng)該追求員工業(yè)績與態(tài)度之間的統(tǒng)一。（3）過程與結(jié)果之間的統(tǒng)一： 為了讓績效管理真正給企業(yè)帶來高業(yè)績，就 必須做到結(jié)果與過程之間的統(tǒng)一：既在管理過程中強調(diào)結(jié)果，又注重過程中 的溝通與反饋。2 尋求最適合的市場營銷戰(zhàn)略方式第一種武器：成本控制宜家的成本控制可以說是宜家所有文化的軸心， IKEA 的研發(fā)體制也非常獨 特，能夠把低成本與高效率結(jié)為一體。 IKEA 發(fā)明了“模塊”式家具設(shè)計方法， 這樣不僅設(shè)計的成本得以降低（因為基本每一種設(shè)計都是可制造的，不會因 為大量的設(shè)計方案不具備可實施性而去莫明地浪費成

44、本），而且產(chǎn)品的成本也能得到降低（模塊化意味著可以大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模物流）。 此外，在 價格先行的導(dǎo)向下，宜家鼓勵供應(yīng)商之間競爭，并且努力在全球市場尋找勞 動力更加低廉的供應(yīng)商。最后，宜家還將利用邊際環(huán)節(jié)降低成本。這其中有兩個最明顯的事例。 “改變其實很容易”。 每天乘坐電梯上下總要仔細(xì)“咀嚼”宜家在中國市場 營銷策略的要義。第二種武器：品牌控制。對于絕大多數(shù)零售商而言，制造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是 一個有益的補充部分，絕不可以“喧賓奪主”。無論是沃爾瑪還是家樂福都 是如此。這實際上就意味著僅僅控制了品牌的渠道， 卻無法控制品牌的權(quán)益。 然而，宜家并不滿足于僅僅控制哪怕是全球最大的家

45、居產(chǎn)品渠道，它更希望 自己的品牌以及自己的專利產(chǎn)品能夠最終覆蓋全球?；诖朔N理念，宜家一 直堅持由自己親自設(shè)計所有產(chǎn)品并擁有其專利， 每年有 100 多名設(shè)計師在夜 以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產(chǎn)品、 全部的專利”。 所以對于宜家而言， 絕不會存在所謂的“上游制造商”的壓力， 也沒有任何一家制造商能對它進 行所謂的“分銷鏈管理”。第三種武器：管理控制。宜家品牌的塑造和低成本運作模式的成功離不開它成功的管理模式。 宜 家集團的經(jīng)營管理原則分為“有形的手” （ 一切看得見的商店、商品等 ） 和 “無形的手” （ 經(jīng)營理念和管理流程 ） 。宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司擁有宜家機構(gòu)所有 的商標(biāo)、品牌、專利等知識

46、產(chǎn)權(quán)，是宜家機構(gòu)的“精神領(lǐng)袖” ( 無形的手 ) 在商品通路管理上善于利用自己對制造廠商的影響力，為家具制造商營造 “賽馬”機制，對自身的“零售終端”身份實現(xiàn)超越。這是一種經(jīng)過實踐證 明比較成功的管理模式，進入中國后宜家沒有對它進行徹底的“大換血”， 而是在適應(yīng)中國本土化的過程中作了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 宜家的通路策略是絕 對的不打折扣的直銷，為了保證對產(chǎn)品價格、銷售記錄、專利權(quán)的維護以及 整個銷售體系的額控制，宜家一直拒絕對旗下的產(chǎn)品進行批發(fā)，對大宗團購 客戶也不提供任何“讓利”服務(wù)；另外宜家也不出租任何自己的柜臺，連餐 廳都是自己親力親為。 這種調(diào)整對宜家而言是明智的，這從 1998 年至 今宜家

47、快速增長的銷售業(yè)績上就可以得到印證。第四種武器：形象控制宜家規(guī)定了全球員工統(tǒng)一著裝，并且，宜家員工的工服是以其宜家標(biāo)志 的底色一一藍色為主色調(diào)，配以“ IKEA”的黃色為輔助色，強烈的突出工服 的視覺效果。 生產(chǎn)最大范圍連鎖產(chǎn)業(yè)制造出來的產(chǎn)品竟然成為小資們眼中最 為完美的物質(zhì)生活符號之一。理論及實踐推論關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定：1 組織的環(huán)境分析 ;(1) 外部環(huán)境：政治方面 ：比如曾經(jīng)風(fēng)光無限的印度經(jīng)濟突然之間面臨無數(shù)質(zhì)疑。印度 經(jīng)濟改革的停滯，最主要的原因就在于印度政治家們忙于爭斗，政治陷 入泥潭。政治，元老已失去銳氣 ；選舉生態(tài)影響改革計劃，印度政治 的軟弱將導(dǎo)致經(jīng)濟增長多年疲弱。經(jīng)濟方面：

48、例如在全球經(jīng)濟不振的背景下，各大奢侈品牌在最后一塊“桃 花源”中國市場也遭遇萎縮?？ǖ貋?、巴寶莉去年在中國市場的銷售增 長相繼出現(xiàn)萎縮，瑞士名表去年銷售下滑近五成，就連專營二手手袋的米蘭 站也預(yù)警去年業(yè)績或轉(zhuǎn)為虧損。消費習(xí)慣 ：不同年齡，性別，收入以及生活習(xí)慣的人有不同的消費模式。 比如今年甘肅春旱嚴(yán)重，學(xué)生自帶飲用水，村民一頓 100 元買水。而在水資 源豐富的地方，水價正常。勞動力供給： 比如中國的諸多代工廠。代工工廠的盈利模式主要依靠規(guī)模 效應(yīng)和低廉的勞動力成本，但不具備自主品牌和核心技術(shù)，也時刻面臨各種 不同的發(fā)展困境。 這些代工工廠一般解決發(fā)展的模式就是尋找下一個低成本 地。潛在的競

49、爭者 ：比如中國聯(lián)通和中國移動對中國寬帶市場的壟斷，使他們 各自獲得了很大的收益。但在以后的中國寬帶市場逐漸走向完備、開放、自 由競爭的發(fā)展道路中，很多潛在的競爭者的出現(xiàn)，將使中國移動和中國聯(lián)通 面臨巨大的挑戰(zhàn)。2）內(nèi)部環(huán)境 ：內(nèi)部環(huán)境主要探討企業(yè)運作的優(yōu)勢和劣勢，優(yōu)秀的組織運 作可以為企業(yè)帶來卓越的可能。比如第一家在美國股票市場上市的中國餐飲企業(yè) - 鄉(xiāng)村基。于 1996 年 11 月 23 日成立的它，目前已成為西南地區(qū)市場占有率最高的中式快餐品牌。 在很多中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇先做大再做強的時候， 其負(fù)責(zé)人選擇了先做強再做 大。鄉(xiāng)村基的增長速度在之前的 12 年間都很慢，到 2008 年，鄉(xiāng)村基的連鎖 門店數(shù)量只有 50 多家。在這 12年間，其負(fù)責(zé)人在開店營運的銷售環(huán)節(jié)、物 流中心和加工供應(yīng)鏈的保障環(huán)節(jié)、菜品口感和品質(zhì)的質(zhì)量環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，為 將